竞合策略(Coopetition)—赛局理论之经营智慧[全文].doc

竞合策略(co-opetition)赛局理论之经营智慧书摘整理：许恩得 台湾大学会计博士东海大学副教授兼会计系主任、所长布兰登柏格(adam m3. brandenburger)奈勒波夫(barry j. nalebuff)合著许恩得译原文书网站 /coopetition/作者简介哈佛大学管理经济、竞争与策略教授曾与富达、ibm、麦肯锡顾问公司、默克药厂、全录等企业合作，将其关於赛局研究的成果应用於实务上。常於哈佛商业评论、journal of economics & management strategy、econometrica、journal of economic theory发表文章，华尔街日报及经济学人等国际级重要媒体亦曾专访他。布兰登柏格(adam m. brandenburger) 赛局理论与实务专家作者简介耶鲁大学竞合策略、 赛局理论教授曾任美国运通(american express)、花旗银行(citibank)、贝尔大西洋电话(bell atlantic)等公司顾问；亦与麦肯锡顾问公司合作，将赛局理论应用到顾问实务 策略性思考：商业、政治与日常生活的竞争优势(thinking strategically: the competitive edge in business)的共同作者。奈勒波夫(barry j. nalebuff) 赛局理论与实务专家内容章节第一部 商场赛局一、战争与和平 二、竞合策略 三、赛局理论 第二部 商场策略 如何改变赛局？四、改变参赛者五、改变附加价值六、改变规则七、改变战术八、改变范围 前言(1)co-opetition是诺威(novell)公司创办人诺达(ray noorda)为描述既竞争又合作的现象，把竞争(competition)与合作(cooperation)两字拆解成新字。 好的理论不一定要有很多内容，或是很接近实务，而是要成为能帮助人们发现什麼对自己最好的工具。赛局理论具有此特性。 竞合策略是赛局理论的应用，它提出创造价值与争取价值的理论。创造价值的本质是合作的过程，争取价值的本质是竞争的过程。前言(2)竞合策略主要是增加互补者(complementors)的观念，运用互补者的策略可使你的产品和服务变得更有价值，而且互补者的思想与资讯经济的发展密切相关。赛局理论是改进传统经济学的一种方法，没有固定的假设，经济体是不断变动而且进化，而且参与者创造新的市场而且扮演多重角色。赛局理论将是新经济学的核心。一、战争与和平 在作饼的时候，商场是合作；在分饼的时候，商场是战争。战争与和平是同时发生的 。任何作为的目标都是为了要让自己好，然而让自己好不一定要牺牲别人。 在既合作又竞争的精神下，有些情况采取赢输模式最有效；有些情况采取双赢模式才明智。 二、竞合策略 互补性的思考是一种不同的商业思维，它的方法是设法将饼做大一点，而不是和竞争者争夺固定大小的饼。英代尔、电话公司和康柏电脑等全部的参赛者都了解他们彼此的互补关系，英代尔想要增加电脑的处理能力，电话公司想要增加资料的传输能力，康柏电脑想要使它的个人电脑事业在竞争中脱颖而出；这些目标全部与个人电脑视讯会议结合。 二、竞合策略(续) 价值网竞争者 顾客 互补者 供应商 公司 二、竞合策略(续) 我们提供一个互补者(complementor)的概念，因为事实证明互补已经成为审视经营策略的重要角色。 假如顾客因拥有其他参赛者的产品而提高对你产品的评价时，该参赛者就是你的互补者。 