职务分析(段本).ppt

人力资源管理职务分析,安徽大学管理学院段华洽,大纲:工作分析基本概念工作分析理论基础及角度工作分析内容工作描述工作说明书工作分析方法工作分析程序,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,注：1.中间为抽象出的人力资源管理流程，实际运作为一循环系统；2.限于篇幅，此图只展示了各体系之间运作的主要关系。,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训制度,培训体系,课程设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位说明书,任职资格标准,任职资格等级制度,职业化行为评价体系,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展计划,薪酬制度,薪酬体系,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,企业人力资源管理模式支持系统在日常管理中的应用,岗位设计在企业岗位管理流程中的位置,明晰业务战略,确定管控模式,设计组织架构,岗位设计/分析,岗位评估,人岗匹配,战略层面,运营层面,企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？,企业治理结构；总、分公司职责分工；组织架构；财务管控；绩效管理,部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；绩效管理,岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核,职等架构；薪酬福利,人才测评；能力管理,公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。,组织策略,管理模式,总部职责,子公司职责,部门设置,部门职能,岗位设置,岗位职责,汇报关系,总公司,子公司,子公司,市场,营销,网络,市场策划员,市场调研员,渠道管理员,客服,新产品,组织设计,岗位设计,岗位设计以组织设计为前提和基础,组织设计最终反映和落实到岗位设计,组织设计和岗位设计的关系,关键职责细分,客户关系管理；客户风险分析；客户行业分析；营销策划,贷款审查；贷后风险管理,部门的关键职责,信贷资产转让产品开发及推广；现金管理产品开发及推广；贸易融资产品开发及推广,1、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展,2、负责公司业务新产品的开发推广，为营销提供后台保障,3、负责本级经营业务的贷款审核及发放工作,关键岗位,行业1客户经理；行业2客户经理；行业3客户经理；行业4客户经理,放款操作经理；贷后管理经理,信贷资产转让经理；现金管理经理；贸易融资经理,产品,价格,渠道,促销,产品,价格,渠道,促销,根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位,某银行公司业务部岗位设置示例,组织结构图,岗位职责描述,岗位说明书,岗位名称,上下级关系,岗位目的,岗位职责,内外部联系,组织结构图,任职要求,访谈,岗位分析问卷,岗位说明书模版,示例,以组织结构图和岗位职责为基础，形成职务说明书,职务绩效薪酬的关系,职务说明书,岗位测评,地区、行业工资水平,企业战略,企业工资总水平,薪资设计,绩效考核,实得奖酬,企业,发展战略,业务更新,部门调整撤并,设计组织结构,确定编制岗位,确定人员,企业“三定”的程序,职业职业运动员,职业足球,职业篮球,职业棒球,职业曲棍球,工作族棒球手,工作,内野手,外野手,接投球手,职位,职位,职位,举例:,职务分析与职务说明书的关系,职务说明书：整理岗位分析结果的工作描述的书面文件，包括：工作基本信息、岗位设置目的、主要职责、工作环境等，以及任职资格要求（如技能、学历、训练、经验、体能等）,什么样的战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)引导我们走向愿景？,vision愿景,strategy战略,我们公司存在的目的和长期目标是什么？,怎样的组织结构设计?怎样的业务流程及管理流程能使我们实施战略？,criticalsuccessfactors关键成功要素,顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？,把组织实现战略的职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。,职务分析与职务说明书的意义：落实组织职责，支持实现组织目标,职务分析与职务说明书的意义：奠定人力资源管理体系的基础,职务分析,员工招聘,员工培训,薪酬福利,绩效管理,职业生涯规划,竞争上岗,长期激励,轮岗计划,岗位评估,人员规划,人力资源战略,职务说明书有助于解决部门内部存在的职责界定不清的问题,示例一：品控经理,现状,处理建议,现任质检经理精通产品，主要负责产品质量检验，其岗位说明书误将主管职能混入,界定经理与主管的工作内容，明确质检主管工作内容及权责，,示例二：财务协理,财务协理职位设置考虑的因素有二：一是任职人员的软硬指标尚未达到经理标准；二是为可能合适的人选留下空缺。