惠普公司笔记本电脑代工模式的研究.doc

惠普公司笔记本电脑代工模式的研究复旦大学硕士学位论文惠普公司笔记本电脑代工模式的研究姓名：曹诚申请学位级别：硕士专业：工商管理导教师：石代伦20071025摘要众所周知，在最近两年中，惠普在全球笔记本行业中成功地超越戴尔，成为 全球笔记本市场占有率的第一名。在全球笔记本市场竞争日趋激烈的今天，惠普 笔记本业务如何从与Compaq合并之初的窘境，通过笔记本代工模式的持续性发 展，从而取得全球第一的位置，是值得研究的问题。其中更不为大众所熟知的是， 绝大多数笔记本电脑品牌拥有者本身并不生产笔记本电脑，而是委托代工厂 (ODM)来生产自己的产品，再贴牌销售的。本论文主要以惠普笔记本产品供应链为基础，采取对供应链环节中惠普与代 工厂及供应商的战略合作分析，对惠普笔记本代工模式的成功进入深入的分析， 总结出惠普笔记本代工模式的一系列特点，并对目前存在的问题和持续性发展提 出相应的建议。首先，分析全球笔记本行业的现状，主要从全球笔记本行业的市场格局；发 展趋势;笔记本电脑的制造业特点及笔记本电脑的制造商在中国的布局进行深入 的分析。其次，研究惠普笔记本电脑的代工模式的理论基础，包括介绍惠普公司的历 史和进程；介绍笔记本电脑的代工模式，分析惠普笔记本代工模式在运营管理上 和物流管理上及新产品研发上的特点。了解惠普公司近两年成功成为全球笔记本 市场占有率第一的成功经验。最后，分析惠普笔记本代工模式现存的问题和将要面临的挑战其中，本文 将以波特的“五力模型”为理论基础，对惠普公司所处的笔记本电脑代工行业进 行分析，并提出代工模式持续性发展的战略建议，以及对其它行业的启示。ODM，供应链代工模式，五力模型AbstractDuring the past two years, HP successfully exceeded Dell and ranked as the No.l of worldwide Notebook PC industry. Under current environment of more and more competition in the Notebook PC area, it is a crucial topic to study how HP achieved such great accomplishment from the predicament when HP merged with Compaq through the continuous development of Notebook PC ODM operation Model. At the same time, wed like to introduce the ODM (Original Design Manufacturer) in this article because most people only know the brand of notebook but dont know who actually build itBase on the supplier chain of HP Notebook PC, this article will study the success of HP Notebook PC business by the strategy cooperation between HP and ODMs, and summarize a series of advantage of HP Notebook PC ODM operation model. On the other side, it will study current problems of ODM operation model and further continuous development, and provide ihe related suggestions.Firstly, analysis the current situation of worldwide Notebook PC industry, majority from worldwide Notebook PC maritet share, the tendency of development, the Characteristic of Notebook PC manufacture and the location of Notebook PC manufacturer.Secondly study the ODM operation model of HP Notebook PC business, including the introduction of HP history, Notebook PC ODM operation model， analysis the advantage of HP Notebook PC ODM operation model about the routine operation, logistic, new product development, understand the successful experience about HP becoming the no.l of worldwide Notebook PC supplier.Lastly, analysis