（工商管理专业论文）IDL公司新产品开发战略研究.pdf

i 5 妇b氩蜀jl，f 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：2 0 f 0 年f 月储日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：导师签 日期：功l o 年孓月f 吕日 日期游厂月 ，) 日 专业：工商管理硕士 硕士生：朱或 指导教师：陈宏辉教授 摘要 在全球化的今天，激烈的市场竞争迫使企业在公司的各个层面，从市场到运 营，从产品到服务，做到精益求精，而产品是这一切的载体，创新又是产品保持 持续生命力的关键。中外优秀企业成功的经验表反复证明了这一点。在产品和市 场开发的过程中，正确的公司战略为企业指明了前进的方向，是企业成功必不可 少的因素。 i d l 公司于1 9 7 7 年创建于加拿大的p o p 系列产品供应商，是一家生产型的企 业。随着公司主要产品专利的过期，公司面临越来越残酷的竞争，经营状况每况 愈下。i d l 公司要在激烈的市场竞争中求得生存与发展，必须制定和实施新的产品 开发战略，提供新产品，开辟新市场。充分利用企业现有资源，发挥其应有的整 体效益。通过新产品开发战略的成功实施，不断提高企业的整体实力和品牌美誉 度，培育企业的核心竞争力。 本文利用战略管理的有关理论，对i d l 公司新产品开战略的内外环境进行了 深入的研究，并对p o p 产品市场进行了细分和定位。在此基础上，提出了新产品 开发的战略目标，确立了新产品开发的管理体系，制定了新产品开发的蓝海战略 和定点清除战略，然后进行了新产品项目规划。本文最后对i d l 公司新产品开发 战略实施效果进行了评价，指出了该战略在进一步实施过程中应注意的问题。 关键词：i d l 公司，新产品开发，产品战略，p o p n a m e ：z h u 物 s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rc h e nh o n gh u i a b s t r a c t l o p m e n t i ng l o b a l i z a t i o nt o d a y , t h ef i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o n sh a v ef o r c e de n t e r p r i s e st os e e k f o rg r e a t e rp e r f e c t i o ni ne v e r ya s p e c t ，f r o mm a r k e tt oo p e r a t i o n sa n df r o mp r o d u c t st o s e r v i c e s ；w h i l et h ep r o d u c ti st h ec a r r i e ro fa l la n di n n o v a t i o ni st h ek e yt om a i n t a i ni t s s u s t a i n e dv i t a l i t y i ti sr e p e a t e d l yd e m o n s t r a t e db yw o r l d w i d eo u t s t a n d i n ge n t e r p r i s e s e x p e r i e n c e s d u r i n gt h ed e v e l o p m e n t so fp r o d u c t sa n dm a r k e t ，t h es o u n dc o m p a n y s t r a t e g yw i l ll e a dac o r r e c td i r e c t i o nt h a ti sc r i t i c a lt ot h ee n t e r p r i s e s u c c e s s f o u n d e di nc a n a d ai n19 7 7 ，i d ld i s p l a yc o l t di sap r o d u c t i o n o r i e n t e de n t e r p r i s e p r o v i d i n gw i t hp o p ( p o i n to fp u r c h a s e ) p r o d u c t s r i s k e db yt h ee x p i r i n gp a t e n t so f m a i np r o d u c t s ，i d li sb e i n gc o n f r o n t e db yf i e r c ec o m p e t i t i o n sa n dd e e p si n t o d e t e r i o r a t e dc o n d i t i o n s t os u r v i v et h r o u g ht h i s ，i d lh a st op l a na n di m p l e m e n tt h e n e wp