假如顾客因拥有其他参赛者的产品而降低对你产品的评价时，该参赛者就是你的竞争者。 二、竞合策略(续) 假如供应商因提供其他参赛者资源而提高对你提供资源的吸引力时，该参赛者就是你的互补者。假如供应商因提供其他参赛者资源而降低对你提供资源的吸引力时，该参赛者就是你的竞争者。 顾客和供应商扮演对称的角色，他们在创造价值上有同等的重要性，但是人们未必了解这个对称性。 公司是创造市场的互补者，瓜分市场的竞争者 。人们将焦点集中在邪恶的海德先生(mr. hyde)，却忽略了善良的杰克博士(dr. jekyll)。将每一个新的参赛者都视为竞争的威胁是一种偏见。你的许多互补者也和你竞争。你应该同时注意互补的机会与竞争的威胁。 二、竞合策略(续) 二、竞合策略(续) 政府可以扮演顾客、供应商、竞争者或互补者的角色，它也有一个重要的幕后角色。 顾客和供应商扮演对称的角色，互补者与竞争者扮演翻版的角色。公司在与顾客、供应商、互补者、 竞争者的关系中同时存在双赢与输赢的要素，所以必须思考竞合策略。三、赛局理论当人们的命运决定於别人的作为时，赛局理论提供一个有系统发展策略的方法。附加价值的观念是了解在任何赛局中谁有力量的关键。你的附加价值= 你在赛局的饼 - 你不在赛局的饼。从赛局中你可以获得的价值难以高於你的附加价值。 三、赛局理论 (续)不要只知道自己选择撤退的弱点，却忽视对手选择撤退的弱点。 不要以为在相同地位的人都有相同的附加价值，误认自己的附加价值和相同地位的其他人一样。 三、赛局理论 (续)在商场上有很多规则管制谈判，这些规则可能来自习俗、契约或法律；规则和附加价值一样，是赛局重要的力量来源。 牛顿第三运动定律的反应是相等而且相反的力量；在赛局中的力量反应不需是相等也不用相反，反应不是制式的。 三、赛局理论 (续)要预测其他对手如何反应你的动作，你必须将自己置身在他们的立场，然后想像他们会如何玩这个赛局。 每个人看世界的观点都不同，人们对赛局的认知影响其采取的行动方案。认知永远是赛局的一部分，有时候它们还会担任主要的角色。 三、赛局理论 (续)原则上，赛局并没有界限，真实的大赛局只有一个，随著空间、时间与世代不断扩张。每一个赛局都会连结到其他的赛局：在某一个地方的赛局会影响其他地方的赛局；今天的赛局将影响明天的赛局。 商场上的赛局很少是零合赛局，你和其他的参赛者可以一起成功或一起失败。当赛局的其他参与者会和你一起失败的时候，你会在乎他的理性。 三、赛局理论 (续)一个人在他所认知的赛局（包括他对认知的认知）和他评估赛局的各种可能的结果，尽其所能做到最好，就是理性。人可以猜错，而且猜错仍是理性，他们是在自己所知道的前提下尽其所能做到最好。 试著了解其他人的动机，驱动他的因素，将帮助你预测未来的走向，或别人对你做某事的回应。 三、赛局理论 (续)赛局理论最重要的观点是将焦点放在其他人身上，即利他主义(allocentrism)，这个原理是我们讨论附加价值、规则与认知的基础。 将你自己置身在其他参与者的立场，评估你对他们的价值。将你自己放在其他参与者的立场，预测他们将如何对你的行动作出反应。将你自己放在其他参与者的立场，以了解他们如何看这个赛局。如何改变赛局？ 最大的机会或利润来自改变赛局，而不是在改变赛局的玩法。经营策略的本质是改变赛局。 要改变赛局，你需要改变赛局的一个或多个要素，也就是改变参赛者(p)、附加价值(a)、规则(r)、战术(t)或范围(s)。 