the problems HP face recently for the Notebook PC ODM operation model and challenge for future continuous development, provides the strategy suggestion. This article will base on Porters “Five Force Model to analysis the Notebook PC industry, and inspire best practice for other industry.KEYWORDS： Notebook, ODM，Supply Chain , Five Force Model052025285 g诚B普公司笔记本电脑代工模式的研究1前言 1.1研究背景近年来，随着IT技术的广泛应用，个人笔记本电脑对普通消费者已不再是 一个陌生和高端的产品。越来越多的消费者对笔记本电脑的产品特性、价格以及 品牌逐渐熟悉起来。笔记本电脑（Notebook)已经成为大众工作、生活和娱乐的 重要组成元素。而这其中，惠普（HP)、戴尔（Dell)、联想（Lenovo)等知名 厂商的笔记本电脑更是广受欢迎。这些公司的战略经营、品牌策略、生产管理也 是常常见诸于报刊杂志和MBA案例。而众所周知，在最近两年中，惠普在全球笔记本行业中成功地超越戴尔，成 为全球笔记本市场占有率的第一名。在全球笔记本市场竞争日趋激烈的今天，惠 普笔记本业务如何从与Compaq合并之初的窘境，通过笔记本代工模式的持续性 发展，从而取得全球第一的位置，是值得研究的问题。本论文主要以惠普笔记本产品供应链为基础，采取对供应链环节中惠普与代 工厂及供应商的战略合作分析，对惠普笔记本代工模式的成功进入深入的分析， 总结出惠普笔记本代工模式的一系列特点，并对目前存在的问题和持续性发展提 出相应的建议。1.2本文研究问题的目的和意义惠普在与康柏合并之后，一直致力于赶超戴尔和IBM,成为全球电脑行业的 领先者，这一目标终于在06年的第三季度实现并一直予以保持。而惠普笔记本 电脑100%是外包给OMf (Original Design Manufacturer)工厂的。（下文会对 ODM制造模式进行深入分析）通过本次专题研究，笔者希望能够利用战略管理理论知识对惠普笔记本电脑 代工模式作一次系统地分析，能够剖析并解答以下两个问题：(1) 惠普笔记本电脑代工模式的优势.(2) 惠普笔记本电脑代工模式现存的问题和持续性发展所要面临的挑战 最终制定出惠普笔记本电脑代工模式合理的战略发展方案。1.3主要研究思路和方法本论文在对惠普笔记本电脑代工模式的分析中，主要使用了五力模型分析方法。五力模型是由波特（Porter)提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和 程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业 所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞 争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间 的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻 理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争 规律都将体现在这五种竞争的任用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战 略时经常利用的战略分析工具。这五种竞争作用力综合起来，决定了某产业中 的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。这五种作用力的综合作用力 随产业的不同而不同。随产业的发展而变化。结果表现为所有产业的内在盈利能 力的不一致性。这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影价格、成本和投资收益 等因素。例如，卖方议价的能力会影响原材料成本和其它投入成本：竞争的强度 影响价格以及竞争的成本；新的竞争者入侵的威胁会限制价格，并要求为防御入 侵而进行投资。企业通过其战略能对这五种作用力施加影响。如果企业能通过这五种力量来 影响所在产业的竞争优势，那它就能从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变 本产业的竞争规则。2全球笔记本电脑行业的现状分析2.1个人计算机行业的现状分析仅仅在10年前，个人计算机产业还是一个台式电脑占主导地位的行业。然 而，这个格局在近5年发生了巨大的变化。随着个人笔记本电脑性能不断提高， 成本不断下降，笔记本电脑的发展速度越来越快。这几年，笔记本电脑销售以每 年25%的速度递增，而台式机只有约7%的年增长率并逐年下降。笔记本电脑的年 增长率（YOY)已连续赶超台式电脑。整个PC市场的热点正在急速从台式机电脑向笔记本电脑转换。根据国际数 据中心（IDC)预计，今年（2007年）美国市场上笔记本电脑的销量将会超过台 式机，而在中国笔记本电脑也将占到30%的市场份额。