运营商社会渠道转型势在必行

运营商社会渠道转型势在必行徐永冬2012-10-8 14:27:20来源：通信企业管理2012年第06期社会渠道的运营、支撑和管理架构，是运营商在2G用户高速增长、以单一移动业务为主的基础上逐步建立起来的，随着全业务运营和3G业务的发展，其已不再适应市场的要求。运营商需把握行业的发展趋势，顺势而为，积极推动社会渠道转型，为运营商业务转型和发展提供新的动力。 目前存在的问题社会渠道建设和发展仍处于粗放阶段。运营商为了应对竞争，大多采取广泛布点、以点换量、以增量促存量的粗放发展策略；在如今高普及率的情况下，代理商仍然沿用惯有的思维，以自然到店的客户作为主要销售对象，营销的针对性不足；运营商对代理商的业务、技术支撑还不能适应全业务运营的需求，仍以单店销售为主，营销的有效性不强，由此带来的效率低下的问题日益显现。 代理商队伍不适应3G发展和全业务运营的要求。2G时代用户的消费特征是以语音和短信为主，3G时代是以移动互联网为载体的丰富多彩的应用为主。全业务经营后，运营商从做管道向做平台、做内容转变，强调移动业务与固定业务、互联网业务的捆绑和融合，这对社会渠道的综合能力提出了更高的要求。目前代理商工作人员的营销能力还不适应这种转变，3G发展和全业务经营在社会渠道遇到了瓶颈。 部分代理商存在严重的套利行为。由于本地运营商面临着KPI考核的压力，过分看重一时的新增用户数量，采用对代理商下达不切实际的高指标和较为极端的营销政策的简单办法追求新增用户数量，导致部分基层单位失去了约束代理商套利行为的动力，以至于套利收入成为部分代理商的主要收入来源。 部分渠道的投入与产出严重不匹配。本地的主导运营商往往对大卖场及连锁卖场等渠道实施高额的排他性补贴，其他运营商若想入驻必须付出更大的代价。而以连锁卖场为代表的渠道有其固有的营销模式，很难与运营商合拍，导致这些渠道的经营成果与运营商投入严重不匹配，造成运营商的渠道效益低下。 转型的必要性一是提高企业效益的需要。运营商的财报显示，EBITDA率呈逐年下降趋势，随着资费的逐步走低，盈利压力还将逐年加大。2011年，中国移动、中国电信、中国联通三大运营商的收入利润率分别为23.84%、6.73%、2.02%，中国电信和中国联通已进入微利时代，虽然中国移动的利润率仍然处于高位，但利润的增幅已低于收入增幅，盈利压力增大，且运营商的营销成本长期居高不下。转变营销方式，减少粗放营销带来的损失，实现精细化渠道运作，提高社会渠道的营销效率和效益，应是提高运营商效益的必然选择。 二是提高发展效率的需要。目前用户的离网率大多处于高位，部分本地运营商的移动用户月离网率甚至接近4%。用户发展的效率不高与社会渠道的销售行为有很大的关系，运营商不仅浪费了大量的财力，也空耗了大量的人力、物力资源。 三是确保代理商队伍稳定、良性发展的需要。由于社会网点高度饱和，代理商效益不断下降，部分代理商面临着生存压力。目前，中国移动社会渠道发展的用户数占新增用户的70%左右，南方联通和北方电信占90%左右，南方电信和北方联通占40%左右。实施渠道转型、提升代理商的业务发展能力和盈利能力、促进其良性发展进而保持社会渠道队伍的基本稳定，事关运营商能否稳定、持续发展。 四是全业务运营、精细化营销的内在要求。全业务运营带来了营销方式的转变，运营商普遍采用将个人移动业务与家庭、单位的其他电信业务捆绑融合的发展策略。现有的社会渠道面向不特定用户以单一业务为主的粗放销售模式将难以为继。 五是向信息化应用领域转型的需要。3G和信息化应用时代具有以信息化应用带动用户发展的显著特征，平台业务和内容应用已逐渐成为运营商追求的新增长点。从社会渠道本身来看，无论是连锁卖场还是合作营业厅，必须优化人员结构，改变经营方式。从运营商来看，必须强化对社会渠道的指导和支撑，转变管理方式。