parts不只具有敦促你打破陈规思考模式的功能，而且还提供你想出方法的工具。四、参赛者(续)一旦你进入赛局，你就会改变它，你不必在事件上作任何选择，只因为你加入赛局，就会变成一个新的赛局。改变赛局的方法就是加入它，但是聪明的方法是取得报酬再进入赛局 。四、参赛者(续)获得付钱加入赛局的七个方法1.要求顾客对投标的花费、前端的资金成本和其他进入赛局的费用有所贡献。2.要求顾客给予保证的售货合约。3.要求顾客给予最后调查的条款。4.要求顾客给予取得资讯的更好管道。四、参赛者(续)5.要求与得到你带来好处的人交涉。6.除了目前的契约，要求投标顾客的其他生意。7.要求顾客出一个你可以得到生意的价格。争取现金也可以。四、参赛者(续)八项投标的隐藏成本1.你成功的可能性不大你的时间有更好的用途。2.你嬴得生意的价格常常使你赔钱。3.在位者会报复，使你的毛利降低。4.不论嬴或输，你建立了更低的价格，你目前的顾客将要求比照。四、参赛者(续)5.你开一个恶例，新的顾客将以低价为标竿。6.竞争者也将以这个低价为标竿。7.无助於你顾客竞争对手的成本地位。8.不摧毁你竞争对手的玻璃房子。假如他们不太容易受伤，他们较不会抢夺你的顾客。四、参赛者(续)带进顾客的方法1.教育这个市场。2.付钱请他们进来玩。3.补助某些顾客，引导其他的顾客跟随，而且自己付钱。4.自助式：变成自己的顾客以发展市场、确保需求与达到规模。四、参赛者(续)带进供应商的方法1.付钱请他们进来。2.形成采购联盟，成为更大的买主。3.自助式：成为自己的供应商以确保供给并创造竞争。 四、参赛者(续)带进互补者的方法1.代表你的顾客形成采购联盟。2.付钱请互补者进来玩。3.自助式：成为自己的互补者不要依赖其他人去发展，而且为互补品订侵略性价格四、参赛者(续)带进竞争对手的方法1.授权你的技术，以达到赚钱和避免自满的目的。2.创造第二个授权来源，以鼓励买主采用你的技术。3.自助式：鼓励内部不同团队的竞争 五、附加价值 独占的时候可以透过限制供给增加自己的附加价值。限制供给的好处是：1.可以获得较大的饼；2.可能产生象徵效果；3.可能提供免费的宣传；4.可能引导顾客在等待期间改买你销售缓慢的产品。 五、附加价值(续) 限制供给的坏处是：1.可能会使饼萎缩，你必须以今天部分的销售量为代价；2.可能损失你与顾客的销售关系，因此减少未来的销售量；3.可能使顾客产生负面的情感；4.造成市场的缺口，可能邀请新的竞争者进入市场。 五、附加价值(续) 在竞争的世界你必须努力工作才能保有附加价值，这是一个困难的工作，却是许多生意的基本要件。在竞争的世界有四个方法可以增加自己的附加价值：取舍交易(trade-off) 、加成交易 (trade-on) 、创造忠诚度与健康的模仿。五、附加价值(续) 取舍交易是：1.提高顾客愿意支付超过所增加成本的金额；或2.减低成本但是没有降低顾客付钱的意愿。加成交易是：1.以较低的成本帮助你生产更好的产品；或2.以生产更好的产品帮助你降低成本。创造忠诚度的方法是建立致谢的机制。健康的模仿是营造双赢的模式。 五、附加价值(续) 致谢的九个秘诀1.以诚意致谢，不要以现金。2.将最好的致谢方式留给你最好的顾客。3.以建立事业的方式致谢。4.不要太快或太慢致谢。五、附加价值(续) 5.说你即将致谢。6.承认你可能必须为顾客的忠诚竞争。7.也让你的竞争对手有忠诚的顾客。8.纵使你独占也不要忘记说谢谢。9.向供应商的致谢和顾客一样。五、附加价值(续) 不健康模仿的解毒剂1.