r o d u c td e v e l o p m e n ts t r a t e g y , p r o v i d i n gn e wp r o d u c t sa n de x p l o i t i n gn e wm a r k e t t o f u l l yo p t i m i z et h ee x i s t i n gr e s o u r c e s ，i d lc a np l a yi t sp r o p e ro v e r a l le f f i c i e n c y b y s u c c e s s f u l l yi m p l e m e n t i n gt h en e wp r o d u c td e v e l o p m e n ts t r a t e g y , t h ee n t e r p r i s e c o n s t a n t l ye n h a n c e st h eo v e r a l ls t r e n g t ha n di t sb r a n dr e p u t a t i o n s ，a n dc u l t i v a t e si t s c o r ec o m p e t i t i v e n e s s s t a n d i n gw i t ht h e o r i e so ft h es t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，t h i sp a p e rl u c u b r a t e si d l si n t e r n a l a n de x t e r n a le n v i r o n m e n to fi t sn e w p r o d u c td e v e l o p m e n ts t r a t e g y , a n ds e g m e n t sa n d l o c a t e st h ep o pm a r k e t b a s i so nt h i s ，i tp r o p o s e st h eg o a lo ft h i ss t r a t e g y , e s t a b l i s h e s i t sm a n a g e m e n ts y s t e m ，f r a m e st h eb l u eo c e a ns t r a t e g ya n dt a r g e te l i m i n a t i n gs t r a t e g y , a n dt h e np l a nt h en e w p r o d u c tp r o j e c t u l t i m a t e l y , t h i sp a p e re v a l u a t e si d l sn e w p r o d u c td e v e l o p m e n ts t r a t e g y , a n dp o i n t so u ti t sn o t a n d u md u r i n gb e i n gf u r t h e r p r o c e e d e d k e yw o r d s ：i d ld i s p l a yc o l t d n e wp r o d u c td e v e l o p m e n t , p r o d u c ts t r a t e g y , p o p i l 噜i l 1 1 研究背景l 1 2 论文的研究目的和意义3 1 3 论文的研究内容。3 1 4 研究思路与方法4 第2 章文献综述。5 2 1 新产品的定义5 2 2 产品生命周期理论一5 2 3 企业战略管理理论。7 2 4 新产品开发战略的基本类型与影响因素1 0 2 5 差异化和市场细分理论1 2 2 6 本章小结1 3 第3 章i d l 公司战略环境分析。1 4 3 1 外部环境分析1 4 3 2 内部环境分析。19 3 3s w o t 分析2 0 第4 章i d l 公司新产品开发战略的制定一2 3 4 1 公司使命和长期目标2 3 4 2i d l 公司的总体战略2 4 4 3 新产品开发战略2 4 4 4 新产品开发的流程和组织架构2 7 第5 章i d l 公司新产品开发战略的实施一3 1 5 1 跟随战略之定点清除3l 5 2 差异化之蓝海战略3 4 5 3 本章小结3 6 第六章结论与展望3 7 6 1 全文回顾3 7 6 2 前景展望3 7 参考文献3 9 附录。4 l 后记4 6 i i i 调查结果显示，8 0 顾客的购买决定是在到达商店之后做出的。越来越多的商家 更加注重对商品陈列的分析，以提高商品的销售业绩1 。商场内的m a r k e t i n g 应运 而生。他们提供如何布置货架，如何最大限度的利用每一寸地方，以及如何配合 品牌商做宣传促销的一揽子解决方案。其提供的商品和服务基本上归类为“货架 配件 ，如何标识货架上的商品的信息和价格，如何摆放以达到最大限度的吸 引顾客的注意力，节约人工，提高效率。时至今日依然活跃在全球市场上的主要 供应商均创建于上世纪中期。