转型的可行性首先，3G市场三足鼎立的局面为社会渠道的转型提供了基础。2011年年底，中国移动、中国电信、中国联通三大运营商的3G用户分别为5160万户、3629万户、4002万户，已呈现均衡发展态势。随着3G渗透率的提高，3G用户的发展必将呈现爆发式增长，新增的3G用户将会超过2G用户，原有的2G用户也会逐步向3G转移，运营商一家独大的局面将逐步被打破，这为各运营商进行理性竞争、调整社会渠道策略、实现社会渠道转型提供了基础。 其次，3G时代使用三种不同制式手机，为社会渠道转型提供了条件。社会渠道是手机终端销售与电信业务销售天然的结合体。2G时代G网用户的市场占有率极高，G网手机几乎成为2G手机的代名词，这也造就了G网运营商的社会渠道无论从数量上还是质量上均占据主导地位的局面。进入3G时代，各运营商用户使用不同制式的手机，为各运营商社会渠道的均衡发展和转型提供了条件。 再次，手机补贴策略的采用，将促进社会渠道销售方式的转变。2011年，三大运营商对用户的手机现金补贴达到460亿元，与此同时，还存在大量的话费补贴，在可预期的未来，手机补贴策略还会被继续采用。这种以机卡捆绑为主的销售方式，颠覆了2G时代以用户自购机、机卡分离销售为主的模式。运营商强力介入后，手机终端的市场化形态发生了改变，卖场在社会渠道中的地位面临着挑战，将促使以卖场和合作营业厅为代表的社会渠道营销和运作方式的转变。 最后，运营商向网格化、微区域化营销的转变，为社会渠道转型提供了支撑手段。全业务运营后，运营商均将网格化、微区域化营销作为精细化营销的切入点，并开发使用了电子化支撑系统。例如江苏电信CSS（协同营销支撑系统）的使用，为网格化精细营销提供了系统支撑，也为运营商对社会渠道发展和支撑方式的转型提供了必要的手段。 转型的方向重新定义社会渠道类型，实现2G与3G、单移动业务与全业务的全面、协调发展。由于2G与3G将会在较长时期共存，运营商可根据社会渠道的人员结构、营销能力等状况，将其细分为以2G为主和以3G为主的渠道。在以3G为主的社会渠道中，选择和着力培养一批符合全业务经营和信息化应用需求的渠道，建成一批与运营商共同发展、融为一体的基本队伍，逐步形成“全业务发展渠道、3G发展渠道、2G发展渠道、各类渠道向下兼容”的梯次结构体系，对各类渠道采用不同的扶持政策、支撑手段和营销策略。 重新进行渠道规划，实现社会渠道的合理布局。将运营商自营渠道、社会渠道进行整体规划，梳理社会渠道与自营渠道的关系，合理安排自营渠道与社会渠道的比例关系。对运营商来说，既要确保对用户的全覆盖，又要从目标用户、渠道布局、支撑体系、营销政策、佣金标准及考核体系等方面进行系统的设计和有效的区隔，避免渠道冲突。同时，要重新制定并严格执行各类网点的准入标准，对现有网点的运营情况进行全面评估，有步骤地淘汰一批效率低下、效益不高、能力不足的网点，实现渠道数量与存量用户规模、新增用户规模相适应，渠道质量与营销方式、业务要求相适应，不要过分追求网点数量。 整合运营商与代理商的资源，实现真正意义上的协同营销。对运营商而言，要利用网格化协同营销系统，由运营商统一策划个性化的营销行动，梳理出目标用户和目标业务，实现派单营销。要与社会渠道人员进行有效协作，将社会渠道改造为运营商营销链中的重要一环，实现营销链的纵向协同。要与社会渠道进行合理的分工和有效协作，实现各渠道间的横向协同。此外，还要整合内外部资源，对具备条件的社会渠道开放面向单位用户的营销资源，实现对全用户的协同。总之，要将社会渠道改造为网格化营销体系中的重要节点，融入运营商各项营销活动中，实现单点销售向协同营销转型。 建立社会渠道考核的新机制。对全业务经营的社会渠道，要在原来以新用户发展量为主的KPI指标体系基础上，引入网格用户渗透率、网格用户收入为主要内容的指标，建立以增量