收集顾客的回馈资讯，为客户修正你的产品竞争对手无法复制你的方法，因为他们没有这些资讯。2.创造品牌的认同。3.提高产量，使学习曲线下移。4.藉由侵略性的战斗，降低竞争对手的产量，使他无法模仿你使学习曲线下移的方法。 六、规则 你和顾客是共同创造价值的夥伴，但是不全是合作。与顾客签约最常见的是最惠顾客条款(most-favored-customer clause, mfc)最惠顾客条款是公司保证给与顾客最低的价格，以免公司在谈判过程对不同的顾客造成差别待遇。 六、规则 (续) 从卖方观点，最惠顾客条款的好处是 ：1.使你成为坚强的谈判者；2.减低顾客积极谈判的诱因。坏处是 ：1.使竞争对手更容易抢夺你的顾客；使你更难抢夺竞争对手的顾客。六、规则 (续) 从顾客观点，最惠顾客条款有下列好处：1.假如其他的顾客得到更好的交易，你也可以获益；2.相对於竞争对手，你不会处於成本劣势；3.假如有其他的顾客争取此条款，更吸引人争取此条款。最惠顾客条款的坏处是当其他顾客也有最惠顾客条款，你难以获得特别的待遇。六、规则 (续) 当竞争对手抢夺你的顾客，你可以运用符合竞争条款(meet-the-competition clause, mcc) 使竞争对手难以抢夺你的顾客。符合竞争条款是公司和顾客之间的合约，给公司在符合竞争对手的竞标条件下持续保有顾客的选择权。符合竞争条款不是强迫你符合竞标的价格，只是保证你继续拥有这位顾客。 六、规则 (续) 符合竞争条款有下列好处：1.降低竞争对手竞标的诱因；2.帮助你猜测竞标的底价，使你知道该出价多少；3.让你决定是否保住该顾客的生意。坏处是让竞争对手可以竞标却不必履行其投标的准备。六、规则 (续) 在供应商方面，与最惠顾客条款相似的，是你保证供应商至少支付他和其他提供相同资源的供应商一样多钱，此称为最惠供应商条款(most-favored-supplier clause, mfs)。该效果与最惠顾客条款平行。 真正只用在供应商方面的规则是 拿取或支付契约(take-or-pay contract)。 六、规则 (续) 拿取或支付契约的好处是 ：1.公司降低供应商的风险，因此能要求降价作为回报；2.藉由几乎必然的报复，降低竞争对手抢夺顾客的诱因。坏处是假如遏止失败，将增加价格战的严重性。六、规则 (续) 零售市场非常特别，卖方不谈判，而且因为卖方不谈判，所以买方也不能谈判。卖方有权力单方面设定某些赛局的规则，其中一个规则是卖方自行订定销售价格。 虽然顾客不能谈判，但是他们可以延缓购买，他们这样做可能只是不相信你会坚持所定的价格。当顾客有认为你将降价的信念，将使降价变成自我实现预言。签订最惠顾客条款可以帮助你跳脱这个陷阱。 六、规则 (续) 当你销售的产品具有独特性的时候，保证最低价格的政策没有什麼效果。 当你销售的产品时，对待自己的顾客要比对待竞争对手的顾客好。当你以低价抢夺竞争对手的顾客时，反而引起恶性竞争。 六、规则 (续) 对待自己的顾客进行折扣计画的好处是：1.让你给自己的顾客低价，却不会胁迫竞争对手的顾客群；2.鼓励顾客，甚至是追求低价的顾客变为忠诚。坏处是：1.以现金回报忠诚的顾客，而非以诚意，无法增加你的附加价值；2.在低价的项目没有效果。六、规则 (续) 政府有权力制定赛局的许多规则。这些法律管理所有参赛者在经济上的交易。除了更多的直接管制，政府还可以制定那些参赛者可以制定规则的规则。 可以自由改变规则是双面利刃。不要盲目地跟随别人的规则；但是也不要依赖别人盲目地跟随你的规则。其他人和你一样，可以改变规则或制定新规则。