例如，欧洲最大的供应商h ld i s p l a y 创建于1 9 5 4 年，美国最大的供应商f f r 创建于1 9 6 4 年。和这些规模超十亿的公司比起来， 1 9 7 7 年创立于加拿大多伦多的i d l 公司在无论在哪方面都只能是一个配角，在 这些大公司的夹缝中求生存。 i d l 公司的创始人r o b e r tgg r a y 先生原是一名w a l m a r t 的店铺管理员， 每天的工作就是保证商场看起来整洁有序，保证货架上有充足的商品，并且这些 商品要个就其位。因其工作中以商场管理员的身份和消费者，品牌商都有充分的 沟通，了解消费者和品牌商的各自需求。在长期工作经验的积累上，r o b e r tgg r a y 先生发现顾客需要了解的信息，商品的标示往往不能全面提供。顾客可能只关心 哪个牌子的洗发水几天又特价，而不在乎这个洗发水中含有什么成分。商场里需 要一种介质，一个平台，来充当顾客和商品之间的沟通桥梁，提高商品和客户之 间的沟通效率。帮助超市提供一个良好的购物坏境的同时，为品牌提供店内商业 展示和推销方案。r o b e r tgg r a y 先生凭借多年零售业的从业经验，以及对市场 需求的准确把握，开发了两个系列产品，s u p e r g r i p 和t r u v u ，共计约1 0 0 个产品。r o b e r t 申请了发明专利，并以此系列产品为基础，组建了自己的公司。 1 详见参考文献【9 】 产品因为迎合和市场需求，很快取得了不错的销售业绩。在专利保护期，r o b e r t 先生也享受着丰厚的利润。i d l 公司最初的经营方式是委托加工和采购。只在加 拿大多伦多设有仓库。借助s u p e r g r i p 和t r u v u 的热销，使i d l 有资金可以 将自己的产品线尽可能多的完善起来，并逐步建立起自己的加工基地。 因为一家超市所需的设备设施多种多样，难有一家公司可以提供整条产品 线。在生产商和超市之间，往往需要一些服务性质的公司，将一家超市所需的产 品整合起来。行业内的领头人，例如前文提到的h ld i s p l a y ，f f r 等以及个别 贸易公司，如美国r t c 等，就充当了这种角色。超市行业的整合逐渐向下游产 业蔓延。买家的议价能力逐步增强，同时自己的专利期也临近结束，公司的盈利 能力也开始逐步下降。在这种形势下，r o b e r tgg r a y 先生选择了急流勇退，于 2 0 0 5 年将i d l 公司整体出售给了美国的乔丹工业集团，一家工业投资公司。自 己以职业经理人的身份继续为i d l 公司服务。 1 1 2i d l 公司新产品开发战略的紧迫性与必要性 在新的形式下，i d l 公司原有的经营模式面临较大的危机，有被市场淘汰的 危险。 ( 1 ) i d l 公司的产品己进入寿命周期的衰退期，需要更新换代 i d l 公司产品自发明诞生以来完全没有变化，已经难以适应市场多样化的需 求，竞争力在逐步降低。产品系列亟待完善。产品的制作成本大幅增加。由于能 源紧张，导致了塑料原材料成本大幅度上升。产品所有的主要原材料为聚苯乙烯 p s 和聚氯乙烯p v c ，原材料成本占到总成本的6 0 以上。其价格从2 0 0 0 年的 每吨6 5 0 美金上涨到现在的每吨1 2 0 0 美金。而产品的销售价格则应为采购渠道 的集中，同类同质产品的出现而大幅降低。 ( 2 ) 激烈的市场竞争迫使i d l 公司制定新产品开发战略 全球化的大潮中，大公司率先将他们的整个价值链重组。例如，f f r 已经从 原来的生产商，变成了现在的仅仅保留开发和销售的专门的贸易公司。生产向亚 洲，特别是中国的转移，使得其原来的成本相对劣势变成了优势。同时，中国的 生产企业见到有利可图便蜂拥而上，最终导致产能过剩。竞争带来的是价格战。 i d l 公司与h ld i s p l a y ，f f r 等大公司相比经济实力太弱，无法在价格战中取 胜。只有开发新产品、拓展新市场，才有生存的希望与发展的空间。 ( 3 ) 实施新产品开发战略，能够充分利用乔丹工业集团的平台，发挥应有 2 的规模效益。 乔丹工业集团总部位于美国芝加哥，旗下拥有四大产业部，全球共计1 4 7 家 公司。i d l 隶属的乔丹特殊塑料集团在美国，欧洲，亚洲拥有9 家公司和一家专 门的研发中心。除拥有覆盖欧美的销售渠道外，乔丹集团更早在1 9 9 8 年开始投 资中国，在广东、上海、福建等地拥有近2 0 亿人民币的投资。乔丹特殊塑料集 团在中国低成本的研发中心，加工中心和采购中心，更是i d l 在市场竞争中的 利器。有必要通过新的战略，将乔丹特殊塑料集团的优势整合进i d l 公司的运 营。 如何开发新产品，提高产品附加值，是整个行业所面临的重大而紧迫的课题。 这场游戏如逆水行舟，没有退路。i d l 公司只有制定并实施新产品开发战略，开 发新产品，占领新市场，增加产品的附加值，充分利用乔丹特殊塑料集团的平台 优势，发挥其应有的规模效益，才能在激烈的市场竞争中生存与发展。 1 2 论文的研究目的和意义 本篇论文主要运用战略管理的基本理论和新产品开发的基本方法，针对i d l 公司的具体情况和实际问题进行深入分析，结合行业特点和企业自身的新变化， 制定和实施了新产品开发的战略，以求能在激烈的市场竞争中充分发挥企业自身 优势，满足客户需求，实现股东权益的最大化。