一体化管理体系实践与探索

安全管理网安全生产第一交流平台一体化管理体系实践与探索已经建立了质量、环境、职业健康安全管理体系（或者只有单一体系）的组织，随着企业的发展如何融合其它管理体系和方法（诸如内控体系、食品安全管理体系、信息安全体系以及精益生产、六西格玛、可靠性设计等方法），系统的管理组织，取得卓越的经营成果，是摆在每个经营者面前的严峻课题。本文通过某某公司导入卓越绩效模式，建立一体化管理体系（全业务经营体系）的实践探索，提出了一套电信运营商实施重组后的企业管理模式，对追求卓越，试图建立一体化管理体系的组织是一种借鉴。1.梳理战略，明确战略目标对于进入到全球经济框架下的组织而言：“只有战略没有策略、胜利遥遥无期，只有策略、没有战略失败就在眼前。”为此面对复杂多变的内外部环境，及时进行战略调整和重新定位是组织成功所必需的。电信行业重组为三大运营商后，都面临着文化、人员、资源、技术、流程、市场、产品、服务等的融合，谁能快速的完成整合、有效运行，谁就能取得市场上的竞争优势。1.1战略分析2009年底我们进入联通集团一个副省级公司，开始了管理整合的实践探索。首先我们进行公司战略梳理，收集了影响公司发展的九个方面关键因素（如：顾客和市场需求、竞争环境、资源状况、品牌能力、经济、社会、道德和法律法规的潜在风险、影响产品、服务及运营方式的创新和变化、可持续发展要求等），运用SWOT(优势、弱势、机会和挑战)、KSF（关键成功因素）、CBI（主要障碍性因素）等战略工具，进行了系统分析，确定了战略定位和战略时间表。中国电信业进入“三足鼎立”的全业务时代 国内电信行业环境扫描业务生命周期分析XXL联通SWOT分析1.2 战略制定全业务经营战略(公司层面)：以3G业务为先导，快速构建3G市场的竞争优势，以宽带和移动业务为两翼，带动全业务经营起飞，积极保有固网业务，大力发展增值业务，注重品牌经营，升华服务品位，融合创新与过程管控并重，逐步建立客户为王的运营管理机制，不断提高经营管理绩效，致力于成为中国联通集团内最好的本地网宽带通信和信息服务提供商。业务层面：业务战略、品牌战略、客户战略、支撑战略（人力资源战略、一体化体系整合战略、企业文化战略）1.3 战略部署根据战略及战略目标，制定详细的战略规划，包括：业务方面（3G领先战略、宽带业务战略、移动业务战略、固网业务战略、增值业务战略）、品牌方面（企业品牌、业务品牌、客户品牌、服务品牌）；客户方面（市场营销、客户服务、网络建设、网络运维、IT支撑、合作伙伴管理）；支撑战略规划有：人力资源规划、企业文化规划、全业务体系规划等。 部分战略规划如下表所。1.4 方针目标 根据公司战略目标，确定了公司2010年的工作方针，从而展开形成质量、环境、职业健康安全、内控、风险等管理体系方针和原则，制定公司经营目标并通过经营计划、部门计划、岗位工作计划予以落实，运用绩效考核体系反向进行监视和测量，确保公司战略目标的达成。 2010年公司总的工作方针示例：统一意志于“3G领先”，凝聚力量于“四大业务”，升华品位于“五大品牌”，优化机制于“客户为王”，增强绩效于“过程管控”。2.建立组织全业务经营管理模型众所周知，建立一个管理体系，首先要确定依据的标准或模式，因此我们要从理论层面，建立通信行业全业务经营管理体系模型。通过研究，我们在完成了下面这些工作的基础上，形成了通信行业全业务经营管理体系模型（略）：q 分析较先进电信企业实施全业务经营的经验；q 研究XX联通全业务经营框架；q 深入访谈XX联通市场部、客户部、集客、家客、个客部 以及运维 部等部门的业务流程和接口；q 研究公司全业务战略纲要；q 利用战略地图确定公司核心流程q 学习卓越绩效模式公司以企业战略为指引，结合公司的具体业务，在重点关注公司支撑层面职能部门对实施层面的服务以及决策层和支撑层的管控力度基础上，运用战略地图和平衡计分卡等管理工具，确定了“四纵（市场经营、投资建设、网络运营、行政综合）四横（决策、管理、实施、支撑）的全业务体系模型，这一模型充分体现“客户导向、流程贯通、全程控制、全面覆盖”的原则，围绕“全渠道、全业务、全客户”的支撑目标，实施本地网全部成本费用全面展现、重新分类归集，关注资源利用效率，指导公司全业务经营管理体系的建立。 