从下图IDC 2006年发布 的数据，这些年笔记本电脑的出货量已近同台式电脑大幅拉近了差距。、并、?、妒、4、f!、cf, 图2-1台式电脑与笔记本电脑市场份额历年比较2.2全球笔记本电脑行业的市场格局和发展趋势随着5年前惠普同COMPA0的合并，2年前联想收购了 I B M的个人计算机 业务，以及不久前宏基对Gateway收购，整个全球笔记本电脑行业的市场格局也 面临着一场重新洗牌的过程。在这个过程中，缺乏市场竞争力的笔记本电脑厂商 势将面临着被市场淘汰或对手吞并的结局。同样是来自于IT行业最权威的IDC的2007第二季度的数据：惠普公司己 经是连续第4个季度超越戴尔成为全球笔记本电脑最大的供应商。2007第二季 度，惠普市场占有率达到了 18.7%。惠普，戴尔，联想，宏基和东芝成为全球最 大的 5 家笔记本电脑供应商。（Sources: IDC, Calendar Q207 Final Results, 09. 06. 07)碧 igiggiiigiiMP Tohitoj图2-2笔记本品牌商市场占有率当季全球笔记本市场需求超过惊人的2400万台，在传统的市场中(约占全球 市场的71%),西欧和北美仍旧保持较高的增长趋势，分别达到25%和17%，日本 市场由于受日本经济的影响和市场过度饱和，呈负增长。在新兴市场中(约占全 球市场的29%)，笔记本电脑的市场增长呈爆发性的趋势，拉丁美洲达到了惊人的 102%,中欧由于自身经济的快速发展，对笔记本的需求大幅增加，达到了 中国和印度的经济仍然保持较高的增长速度，因而亚太区的笔记本需求仍然旺 盛，达到38%，非洲地区的增长也达到了 相对于台式机而言，全球笔记本 市场在今后若干年中还将保持两位数的增长。其中,惠普：自从2002年5月，惠 普完成对康柏的并购以来，一度是硅谷领袖的惠普，似乎渐渐淡出人们的视野。 突然一下子，惠普又横空出世。2006年第三季度，惠普的PC出货量超过戴尔。 2006年年底，惠普的总收入达到917亿美元，超越IBM, 2007年第一季度，惠 普继续向前猛冲，惠普的营业收入为251亿美元比上年同期增长11%。在07 年的第二个季度，再次巩画了全球笔记本市场份额第一的宝座。惠普公司的成功 主要归功于重点发展个人用户市场并在其中占据了主导地位。在商用机市场上 惠普仍然在紧随着戴尔。而最大的变化是品牌价值的变化。根据Interbrand公 司“全球最佳品牌榜”提供的数据，2000年，惠普的品牌价值是205. 7亿美元。 2001年，惠普的品牌价值为179. 8亿美元，下降了丨3%。2006年，惠普的品牌 价值为204. 6亿美元。惠普的品牌正在复苏中，高于戴尔的122. 6亿美元的品牌 价值，低于IBM的562亿美元的品牌价值，戴尔:连续四个季度落后于惠普；创始人麦克.戴尔重新出任CEO给公司 带来了一定的士气和动力：本季度较之上季度有明显增长。然而戴尔在目前发展 最快的消费类市场的低占有率很难在短期内获得改观。联想（IBM):高度依赖中国市场的份额。在海外市场的占有率还相当有限。 目前的市场份额小于合并前联想和IBM的总和。其在2010年前仍将保留原来IBM 的 Thinkpad 商标宏基（Gateway):随着宏基以9.1亿美元收购了全球排名第十的美国 Gateway电脑公司，台湾电脑制造商宏基一下子打开了通往美国市场的大门。加 之其本身最揸长的欧洲市场，宏基的前景被寄予了很高的希望。23全球笔记本电脑的制造业特点目前全球笔记本电脑产业格局是，戴尔、惠普、联想、东芝、宏基等几大国 际知名品牌占据大部分市场份额，而生产则由广达、仁宝、英业达、伟创等台资 企业（ODM)位于上海及周边地区的独资工厂来完成。由下表可见，几乎世界上所有的著名笔记本品牌都是由各家ODM工厂生产的。2007aDELLz,mi.iuaZ.9tDl.DOC ”16.350HP9口 fll.DO2,JCD1,0 OtITflihita1.2003K6.2C0ACER4.COOIti丨 iVCDGOO10.500Lcdovq3013CDQ . 2.2C95DD3,SCOFuj虹5口0SCOdOQ1.900APPLEi.imt,ooa.sac3.900NECzaca5 DO .2,500SONYoo6DGUOCI2.100AnutekJ.OODJ； ,000OthsrsGGOm旬a柳020D7(F510,400？4 00图2-3 2007年各品牌商在OM之间的产量而其中又以广达和仁宝两家（下表的Top-2)占据绝对主导地位。甚至广达 的年出货量已经超过了惠普和戴尔这样的国际大公司。图2-4主要ODM代工厂占有的出货比例笔记本电脑市场竞争的加剧造就了笔记本电脑产业“要么做品牌、要么攻 生产”的产业环境。基于Wintel (windows操作系统+intel芯片）平台的笔记 本电脑几乎成为标准配置，激烈的市场竞争使得众厂商不得不寻求更低的生产制 造成本，外包代工成为众多品牌企业的唯一选择，如今戴尔、惠普等国际品牌几 乎都不再自己制造笔记本电脑，代工的台资企业出于对降低成本、接近市场等多 种因素的考虑而把绝大部分的生产制造能力转移至上海及周边地区，仅把实验线 留在台湾岛内，这也就形成了中国制造全球八成以上笔记本电脑的现状。中国笔 记本电脑出口以加工贸易为主，处于全球产业链的最低端。台湾笔记本制造企业 的总部和研发中心都设在台湾省。