同时在策略上克服企业自身的缺 点和不足，培育和建设企业的核心竞争力，从而实现企业的持续繁荣。 本文通过对具体企业新产品开发战略的制定和实施的实证研究，希望能够将 新产品的开发和企业的发展战略有机的结合，从而推动企业发展壮大的成功经验 加以推广，为企业如何打造自己的核心竞争力提供一点参考。 1 3 论文的研究内容 本文将从5 个部分对i d l 公司新产品开发的战略制定和实施进行系统的研 究，各部分的研究内容如下： ( 1 ) 绪论部分指出论文的研究背景，研究目的和意义，论文的研究内容， 以及本文的研究方法。 ( 2 ) 对当前战略管理和新产品开发的相关理论、最新研究成果进行文献综。 ( 3 ) 对具体企业进行实证研究。首先介绍i d l 公司所处的外部环境和内部 环境。然后，深入对i d l 公司进行s w o t 分析。 ( 4 ) 针对i d l 公司的具体情况和存在的问题，从理论上分析公司战略可能 的选择，探讨制定公司新战略的思路，研究并建立战略实施系统框架。 ( 5 ) 举例说明公司新产品开发战略的实施过程，并对“蓝海战略”和“定 点清除战略 关键项目的实施进行了评价。应用于企业之后，动态地平衡了企业 现有资源和市场大环境。对论文提出的新产品开发战略和制定和实施进行总体思 考，分析其优势与不足。总结全文，并对新产品开发战略在在企业变革中的作用 做出合理的展望。 1 4 研究思路与方法 本文利用战略管理的有关理论与方法，通过对再运用s w o t 分析法、定量 决策法及系统分析，比较分析等手段，通过对i d l 公司新产品开发战略的外部 环境和内部条件的深入分析，找出了公司新产品开发的优势与劣势，确定了公司 新产品开发的方向与途径，制定了符合外部环境与自身能力的新产品开发战略。 为了实现这一战略目标，本文确定了新产品开发的管理体系，制定了新产品开发 的流程和新产品的评价体系。在此基础上，利用项目技术经济评价的方法对“货 架推进器项目”进行了评价，并实证研究了“货架推进器项目 的实施的效果， 论述了新产品开发战略的实施对i d l 公司所具有的重要意义。 4 第2 章文献综述 2 1 新产品的定义 对新产品的定义可以从企业、市场和技术三个角度进行。对企业而言，第 一次生产销售的产品都叫新产品；对市场来讲则不然，只有第一次出现的产品才 叫新产品；从技术方面看，在产品的原理、结构、功能和形式上发生了改变的产 品叫新产品。营销学的新产品包括了前面三者的成分，但更注重消费者的感受与 认同，它是从产品整体性概念的角度来定义的。凡是产品整体性概念中任何一部 分的创新、改进，能给消费者带来某种新的感受、满足和利益的相对新的或绝对 新的产品，都叫新产品。 一般来说，新产品应具有以下几种特性：( 1 ) 具有先进性。新产品的设计必 须更加合理或者有独到之处，并且在产品的结构、性能、质量和技术指标方面都 具有更加先进的水平。( 2 ) 具有创新性。任何新产品都在一定程度上运用了新的 科学知识，体现了新的科学技术成果，比如采用了新的原理与新的结构，或是采 用了新技术和新材料及新的元器件，或是具有新的用途和功能等。( 3 ) 具有经济 性。通常新产品不仅应能为生产企业带来更高的收益，而且也为社会，为消费者 带来更高的经济效益。( 4 ) 具有风险性。新产品的风险性在这里包括三层含义： 一是技术风险。由于在研制新产品时采用的新技术，不一定是成熟的技术，因而 具有较大风险。二是市场风险。新产品研制出来之后，能否适合用户的需要，能 否被市场接受，仍未可知，因而具有一定的风险。三是投资风险。一个企业进行 新产品开发，最后它能否收回投资，获得盈利，也是一个不确定的问题，因而同 样具有风险性2 。 2 2 产品生命周期理论 产品生命周期指产品的市场寿命，即新产品研制成功后，从投入市场开始到 在市场上被淘汰为止这一段时间。根据产品对市场需求满足程度的不同，一般将 产品生命周期划分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，如图2 - 1 所示。 z 详见参考文献 1 6 】 当然，并非所有产品都必须经历这四个阶段，且各种产品在各个阶段的时间长短 也不相同。产品从投入期到衰退期，其销售量形成一条曲线a b c d e f ，称为产 品的生命周期曲线3 。 图3 - 1 产品的生命周期曲线 ( 1 ) 介绍( 投入) 期。新产品投入市场，便进入介绍期。此时，顾客对产 品还不了解，只有少数追求新奇的顾客可能购买，销售量很低。为了扩展销路， 需要大量的促销费用，对产品进行宣传。在这一阶段，由于技术方面的原因，产 品不能大批量生产，因而成本高，销售额增长缓慢，企业不但得不到利润，反而 可能亏损。产品也有待进一步完善。 ( 2 ) 成长期。这时顾客对产品已经熟悉，大量的新顾客开始购买，市场逐 步扩大。产品大批量生产，生产成本相对降低，企业的销售额迅速上升，利润也 迅速增长。竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量 增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最 3 详见参考文献【1 1 】 6 高点。 ( 3 ) 成熟期。市场需求趋向饱和，潜在的顾客已经很少，销售额增长缓慢直 至转而下降，标志着产品进入了成熟期。在这一阶段，竞争逐渐加剧，产品售价 降低，促销费用增加，企业利润下降。 ( 4 ) 衰退期。随着科学技术的发展，新产品或新的代用品出现，将使顾客 的消费习惯发生改变，转向其他产品，从而使原来产品的销售额和利润额迅速下 降。于是，产品又进入了衰退期。 产品生命周期理论揭示了任何产品都和生物有机体一样，有一个从诞生一成 长一成熟一衰亡的过程，不断创新，开发新产品。 借助产品生命周期理论，可 以分析判断产品处于生命周期的哪一阶段，推测产品今后发展的趋势，正确把握 产品的市场寿命，并根据不同阶段的特点，采取相应的市场营销组合策略，增强 企业竞争力，提高企业的经济效益。4 2 3 企业战略管理理论 2 3 1 战略的涵义 对战略概念进行过比较综合性分析的是明茨伯格( m i n t z b e r g ) ，他提出的“战 略的五p 模型，概括分析了战略的含义【7 】。5 ( 1 ) 战略是计划。作为计划，战略表现为在特定条件下，为实现特定目标而 进行的一系列连续的、有意识的行动。战略是组织的领导人为组织确定的方向 以及为此需要采取的各种行动。作为一种计划，战略将企业的主要目的、政策 与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 ( 2 ) 战略是模式。战略反映了企业长期行为的连贯性，由企业长期行为模式 4 1 9 5 7 年，美国的b o o z a l l e n 和h a m i l t o n 所著的 一书， 首次较完整地提出了产品寿命周期理论。1 9 7 6 年美国成立了主要致力于新产品 管理研究的组织一产品开发管理协会( p d m a ，p r o d u c td e v e l o p m e n tm a n a g e m e n t a s s o c i a t i o n ) 。1 9 8 4 年该协会创办了 杂志( t h ej o u r n a lo f p r o d u c ti n n o v a t i o nm a n a g e m e n t ) 。这标志着新产品管理理论系统化研究的开始。 5 详见参考文献【2 2 】 7 所导向，并强化企业的行为模式。战略可以是有意识的、有计划的过程，也可 以是企业无预先计划的对环境变化的反应行为方式。 ( 3 ) 战略是定位。战略是决定企业在环境中的位置的一种方法，是企业与环 境之间的纽带，组织的资源应集中在特定的产品市场位置。 ( 4 ) 战略是观念。首先，战略存在于战略者的头脑之中，是战略者的独创性 和想象力的体现；其次，战略的观念被组织成员所共享，构成组织文化的一部分。 ( 5 ) 战略是计谋。通过公布企业的战略或战略意图，向对手宣布本企业的竞 争意愿和决心，以及相应采取的竞争行动，以期造成对竞争对手的威胁，达到不 战而屈人之兵的目的。 2 3 2 波特竞争力模型 五力分析模型是迈克尔波特( m i c h a e lp o r t e r ) 于8 0 年代初提出，对企业战略 制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争 环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争 者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的 不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 ( 1 ) 供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业 中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给 买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本 的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时， 供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的 供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： ( 2 ) 购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行 业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨 价还价力量： 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大 比例。 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 8 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经 济上也完全可行。 