3.确定关键核心流程根据全业务经营管理体系模型，结合战略地图分解，可以确定包括：质量、环境、职业健康安全管理在内的组织经营必须的关键核心过程。 此过程引导公司确定发展方向，是公司其它核心过程的输入，为公司的年度工作方针和目标提供依据。包括战略分析、部署、调整等。战略管理流程市场营销管理流程 此过程要准确把握客户整体需求，强化整体策划。它包括市场信息管理、营销方案管理、销售渠道管理、计费稽核管理等。客户服务管理流程 此过程关注细分客户群的关键感知，落实五大服务品牌内涵，确保3G客户服务领先，包括客户关系、投诉处理、服务检查等。计划建设管理流程 此过程要合理安排投资，充分获取效益；改善G网质量，开展3G建设，打造“精品网络”，包括投资计划、采购管理、工程管理等。运行维护管理流程 此过程需加强资源管理，提高综合利用率；积极响应宽带提速升级；加强运行维护考核。包括网络优化、障碍处理、资源管理等。人力资源管理流程 此过程要打造适应全业务经营管理体系的组织结构；培养适应全业务/3G能力的高素质员工。包括岗位管理、培训管理、绩效考核等。财务管理流程 此过程要通过预算管理，落实各项财务指标，利用成本控制保证公司的财务收入。包括财务规划、统计、财务记账、资金管理等。信息知识管理流程 此过程要对全业务经营及各项服务的实施提供便捷、快速、准确、安全与可靠的IT支撑保障。包括信息化建设、知识收集、分享等。合作伙伴管理流程 此过程关注与关键领域的关键合作伙伴建立战略合作伙伴关系，优势互补，提供的完整高质的产业链条。包括代维、代办、代理商等。 社会责任管理流程 此过程要识别和控制公司的经营风险，保护环境建设，履行社会公民的责任。包括能源管理、安全生产、公益支持等。企业文化管理流程 此过程要形成适合沈阳联通能促进公司全业务战略实施的企业文化并不断落地生根。包括文化建设、文化宣传、文化评价等。测量分析与改进管流程 此过程对全业务体系的有效运行实施监视和测量，通过分析，持续改进。包括绩效测量系统、指标体系、绩效分析、改进管理等。全业务体系管理流程 此过程要通过过程管理，创建与实施全业务经营管理体系并持续改进创新，提升综合管理水平。包括体系建立、实施、控制、改进等。4.建立基于过程的全业务经营管理体系（卓越绩效管理体系）全业务经营在准许经营的接入网络（3G、固网、IMS、WLAN、宽带）及业务网络（语音、数据、增值、IMS）范围内有选择地为用户提供个性化的，融合统一的通信产品。全业务经营管理体系以卓越绩效模式为框架，制定公司全业务经营方针和目标并实现这些目标的相互关联或相互作用的一组要素。即根据沈阳联通战略发展纲要、沈阳联通全业务经营管理体系模型和GB/T19580-2004卓越绩效评价准则、GB/T19001-2008质量管理体系要求、GB/T24001-2004环境管理体系 要求及使用指南、GB/T2801-2001职业健康安全管理体系 规范及沈阳联通内部控制管理办法的全部要求以及国家相关法律、法规，结合公司管理实际情况，建立的卓越绩效管理体系。借助流程平台，融合质量、环境、职业健康安全以及其它的管理体系和方法，形成组织实现战略的全业务经营管理体系，并使体系文件化。