台资企业将生产装配线转移至中国内地主要是 想利用内地的大量劳动力，雇佣同等学历和能力的年轻人进行装配工作内地的劳 动力价格要比台湾低得多。 NEC,NEC,宏基东芝，肤想，舆普, Gateway,举果 戴尔，东芝，惠蒈，月 絲,m, m. 110% 东芝, 8%苹果,小,麵 Jj 2-5 Top ODM市场占有率及主要客户3 ODM模式的理论基础ODM (即ORIGINAL DESIGN MANUFACTURER)意为“原始设计制造商”，是指 家公司根据另一家公司的规格来设计和生产一个产品。例如，计算机公司如惠 普公司可能会就其想推向市场的一款笔记本电脑作出具体规格。它们会具体地列 明产品的外观要求，如屏幕的尺寸和技术要求、输入/输出端口、键盘的前倾度、 电脑包的外形和颜色、扬声器的位置等。它们还通常会具体列明对产品的主要内 部细节如CPU或视频控制器的规格要求。但是，它们并不设计图样，不具体列明 电源用的交换晶体管的型号，也不对背光变流器频率加以选择。这些都是ODM 的工作。ODM根据计算机公司提出的规格要求来设计和生产笔记本电脑。有时候， ODM也可根据现有样品来生产。ODM方式往往更加注重合作，而在OEM的情形下， 购买方对产品的具体规格基本不参与意见。3.1代工生产模式的历史回顾 3.1.1代工生产模式的定义和介绍OEM (Original Equipment Manufacturer原始设备制造商h指拥有终端销 售品牌的公司将自主研发的产品委托给专业制造商生产，OEM生产方式多出现在 电子、坊织品和其他消费类产品行业。OEM是产业分工的产物，品牌拥有者将专 长和资源集中到产品设计、市场开发和销售环节，将制造部分委托给OEM厂商代 为生产双方都能得益于规模效应，能够有效降低产品成本。OEM代工厂商盈利 能力普遍低于品牌厂商，利润率较为微薄，处在价值链低端，这类公司的投资分 析要点集中在规模和客户基础上,只有那些凭借规模经济能够较竞争对手以更低 成本为客户代工产品的OEM厂商才能不断赢得客户订单，实现利润增长，并得到 投资者的青睐。ODM (Original Design Manufacturer原始设计制造商）：同时拥有设计和 制造能力的厂商为拥有终端销售品牌的公司设计并生产产品，最终以客户品牌在 市场销售。在ODM方式下，品牌公司将精力和资源集中到品牌和渠道建设及市场 开拓上 ODM贴牌厂商负责根据品牌公司需求设计并生产产品。通常ODM贴牌厂 商盈利能力要高于OEM代工厂商，优秀的ODM厂商不仅要有业界领先的规模，从 而能够有效降低制造成本，还需有强大的研发和设计能力，表现为可以不断为客 户提供迎合市场需求的新产品。OBM (Original Brand Manufacturer原始品牌制造商）：是指生产加工商不 仅自主研发新产品，而且贴自己的品牌，自己销售。生产厂家的收入有三部分组 成：产品设计开发费、工缴费和产品销售费。DMS (Design and Manufacture Service设计制造服务）：是指品牌厂商把 基本系统要求交给代工厂商，由他设计、制造及进行维护服务。EMS (Electronics Manufacturing Services)：指拥有终端销售品牌的 厂商只保留和提供核心技术，将产品的其他研发、设计、采购、组装和物流委托 给专业厂商完成的生产方式 EMS厂商较ODM和OEM不仅同样要具备研发和制造 能力，还要为客户提供供应链整合与物流服务，因此附加值既盈利能力在三种生 产方式中最高,EMS是产业分工发展至今最被看好的一种模式，许多有实力的ODM 和OEM厂商都在向EMS转型，但目前EMS市场仍被台湾和欧美少数巨头把持，进 入EMS阵营不仅需要庞大的生产规模，还需要有优秀的产业链纵向整合能力。3.1.2各种代工生产模式的区别、联系和发展一般认为代工就是指OEM它是在社会化分工、专业化利益驱动下产生的。按 原单位（品牌单位）委托合同进行产品开发和制造，用原单位商标，由原单位销 售或经营的合作经营生产方式。OEM业务存在历史最悠久，典型的是我国出口的 服装。一般来讲，外商提供来样，确定面料和辅料，贴外商的商标，甚至商标在 国外加工好，寄到我国生产厂家。这是七、八十年代典型的OEM业务。到了九十 年代，随着IT业的快速发展，OEM被广泛被电子制造业采用。由于现代技术的 飞速发展，越来越多的技术需要更加细致的分工，单纯的OEM不一定可行。于是 在此基础上就出现了 ODM,它可以为客户提供从产品研发、设计制造到后期维护 的全部服务，客户只需向ODM服务商提出产品的功能、性能甚至只需提供产品的 构思，ODM服务商就可以将产品从设想变为现实。某些制造商设计出产品后，会 被别的企业看中，要求配上该企业自己的品牌名称来生产、销售，或者做一些小 的设计上的改动进行生产，并且以自己的品牌来销售。这样做的最大的好处是后 者减少了自己的研发时间。习惯称前者为后者的ODM。以获得的产品加工费为主 要营业收入。众所周知OEM厂商利润很低。ODM是自主设计的生产方式，因此增 加了产品的附加值，这种方式虽然也貼国外客户的商标，但客户认可你的设计， 产品价格可通过双方谈判商订。而OBM是一种自有品牌的生产方式，要做到这一 点，企业一是要有优秀的设计或技术研发能力，二是还要有优秀的营销能力，三 是要有足够的资金投入研发和市场营销，四是要有足够的耐心，使消费者认可你 的品牌。这样，企业可以掌握市场的主动权。掌握产品价格的定价权，企业可获 得较高的利润率。