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 ( 3 ) 新进入者的威胁 新进入者有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业 中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入 威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有 企业对于进入者的反应情况。 新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的 潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况 ( 4 ) 替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代 品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式 影响行业中现有企业的竞争战略。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越 低，其所能产生的竞争压力就强：而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度， 可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加 以描述。 ( 5 ) 同业竞争者的竞争程度 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整 体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争 对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就 构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品 介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是： 行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成 熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同 的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可 观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动， 结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要 比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会 9 政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略 上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客 户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处， 例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和 转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时( 参见s w o t 分析) ， 客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如 产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它 企业的举动做出反应。 根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与 竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的 市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市 场地位与竞争实力。6 2 4 新产品开发战略的基本类型与影响因素 依据企业所面临的外部环境、自身的资源状况，以及企业所愿承担的风险 程度，能够选择的新产品开发战略主要有以下几种类型： ( 1 ) 防御型战略：适用于实力一般，资源拥有量相对较少的中小企业。该战 略的产品竞争领域是市场上的新产品；新产品开发的目标是维持或适当扩大市场 占有率，以维持企业的生存；多采用模仿型新产品开发模式；以自主开发为主， 也可采用技术引进方式。这种新产品开发战略的风险相对较小，是企业新产品开 发中最普遍的一种做法，特别适用于成熟产业或夕阳产业中。 ( 2 ) 跟随型战略：适用于企业规模较小，研发能力不强的中小企业。是指企 业紧跟本行业实力强大的竞争者，迅速仿制竞争者已成功上市的新产品，来维持 企业的生存和发展。这种战略的投资少，见效快，风险较低。