,明确财务经理工作内容与权责，现财务协理代行经理职责，待遇不变。设立主管职位，明确权限。,职务说明书有助于解决企业快速成长过程中的人才储备、人才培养瓶颈问题,晋升,岗位轮换,高速成长类公司的人力资源来源于公司外部和内部。内部人才的梯队建设将对公司的繁荣稳定起重要作用内部岗位轮换制度及晋升制度是梯队建设的必要支持职务说明书明确了员工可轮换及晋升的职位。,职务说明书有助于节省新进员工、上级主管和培训专员的时间及精力,挑选范围过宽候选人不理解工作内容面试周期长,员工招聘,员工入职培训,员工在职训练,缺乏职务说明书,拥有职务说明书,新员工困惑较多导师指导时间长培训专员受抱怨次数多,挑选范围适度候选人误投次数减少面试周期短,新员工经常询问该做什么上级指导时间长新员工工作错误较多,新员工困惑较少导师指导时间短培训专员受抱怨次数少,新员工询问怎么做，而不是做什么上级指导时间短新员工工作错误较少,职务分析三条基本原则,针对“岗位”，而非针对“人”着重那些那些应该做的工作,而非目前正在做的分析岗位的职责，而非岗位的明细,职务分析的组织程序,组织培训，部署工作调查确定组织部门职责确定各部门的职务名称和职数（定岗）分部门的人员编制预算（定编）编制职务关系图，职系职等表组织职务调查，开展职务分析自下而上编制职务说明书人员安排到岗（定员）,职务分析的工作程序,初步调查职务信息进行现场初步考察组织面谈访问开展问卷调查补充与核实调查资料对信息进行综合处理编制职务说明书试行修订,准备工作,收集资料,分析资料,职务分析-准备工作,1、建立职务分析项目小组建立职务分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。分析人员应具有一定的经验，同时要保证他们进行活动的独立性。2、了解企业战略、组织、流程职务分析及职务说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员需要对它们有很好的理解。,准备工作,收集资料,分析资料,职务分析-准备工作,3、选择被分析部门及岗位:为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位。在进行收集之前，应与有关这一工作的员工介绍岗位分析意义、目的及过程，希望他们提供怎样的配合。4、选择信息来源:信息来源有：组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文件，岗位任职者、管理监督者、内外部客户、职务分析人员等的反馈，相似工作分析汇编、职业名称辞典等参考资料。在收集整理信息时应注意：不同来源的信息差别应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见应结合实际，不可照抄照搬,准备工作,收集资料,分析资料,职务分析-收集资料,岗位a,岗位b,岗位c,职责清单分发信件打字维修打印机,方法1：从组织、流程入手,方法2：从现岗位入手,职责清单分发信件打字维修打印机,准备工作,收集资料,分析资料,职务分析-收集资料,如何从现岗位收集资料,工作实践法,工作实践是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。这种方法适用于短期内可以掌握的工作，但是对那些需要进行大量训练才能掌握或有危险工作，不适宜采用此法。,观察法,职务分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适合的文字资料。这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。这种方法不适宜于循环周期长的工作和主要为脑力的工作；得不到有关任职资格要求的信息,准备工作,收集资料,分析资料,职务分析-收集资料,如何从现岗位收集资料,问卷法,通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调查表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基础。问卷调查表法即根据职务分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表，由岗位任职者填写后回收整理，提取出岗位信息。核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作信息的方法。,访谈法,通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。此法较适于行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位。此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。,员工日记/记录,根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息。