不要假设你的规则将发生管制效果。七、战术 这是一个由认知决定一切的世界，不管对事与物的认知是否正确，人的行为都是被其认知所驾驭。管理并形成竞争对手的认知，是拟订企业策略的部分基本工作。 你只要改变人的认知，赛局就跟著改变；形成认知是属於战术的范畴，战术的可能目的有三：提高迷雾、保存迷雾与激起新迷雾。 七、战术 (续) 建立自己具可靠性的方法是证明你必须花钱，嘴巴才能吃到东西：例如接受以绩效作为决定报酬的契约；提供商品保证；免费试用；或广告。你不做任何动作也是传递信息的方法。认出其他人具有可靠性的方法是要求别人显示其可靠性：例如提议以绩效作为决定报酬的契约；请求商品保证；或要求免费试用。 七、战术 (续) 一旦你说服别人相信你有真本领之后，接下来的挑战是如何维持别人的认知。 已经拥有好形象之后，人们藉由下列方法加以保持：1.隐瞒曾经被他们拒绝的计画；2.追随群众； 3.创造失败的理由。 七、战术 (续) 在迷雾中谈判常犯的错误1.展现你需要的最低限度。你的风险是获得你的需要，但是不会增加。故作姿态无法解决问题，有使谈判陷僵局的风险。2.将威胁挑明。将存在的威胁挑明将改变认知，无法收回。3.试著解决你和对方之间意见的差异，这很难做，而且也许有反效果。七、战术 (续) 在迷雾中谈判的方法1.建立解决附带条件委托人契约，以促进双方的善意谈判。2.带进调解者帮助对方了解没达成协议的后果。3.承认你和对方的作为，不必使意见一致。使用意见的差异建构双赢的交易。七、战术 (续) 简化有时候是美德，但其他的时候你需要创造一些迷雾。有时候你可能不想让别人看穿你正在做什麼。 复杂的定价机制具有创造隐藏真实价格的功能，有时候此功能正好满足卖方的需要。 七、战术 (续) 复杂的定价机制具有：1.隐藏高价；2.假装投机的定价方法；3.隐藏低价，维持高品质的形象；4.妨碍采购条件的比较等功能。但是也1.增加管理成本； 2.使顾客混乱与挫折； 而且3.鼓励竞争对手偷偷的降价。 八、范围 每一个赛局都会和其他的赛局连结：此处的赛局会影响到别处的赛局，而且今天的赛局会影响到明天的赛局；即使只是对明天赛局的预期就会影响今天赛局的发展。 真实的世界只有一个大赛局，这个赛局随著空间与时间的延伸可以不断扩展。通常参赛者可以是在你的价值网中的任何人，可以是任何一位顾客、供应商、竞争者或互补者，当然也可以是你自己。 八、范围(续) 新进者缺少经过考验的产品、品牌、忠诚顾客和制造经验，也没有与供应商建立良好的关系。假如新进者与在位者硬碰硬，很可能会失败。总之，新进者没有什麼附加价值。在商场上，柔道策略是指利用赛局之连结将在位者的优势转为障碍。 八、范围(续) 挑战者如何面对在位者的优势？采取柔道策略：1.挑战者对其优越产品的定价要够高，避免抢走在位者目前产品的销售量。2.挑战者对可能失败的产品要下赌注。柔道策略为何有效？1.在位者对挑战者的策略会采取观望的态度，因为若复制挑战者的策略，可能促进价格竞争，并加速淘汰其目前的产品。2.在位者可能复制挑战者的策略，但担心产品若失败会造成损失，所以不使用现有的品牌。两种情况都使在位者面对进退两难的困境。 八、范围(续) 在公司对公司的生意中，你藉由和顾客及供应商签订的契约期间，可以控制赛局的范围。 假如你有力量，可以藉此要求供应商（或顾客）为长期契约竞争。其好处有：1.因为他们只有一次机会，供应商（或顾客）的竞争将会更具侵略性。2.在你有力量的时候利用机会锁定对方。坏处是长期契约难以签订与执行