实施该新产品战略 的关键是紧跟要及时，全面、快速和准确地获得竞争者有关新产品开发的信息是 仿制新产品开发战略成功的前提；其次，对竞争者的新产品进行模仿式改进会使 其新产品更具竞争力；强有力的市场营销运作是该战略的保障。 6 详见参考文献【1 5 】 l o ( 3 ) 进攻型战略：适用于企业实力较大的企业，要求企业在产品开发上创造 性地主动进攻，这种进攻可能会超越企业现有的产品结构，这种进攻型战略的风 险相对较大，对企业的资源要求也相对较高，因此，只有少数的大企业才能采用 这种新产品开发战略。 ( 4 ) 冒险型战略：是具有高风险性的新产品战略，一般适用于大型的、实 力雄厚的大企业。它要求投入的资源很多，是指企业孤注一掷将大量资源投入到 新产品开发，甚至不惜影响现有的生产秩序。实施该新产品战略的企业须具备领 先的技术、巨大的资金实力、强有力的营销运作能力。 ( 5 ) 混合型战略：在企业的新产品开发过程中，只采用一种开发战略的情况 是很少的，往往是根据不同情况综合采用多种战略。混合型战略是指以上几种战 略的综合应用，是企业依据自己的资源状况、产品结构和市场竞争力综合考虑， 而采取的一种新产品开发战略。 新产品开发战略的制定同时也受到下面一些因素的影响： ( 1 ) 企业的总体战略。企业的总体战略是指企业依据自身的各种资源状况， 制定的企业较长阶段的发展蓝图，也是企业在较长时间内的一个奋斗目标。企业! 的新产品战略作为企业总体战略的实施和延伸，新产品开发战略必须适应企业的 总体发展战略。企业的总体发展战略决定企业新产品开发战略的发展方向和推进 速度。 ( 2 ) 企业的资源状。企业的资源包括企业的方方面面，涉及企业的资产数 量、技术力量、人员的构成及素质状况、企业的营销手段及方式、企业的信誉状 况等等。通过对企业资源的评价，通过与企业竞争对手资源的对比可以反映出企 业在市场上的竞争能力，同时一个企业的资源状况也是一个企业抵御风险能力的 一个侧面反映。企业的新产品开发工作实际上就是企业的资源在现有事业和新事 业之间的分配。 ( 3 ) 企业在市场中的发展机会。企业在市场中能察觉到的发展机会在某种 程度上会决定企业愿意承担风险的程度，这种风险程度又决定了企业在制定新产 品开发战略时的态度，因此，企业采取什么样的新产品开发战略在一定程度上是 受企业在市场中的发展机会决定的。 ( 4 ) 企业中的权力关系。事实表明，企业中权力关系的存在确实是一个事 实，在大多数企业中，经常存在这样一种情况，如果一个权力很大的高层管理者 支持某一战略方案，它往往就成了企业所选择的战略，其它管理人员只能拥护。 如福特公司的小亨利福特、国际商用机器公司的老华森，都是有名的权力欲极强 的总经理。他们曾大大影响过所在企业的产品开发战略选择。7 2 5 差异化和市场细分理论 2 5 1 产品和服务的差异化 差异化战略，顾名思义是将公司提供的产品或服务与竞争对手的区别开，从 而形成一些在全产业范围中“仅此一家 的东西。差异化战略的成功实施，可以 将企业的盈利水平大幅提高，甚至成为行业的领导者。差异化战略是典型的挑战 战略。实现差异化战略可以从如下的一个或几个方面找到突破口：设计、功能、 品牌、形象、技术、外观、客户服务、销售方式等等。差异化战略的成功实施还 可以帮助企业减轻成本压力，将公司的主要资源集中在怎样使自己和别人不同 上。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。 差异化战略的活动中常常意味着相对较高的成本代价，高成本则必然导致销售量 和市场份额的降低。差异化追求的是鹤立鸡群，是高利润率。鱼与熊掌往往不可 兼得。最后采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司在面对替代品威胁时其所处 地位比其他竞争对手也更为有利。 差异化战略大致可以分为产品差异化和服务差异化。产品差异化主要集中在 产品本身的特征上。例如材料、颜色、工作性能、式样和设计。服务差异化则 主要包括配送、售后、共同解决客户问题等因素。 2 5 2 市场细分理论 市场细分( m a r k e ts e g m e n t a t i o n ) ，是指企业根据消费者需求的差异性，将不 同需求的消费者划分为不同的消费群体，每一个群体就形成一个同质的细分市 场，各个细分市场都是由需求与愿望大体相同的消费者组成，从而方便企业选择 营销目标，有效制定营销计划，不断开拓市场。细分市场有利于开拓、发掘新的 市场机会；有利于企业集中人、财、物等资源，取得更大的经济效益；有利于企 业发现市场机会，提高市场占有率有利于企业制定经营方案和调整产销方案；有 7 详见参考文献 2 0 】 1 2 利于企业发挥优势，扬长避短。现代营销观念是以最终用户的需求和满足为中心 的，只有善于细分市场的企业，才有可能认识到消费需求的差异性，从而获得发 展的机会。因此，市场细分非常重要。市场细分的标准多种多样，有地理标准、 人口标准、心理标准和行为因素标准等。其中，行为因素是有效地建立细分市场 的最好出发点，它包括购买动机、追求利益、产品使用频率与用户状况、品牌忠 诚和消费者对营销组合的敏感度等。在电信业，根据用户的消费特点、购买行为 以及对企业的利润贡献率等因素的不同，可以将市场划分为一般客户市场和大客 户市场。 