近年来，EMS和ODM的迅速发展使得这两种类型的公司最被业界看好。IT 业界也把EMS和ODM作为代工模式的发展趋势。全球著名的ODM公司有广达，仁 宝，维创，神达等台湾企业。而全球最大的两家EMS公司分别是中国台湾的富士 康（Foxconn)和美国的 Flextronics a大 雉K的 FAIS和ODM产illiM图3-1大中国地区的EMS和ODSJ产值比较事实上，这两种代工模式的相互渗透已经让行业差别远没有开始定义时候那 么大了 Flextronics现在是全球最大的手机制造商，占到了全球手机生产量的 16%,此外它还是最大的电路板制造商。然后，Flextronics最近频频进入媒体 的视线却是因为该公司先后以36亿美金收购全球第三大代工厂商旭电，以及以 2亿美元收购老牌台湾PC代工厂华宇（Arinia)的笔记本和服务器业务。与此同 时，富士康所属的鸿海集团合并Notebook ODM第一大厂+-广达的传言也不绝于 耳。EMSODM产品领域产品领域较为广泛主要集中在PC, PDA,手机，机顶盒等特 定领域涉及能力较弱，多在产品维形阶段介入OEM研发：较强，拥有自己的知识产权采购决策与OEM共同采购,在采购中的决策地位 正逐步提升独立采购，自己决定大多数供应商的选择制造基地全球分布集中在亚太地区EMS与ODM运作模式比较根据IDC的统计，全球技术制造业20%的业务现在都外包给了诸如 Flextronics这样的EMS企业。如今EMS市场价值已经达到了 840亿美元。另外，据Salomon Smith Barney公司的技术分析师迈克尔-莫里斯称，EMS行业也在快 速发生细化，近来越来越多的EMS企业开始参与原创设计制造(0卩M)企业和原 创设备制造(OEM)企业的产品研发，这主要是因为EMS企业幵始更多关注产品设 计和设备组装的原因 ”3.2企业供应链模式的发展3,2.1企业的供应链模式的历史、定义和发展供应链(Supply Chain, SO的概念在80年代末提出，近年来随着全球制 造（Global Manufacturing)的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成 为一种新的管理摸式。受目前国际市场竞争激烈、经济及用户需求等的不确定性 的增加，技术的迅速革新等因素的影响，供应链管理（Supply Chain Manufacturing, SCM)提出的时间虽不长，但己引起人们的广泛关注。国际上一 些著名的企业如惠普公司、IBM公司、DELL计算机公司等在供应链实践中取得了 巨大的成绩，使人更加坚信供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有 效途径，因而吸引了许多学者和企业界人士研究和实践供应链管理。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材 料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个 过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企&的自身利益目标。后来供应链的概念注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，偏 向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料 转换成产品到最终用户的转换过程，它是更大范围、更为系统的概念。例如，美 国的史迪文斯（Stevens)认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供 应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。 伊文斯Evens)认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信 息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的结构 模式”，这些定义都注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一 致性（链中成员的关系）052025285 t诚惠普公司笔记本电脑代工模式的研究最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。如核心企业与供应 商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的 关系。此时的供应链的概念形成为一个网链的概念像丰田（Toyota)、耐克 (Nike),尼桑（Nissan)、麦当劳（McDonalds)和苹果（Apple)等公司的供 应链管理都从网链的角度来实施，如哈理森（Harrision)定义为“供应链是执 行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网 链” 这些概念同时强调供应链的战略伙伴关系问题，菲力浦（PhiUip)和温 德尔（Wendell)认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关 系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。