,收集职务信息的注意事项,充分收集职务信息（部门职责、工作记录、考核记录等）如实填写职务调查问卷岗位调查问卷.doc对关键岗位进行深度面谈注意区分客观事实和主观愿望按照高效、优质要求确定工作内容和工作标准根据称职要求确定任职资格职务分析法问题清单.pdf,准备工作,收集资料,分析资料,职务分析-分析资料,分析资料:对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结，并进行必要的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。,分析资料,岗位名称分析,工作职责分析,工作环境分析,任职资格分析,岗位名称标准化，以便于了解工作性质和内容,工作内容、工作职责、工作关系,物理环境、安全与健康环境、社会环境,知识、技能、经验、体能,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,各种工作分析方法的优缺点,关键事件法,由一组专家（主管，在职者等）写下能反映出某一工作绩效优或劣的行为事例,将所有行为事例归类到相似的行为组（如处理紧急情况）,命名和定义行为类别,根据对工作绩效的关键或重要程度，给各个行为类别打分,举例：事件,晚上7时，飞机起降非常繁忙。一位顾客汗流满面地将2个大行李箱拖向办理登机手续的柜台。他向工作人员抱怨登机手续太复杂，而且效率低下。,工作人员看也不看这位顾客，便说道：如果你想轻松而快速地办理登机手续，你应该去乘头等舱。这位顾客，以及排在他后面的另两位顾客，都非常气愤。片刻之后，这些顾客便和工作人员就其工作态度争论起来，办理登机手续也由于这场争吵中断了3分钟。,怎样攥写关键事件？,将重点放在工作的行为，尽量多用行为动词，如检查、打开、回答、草拟、介绍等,避免非具体的描述，如采取适当行动,这些行为必须能区分出好的和坏的绩效,确定关键事件的目的是理解什么是好的和坏的行为，而不是确定谁是好的或坏的执行者,在描述行为时，最好讨论行为的原因和效果,职务描述的书面结果是职务说明书,确定职务说明书的格式,在职务分析的基础上，把整理好的岗位分析资料按规定的文件形式表达出来，形成职务说明书。从岗位资料收集到分析，从职务分析到编写职务说明书的过程是由繁杂到简洁、从简洁再到精确的过程。职务描述的流程如下：,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认,职务分析的角度,what工作职责，任务内容where空间位置，工作环境when工作时间长度、规律、节奏who任职资格条件forwhom所属部门、直接上级how工作设备、手段、方式why对上述分析的解释和说明,职务说明书的内容,基本概况（职务名称、职系、职等、所属部门科室班组、直接上级职务名称）工作职责（概括、简明）工作任务（具体、完整、写实、时间分配）工作标准（数量、质量、程序、时间）工作关系及频率（上下、内外、左右）工作权力（决策计划、指挥调度、监督考核、分配奖惩、沟通协调、培训指导）,职务说明书的内容,工作设施设备（使用、维护、保管的责任和能力）工作环境（场所位置、固定流动、舒适程度）工作时间（有无倒班、是否规律、加班情况）任职资格（知识、经验、能力、特长、个性）培训要求（知识、能力、态度）职务发展路线（升迁、轮转的相关职位）,工作分析的工具职务说明书,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。,工作描述,工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小。,工作环境,工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度,工作分析的工具职务说明书,职务描述岗位设置目的,确定岗位说明书的格式,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认,岗位设置目的：用简练而准确的语言来描述本岗位在单位及部门中存在的目的和作用该岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用？如果该岗位不存在，则对公司或部门造成哪些影响？格式：工作依据+工作内容+工作成果工作依据：根据工作内容：动词+工作对象工作成果：描述岗位工作达到的目的注意：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程,职务描述职责描述的注意事项,确定岗位说明书的格式,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认,工作职责以及工作所要求的最终结果岗位长期及经常性的工作按照岗位职责的重要性顺序填写,每条职责描述不超过50字,职责描述语句通常包含的内容1）动词；2）宾语；3）目的描述。如下表所示：,职务描述职责描述的注意事项,确定岗位说明书的格式,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认,职务描述反馈和确认,起草人在初步起草职务说明书后，应经过职务分析项目小组讨论确定。在讨论过程中如果有不明确的问题，还可以向相关人员进一步了解情况。小组讨论的意义在于：小组各成员对同一岗位有不同视角，他们的意见可保证该岗位说明书内容更加确切、完整，文字表达更加准确。,确定岗位说明书的格式,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认