2 6 本章小结 本章主要对新产品及其战略管理思想，产品生命周期理论的最新研究成果进 行了文献综述。首先引出新产品的概念和分类，再次界定了前一章提到的本文的 研究内容。然后逐一介绍了新产品开发战略管理的不同类型。最后，差异化竞争 和市场细分的研究现状进行了文献综述，通过本章的研究为企业具体的新产品开 发战略研究方式研究打下了坚实的理论基础。下一章将着重介绍i d l 的战略环 境分析。 1 3 第3 章i d l 公司战略环境分析 3 1 外部环境分析 3 1 1 美国零售业的发展状况和趋势 零售业是美国最大的产业，拥有最多的企业和最多的就业人口，2 0 0 7 年美 国商业零售总额超过4 万亿美元。高度发达的商业是美国社会的一大特色，也是 美国经济优势中易被人忽视的一环。 ( 1 ) 美国零售业发展现状 第一，销售状况惨淡 科尔尼企业咨询公司的零售业负责人迪安希利尔说，北美地区消费者压缩 消费支出的意愿比预期的更为强烈。美国国家统计局公布的统计数据显示，与 2 0 0 7 年相比，2 0 0 8 年全美零售业销售额下降了2 ( 科尔尼公司全球网站) 。 表3 1 美国2 0 0 7 年2 0 0 8 年各月零售总额明细表( 单位：百万美元) 月份 2 0 0 72 0 0 8 1 2 9 7 8 9 73 0 7 6 4 4 22 9 3 2 0 6 3 0 8 8 4 6 33 3 9 5 7 4 3 3 5 5 8 1 43 2 5 8 1 6 3 3 2 7 1 4 53 5 7 4 1 6 3 5 9 6 9 3 63 4 2 2 8 5 3 4 1 9 7 0 7 3 3 7 8 6 93 4 6 5 1 6 8 3 5 3 3 0 83 4 4 5 2 8 93 2 0 8 8 7 3 1 5 5 3 4 1 0 3 3 5 1 0 03 1 4 2 2 4 1 13 4 5 5 9 6 3 0 2 5 6 9 1 23 9 1 4 5 7 3 5 0 1 3 8 合计 4 0 4 0 4 1 1 3 9 5 9 9 5 7 1 4 图3 - 1 美国零售业发展趋势图 数据来源：美国国家统计局网站 第二，大量零售商面临破产的威胁 2 0 0 7 年1 1 月2 9 日，感恩节最后面一天，全美1 4 9 家m e r v y n s 百货连锁店 度过了它们最后一下“黑色星期五 。在金融风暴冲击中倒下的零售业巨头远远 不止m e r v y n s 一家。2 0 0 7 年1 0 月，美国第二大消费类电子连锁零售商电路城 ( c i r c u i tc i t y ) 、最大的家具用品零售商l i n e n sn t h i n g s 已经申请了破产保护，而 全球最大的家具建材零售商家得宝( h o m ed e p o t ) 、百货零售商西尔斯( s e a r s ) 正在关闭店面。2 0 0 7 年以来，已经有2 2 家美国零售商申请破产保护。分析人士 指出，在本行业内排名第二、第三的零售商更容易遭受破产冲击。 ( 2 ) 美国零售业的发展趋势 第一，零售企业转向网络销售 2 0 0 7 年美国网络销售总额已高达1 3 6 4 亿美元，占美国零售总量的3 4 ，预 计到2 0 1 1 年将达到2 2 5 0 亿美元。不单是专业网络购物公司如亚马逊、e b a y 等 发展迅速，形形色色的生产商和超市( 如沃尔玛) 等都提供了网络购物服务。可 以认为，电子商务已经开始成为主流销售方式。越来越多的美国人选择网上购物， 购物范围也越来越广。由于资金吃紧，不少百货公司也纷纷开始尝试在线销售。 第二，“长尾 是零售业新的增长机会 消费者对个性化的追求致使提供个性化、服务窄众的零售商取得较快发展。 “长尾 理论是对- - a 定律的颠覆。在全新的商业模式下，公司的利润不再依赖 传统的2 0 的“优质客户 ，而是许许多多原先被忽视的客户，他们数量庞大， 足以支持特色商业的崛起。 第三，二手商店、当地商店和品牌商品受到青睐 一份来自于零售顾问公司h i m ! 的调查研究指出，萧条的经济对于国内当地 折扣零售商而言并不是件坏事，当地的商店和品牌在近期的销售都表现不俗。 在调查中发现2 2 的成年人消费者表示他们与之前相比前往二手商店、折扣 超市购物的次数增多了；1 9 的消费者愿意选择当地的零售商；1 8 的消费者在 购物中选择商家提供的自有品牌标签产品高于卖场中其他同类国内品牌商品。 第四，大批消费者转向平价超市 根据u s w i t c h c o r n 网站最新的调查显示，很多美国人在金融危机时期纷纷更 换了自己之前常去的超市购物，受访者有过半的人士指出，为了省钱他在2 0 0 8 年中纷纷改去更便宜的超市购物，有4 4 的受访者表示，截止目前为止还在考虑 更换之前常用产品的品牌。3 3 1 2 原材料价格 i d l 公司全系列的产品线的主要原材料都是塑料。其中用量最大的有聚氯乙 烯p v c ，有机玻璃p m m a ，工程塑料a b s 等。原材料的成本平均占产品成本的 7 0 。可以说原材料价格的波动将带来产品成本波动。塑料作为国际原油的下 游产品，其价格走势除受宏观经济影响外，还受到塑料自身产业链的高度制约。 遵循原油石脑油塑料的产业链，塑料定价受到上游环节的层层影响。同时，塑 料的合成加工往往需要巨额的投资。继而导致供应