供应链虽没有形成统一的定义，但可以肯定的是供应链不仅是一条联接供应 商到用户的物料链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、运输等过程而 增加其价值。而且这样的一条链在当前全球制造、全球竞争加剧的环境下，它应 该是一个围绕核心企业的网链，而不仅仅是一条简单的从供应商到用户的链。长久以来，企业供应链管理一直是制造业的研究重点。著名的经济学家马沙 尔.费舍尔曾经提出了基于产品的供应链设计策略。费舍尔认为供应链的设计要 以产品为中心。供应链的设计首先要明确用户对企业产品的需求是什么-产品寿 命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设 计的重要问题。必须设计出与产品特性一致的供应链，即基于产品的供应链设计 策略。不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，髙边际利润、不稳定需求的 革新性产品的供应链设计就不同于低边际利润、有稳定需求的功能性产品。功能 性产品一般用于满足用户的基本需求，变化很少，具有稳定性的、可预测的需求 和较长的寿命周期，但边际利润较低。为了避免低边际利润，许多企业在式样或 技术上革新以寻求消费者的购买，从而获得高的边际利润，这种革新性产品的需 求一般不可预测，寿命周期也较短。在知道产品和供应链的特性后，就可以设计 出与产品需求一致的供应链。而笔者以为，目前笔记本电脑制造业的发展特点是制造流程差异化降低，原 材料采购透明度提高，行业内的制造工艺和产品架构已经趋于同质化。越来越多 的笔记本电脑客户在价格差异不大的同质产品面前更重视的是产品交货的周期- (事实上，笔记本电脑业界除了美国苹果(Apple)电脑的Mac Book采用了和其它 公司完全不同的产品策略外，绝大部分笔记本电脑商的产品差异性都不大。各个 公司的产品都是由相同的微处理器，内存，硬盘，显示屏等主流供应商组装而成。 甚至很多一线品牌的组装工厂也是一样的。）因此，笔者认为产品的创新和差异 化战略的确是企业的重要竞争优势,但却不应该是下一步笔记本电脑制造业供应 链发展的中心。在全球笔记本电脑大规模采用代工模式的今天，基于产品的供应 链固然重要,但如何快速响应客户的需求和建立与之匹配的快速有效的供应链更 是重中之重。为此，我们有必要介绍一种“时间竞争型的敏捷供应链模式”3.2.2敏捷型的笔记本电脑制造业的供应链模式敏捷是指一个组织对由产量和品种的变化造成的需求变化做出快速响应的 能力，根据顾客的要求开发设计产品，按照顾客的需求生产制造产品，以低成本 和高效率满足顾客的需要。敏捷是一种快速战略响应能力，是一种在无法预测的 持续、快速变化的竞争环境中生存、发展并扩大其竞争优势的能力，是在顾客化 定制和顾客化营销环境下的企业竞争能力和价值实现方法。13-052025285 g诚B普公司笔记本电脑代工模式的研究笔记本电脑制造业面对市场全球化的趋势及激烈的市场竞争，敏捷产生的目 的是使企业在无法预测的持续、快速变化的环境中生存、发展并扩大竞争优势， 强调通过联合来赢得竞争，这就要求供应链系统能够在竞争、合作、动态的环境 中支持以动态联盟为组织形式的供需网络，增强企业对外部环境的快速响应能 力，达到企业之间双赢的效果，并根据企业组织形式等的需求变化，快速重构供 应链系统，适应需求的变化，即供应链系统本身应具有快速响应需求变化的敏捷 性，敏捷供应链正是为适应时间竞争、提髙对市场反映速度的背景下产生的。时 间竞争是指企业通过缩短产品开发、加工制造、销售配送等时间从而赢得竞争优 势的策略，时间竞争优势的获得源于供应链的优化和运行过程的一体化，改进整 个供应链的流程，提高整个供应链的柔性和敏捷性，实现同步化供应链运作，以 此提高整个供应链的性能。在竞争日趋激烈、市场需求更为复杂多变的网络时代，有必要将敏捷化思想 运用于整条供应链管理，其实质是在优化整合企业内外资源的思想上，更多地强 调了供应链在响应多样化客户需求方面的速度目标，敏捷供应链是在不确定性、 持续变化的环境下，为了在特定的某一市场机会中获得价值最大化而形成的基于 体化的动态联盟和协同运作的供应链，以核心企业为中心，通过对资金流、物 流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合 到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略 联盟。敏捷供应链区别于一般供应链系统的特点在于，敏捷供应链可以根据动态 联盟的形成和解体，进行快速的重构和调整。敏捷供应链要求能通过供应链管理 促进企业间的联合，进而提高企业的敏捷性。在敏捷供应链中如何实现对各企业 之间的物流、信息流进行计划、协调和控制，使得能够取得共赢的结果，并对整 个供应链进行全面的优化管理，及时响应外界条件的变化，增加企业对外界环境 的响应速度，是敏捷供应链管理的主要任务。 敏捷供应链的特点包括以下几点；市场敏感，所谓市场敏感是指企业应该掌握并对实际需求进行反应。企业的 生产计划应该以市场需求为驱动，而不是基于对历史销售数据统计分析的基础上 所做的需求预测。企业能够以最快的速度通过供应链响应定制客户的需要，整个 供应链保持持续的动态，以能够充分满足核心企业响应客户的需要，虚拟链，通过使用信息技术在供应链上下游的各个环节之间共享数据形成一 个虚拟供应链。许多在供应链上游的企业不能掌握供应链末端最终用户实际需 求，这些企业只能根据其直接下游客户的定单安排生产计划，由于最终用户的实 际需求在从供应链下游向上游传递过程中产生的扭曲形成所谓的“牛鞭效应”. 即最终用户实际需求的微小变化会导致上游企业订货量的大幅度变动，而敏捷供 应链可以有效消除“牛鞭效应”的问题。流程集成，流程重组意味着在合作伙伴之间协同运作，在釆购商和供应商之 间实现协同工作、产品共同幵发、通用系统以及信息共享。通过这种流程集成的 方式企业可以更关注其核心竞争力开发，把其它活动外包出去。敏捷供应链从 扩大的生产概念出发，将企业的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下 游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。基于网络，供应链应该是像网络一样联系在一起的合作伙伴的联合体。个体 企业不再是以单独的形式进行竞争，而是以供应链网络的形式进行竞争，最终能 够胜出的将是那些能够更好组织、协调和与其合作伙伴的关系，使其所处网络能 够提供更好、更贴近和更快的服务给其最终用户企业。敏捷供应链是一种全新理念，它将突破传统管理思想，从以下几个方面为企 业带来全新竞争优势，使企业能够在市场竞争中再展雄风。速度优势，这里的速度就是最快地满足消费者的个性化需求，企业能及时提 供顾客所需要的产品和服务,企业实行敏捷供应链战略的一个重要竞争优势就在 于速度。在传统企业运作方式中，从接受订单到成品交付是一个漫长的过程：首 先，企业要将所有的订单信息集中汇总到计划部门，由计划部门分解任务，从采 购原材料开始，从前到后按工艺流程完成订单生产，除了必备的作业时间，中间 不可避免地产生诸多等待现象。企业如果按敏捷供应链观念组织生产，其独特的 订单驱动生产组织方式，在敏捷制造技术支持下，可以最快速度_应客户需求。 敏捷供应链增加了对市场反映的灵敏度，通过供应链上多个合作企业的信息共 享，可以全方位地对市场情况做出响应，因此提高了企业的反映速度。同时，由 于各个企业都专心于自己的核心优势，可以减少产品的生产与物流时间，可以实 现供应链的即时销售、即时生产和即时供应，将消费者的定货提前期降到最低限 度。满足顾客个性化需求优势,依靠敏捷制造技术、动态组织结构和柔性管理技 术三个方面的支持，敏捷供应链解决了流水线生产方式难以解决的品种单一问 题，实现了多产品、少批量的个性化生产，从而满足顾客个性化需求，尽可能扩 大市场。首先是敏捷制造技术的突破，计算机辅助设计(CAD)、企业资源计划ERP、 精益生产技术JIT等是敏捷供应链的主体核心技术，没有敏捷制造技术，敏捷供 应链思想便成为没有具体内容的空壳：其二是动态变化的组织结构形成虚拟组 织，动态联盟要求各个企业能用一种更加主动、更加默契的方式进行合作，充分 利用供应链上各个企业的资源，使整条供应链保持良好的组织弹性和迅速的市场 需求响应速度。敏捷供应链突破了传统组织的实体有界性，在信息技术的支持下， 由核心企业根据每一张订单将若干相互关联的厂商结成虚拟组织,井根据企业战 略调整和产品方向转移重新组合、动态演变，以随时适应市场环境的变化。其三 是柔性管理技术，敏捷供应链观念摒弃单纯的“胡萝卜加大棒”式刚性管理，强 调打破传统的严格部门分工界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队 获得独立处理问题的能力，通过整合各类专业人员的智慧，获得团队最优决策。成本优势，成本是影响企业利润最基本、最关键的因素，不断降低成本是企 业管理永恒的主题,也是企业供应链管理的根本任务,而供应链管理是降低成本、 增加企业利润的有效手段。成本管理是一项复杂的系统工程，涉及到企业生产经 营的全过程和每一个环节上，只有将成本管理建立在全方位的供应链管理平台 上，着眼于对企业活动全过程、全方位的系统化管理和控制，才能收到良好的效 果。敏捷供应链通过流程重组，在上下游企业之间形成利益一致、信息共享的关 系，通过敏捷性改造来提高效率从而降低成本。一是通过对供应链整体的合作与 协调，产生拉动式的需求与供应，可以在加快物流速度的同时减少各个环节的库 存数量，避免不必要的浪费。二是由于供应链各个企业之间是一种合作关系而不 是竞争关系，因此避免了不必要的恶性竞争，降低了企业之间的交易成本，因此 使整个供应链的成本降低。3.3企业竞争在专注领域的整合2005年2月，华硕董事长施崇棠公开表示，正在考虑将华硕笔记本计算机 自有品牌和代工业务正式分家。而后，华硕采取内部分家的策略，由华硕全权主 导自有品牌，代工部分则由其1009持股的威硕负责，担当制造与发货等后端任 务。华硕此次笔记本计算机品牌、代工业务分家，引发业界高度关注。2005年6月，台湾仁宝计算机股份有限公司总经理陈瑞聪宣布，该公司已 作出正式决定，将“移动通讯产品事业群”剥离给旗下手机公司华宝通讯，双方 将在2006年1月1日正式完成合并。仁宝发言人吕清雄表示，仁宝之所以将手 机业务剥离给华宝通讯，是因为华宝通讯产能更大，制造成本控制得更好。新“华 宝”未来将专注于代工，不发展自有品牌。而仁宝将更加专注于笔记本代工业务。2007年4月，明基电通公司董事会通过决议，宣布将明基BenQ品牌独立出 来作为子公司单独运作，而原明基电通公司更名为佳达电通股份有限公司，今后 将专注代工业务。此举表明，明基品牌与代工业务正式分离。在这背后，我们注 意到明基收购西门子手机业务之后，诺基亚当即宣布减少交付给明基的手机代工 订单。以上这些IT行业的品牌持有商和代工工厂分家的例子，仅仅是在代工模式 变迁的众多案例中的一小部分。自有品牌壮大、从而威胁代工订单的现象在台湾 比比皆是。从这些例子中，我们可以发现一个共同点，那就是在越来越多的公司 开始意识到需要集中企业资源，注重专注领域来获得竞争优势。事实上，很多 ODM, OEM代工工厂在代工制造的过程中获得了大量的经验，培养了一批技术人 才。随着时间的推移，这些代工工厂开始逐渐推出一些自主的品牌（这就是前文 提到OBM的出现）。而当这些自主品牌慢慢壮大的时候，企业己经不能将有限的 资源在老客户和自由产品之间很好的平衡。各种内外的压力使得业务拆分成为一 种必然。华硕的代工和自有品牌两块业务分家就是非常典型的例子。当年宏碁分为宏碁、讳创和明基之后，业界就断言华硕也必将拆分。施振荣 认为，品牌与代工最大的挑战不仅是客户的压力，而且是管理文化的不同，自 有品牌的销售更需要本地化和差异化，而代工强调的是严格管理。随着华硕业务 量的不断壮大，拆分已经是势在必行。代工与品牌的管理冲突是整个台湾业界面 临的问题。代工与品牌的管理冲突是整个台湾业界面临的问题华硕目前的代工 客户主要有SONY、苹果、三星等，其中苹果下单量最大。但现在华硕在全球笔 记本电脑市场排名第九，即将追赶上索尼,而苹果在今年改用英特尔的芯片之后， 未来华硕可能会成为其潜在竞争者。惠普、戴尔正是考虑到华硕自有品牌的威胁， 而不敢将更多的代工订单下给它。与广达和鸿海等竞争对手相比，这些公司都只 专注于代工，而不发展自有品牌，惠普、戴尔等公司在下单时就不必担心“养虎 为患”。不管在任何行业里，一个品牌的经营都不是那么容易的，涉及到产品的 功能、技术基础、生产水平、地域性使用习惯、以及文化背景等等多重因素，这 在笔记本行业里最为明显。也正因如此，整个笔记本行业的整机产品领域，被分 为品牌经营者、代工工厂、以及渠道商。像惠普这样的公司，扮演着品牌经营者 的角色；像广达、仁宝这些公司.扮演着代工工厂的角色：像Acer、华硕这些 台湾公司，扮演着为其他品牌代工和自主品牌经营的双重角色，最终代工和自主 品牌两个部分逐步独立化。和专注于生产效率和产品设计工作的代工工厂不一 样，和渠道商的专注于销售也不一样，品牌经营者致力于某一个品牌的全方位设 计和打造，但既要主导产品的风格走向，也要精心选拔分销商，培养全能的销售 队伍，因此是最具综合性的一个角色。笔记本不是单纯的供人把玩的艺术品，因 此单单出奇的外形以及时尚的元素不足以成为令人信服的东西。曾经的IBM “小 漂”，外表平淡无奇，普通的黑色也能够成为经典，这说明产品的过硬才是最主 要的，而且不是昙花一现，而是能够一直延续下去的稳定表现才最有说服力。 个品牌能够蕴含很多内容，比如该品牌的知名度、美誉度、定位人群、价格策略、 售后服务体系、产品覆盖范围、地域性等等很多很多。一个品牌从无到有，可能 只是一夜之间。但想从青湿无名到薪露头角，至少需要3、4年的时间。如果想 成为经典，就要拥有起码长达十年的辉煌才有资格。最近几年，由于笔记本行业 的市场潜力空前巨大，引来很多淘金者，但被淘汰出局的失败者也大有人在。这 也是为什么在笔记本电脑业界多年来一直坚守着分工明确，各展所长的“专注” 情节。052025285 g诚B普公司笔记本电脑代工模式的研究4惠普笔记本电脑的代工模式研究4.1惠普公司的简要介绍见孤惠普（Hewlett-Packard)公司建于1939年，总部位于加州 桂谷Palo Alto市，2002年与康柏公司合并，在当时是全球仅次于IBM的计算 机及办公设备制造商。在截止至2006年10月31日的2006財年中，惠普的营业 额达917亿美元，并一举超过IBM成为全球最大的计算机及办公设备制造商。2005年财富杂志美国500强企业排名第11位。2005年美国商业周刊“全 球100个最佳品牌”中名列第13位。在全球拥有15万名员工，7万家服务合作 伙伴，21万家销售合作伙伴，同170多个国家和地区有业务关系。惠普公司在 美国许多城市以及在欧洲、亚太地区、拉本美洲和加拿大都设有分部。该公司通 过设在100多个国家的大约600个销售和支持办事处以及经销商，并通过转卖商 和零售商出售其产品和服务。惠普公司是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提 供商，其提供的产品涵盖信息技术基础设施、个人计算与接入设备、全球服务的 图像与打印设备，包括台式计算机与工作站、笔记本电脑与平板电脑、打印与多 功能一体机、掌上电脑、投影仪、扫描仪、数字影像、存储设备、服务器、网络 设备、耗材与附件等。惠普公司下设企业系统集团、专业与支持服务集团、图像与打印设备集团、 信息产品集团和惠普实验室。惠普公司非常重视研究与开发，注意研究与时常开 发想结合每年用于研究与幵发的投资超过40亿美元。惠普实验室具有世界先 进水平，其研究领域几乎都进入世界科学前沿。实验室主任由一位资深副总裁担 任。4.1.1惠普公司的历史和进程1939年，在美国加州帕洛阿尔托市(Palo Alto)爱迪生大街367号的一间狭 窄车库里，两位年轻的发明家比尔.休利特(Bill He