XX联通公司全业务经营管理体系管理手册目录示例：01 发布令02 引言03 适用范围及术语定义04 全业务经营管理体系手册管理第一部分全业务经营管理体系的战略构架1 公司概况2 组织结构3 公司文化4 公司发展战略5 公司方针及目标6 全业务经营管理体系管理第二部分基于过程管理的全业务经营管理体系1 流程分类框架2 全业务经营管理体系关键核心流程3 沈阳联通流程规划图4 沈阳联通核心流程文件描述L1-0 全业务经营管理体系流程L1-1 战略管理流程L1-2 市场营销管理流程L1-3 客户服务管理流程L1-4 计划建设管理流程L1-5 运行维护管理流程L1-6 信息和知识管理流程L1-7 合作伙伴管理流程L1-8 财务管理流程L1-9 人力资源管理流程L1-10 社会责任管理流程L1-11 企业文化管理流程L1-12 测量分析与改进流程第三部分全业务经营管理体系绩效考核系统1 全业务经营管理体系过程绩效指标汇总表2 沈阳联通经营结果管理3 全业务经营管理体系过程绩效评价准则附件1 全业务经营管理体系职能分配表附件2 全业务经营管理体系流程清单附件3 全业务体系程序文件清单附件4 质量、环境和职业健康安全管理体系标准对应表附件5 卓越绩效与质量标准条款及管理手册章节对应表附件6 内控流程底稿与全业务体系流程对应表附件7 全业务经营管理体系手册更改登记表5.实施全业务体系运行的过程管理全业务体系的最终目标是服务客户、成就员工、善待伙伴、贡献社会、回报股东，发展企业。根据已形成的四纵四横全业务体系模型，通过战略和流程的对接，识别和确认公司全业务经营的13个关键核心流程、83个二级流程、106个三级流程，46个四级流程。根据PDCA原则，在跨职能带上确定管理阶段和管理活动，组成具有逻辑关系的流程图，由此形成了公司的流程网络，涵盖了全业务经营的各个方面。通过实施过程管理（过程识别、过程要求确定、过程设计、过程实施、过程改进），确定过程的关键要求来充分体现质量、环境、职业健康安全以及其它管理体系和方法的要求，并在执行管理体系文件运行中，保持流程的受控和管理，确保公司全业务经营的有序运行，不断提高公司战略实施与核心价值观落地的水平，最终实现公司的战略目标和愿景。6.确保卓越的经营成果通过过程绩效考核办法和卓越绩效评价准则来监视、测量、改进组织的全业务经营管理体系从而满足过程要求，提升组织经营管理的成熟度，获得卓越的经营成果。6.1 全业务经营管理体系运行体系文件的培训（略）体系文件的试运行（略）体系文件的正式实施（略）体系评价与改进管理（略）体系运行后，要定期检查评价，以监视与测量体系的运行，主要方式有运行检查、内审、管理评审、内控检查、卓越绩效评价等。每季度主管领导要对自己分管的范围组织一次体系运行检查、每年度战略委员会应结合管理评审组织一次体系运行的全面检查，另外根据体系要求的时间间隔，结合内审每半年（年中）进行一次卓越绩效评价。通过评审和评价提出改进空间，区分改进的优先次序，监督相关部门实施和改进的有效性，并跟踪结果进行知识分享。XX联通全业务体系评价示例：总经理主持，相关部门提供输入材料根据管理评审程序文件规定的频次（一般结合内审与自我评价末次会议进行）1.全业务体系改进机会的合理性和必要性；2.全业务体系具有持续的适宜性、充分性和有效性情况；3.全业务体系均衡满足五大利益相关方要求的程度；4.确保公司核心价值观实践与战略目标实现的情况全业务体系是否满足充分性、适宜性、有效性的管理评审管理评审由外部咨询老师和内部经培训的评审员组成综合评价组根据内审与自我评价程序文件规定的频次1.质量、环境、职业健康安全管理体系满足相应标准要求的情况；2.全业务体系文件要求的符合情况；3.经营管理优势和改进空间；4.经营管理成熟度结合内部审核，依据卓越绩效模式，组成全业务体系综合评价组，采用过程方法，实施全面的审核评价内审与自我评价省公司主持，专业组人员参加组成若干个专业组，每年一次检查，具体时间由省公司确定1.公司运行流程中财务风险识别的全面性；2.流程中各项控制措施的具体责任部门和责任岗位的是否明确；3.重点流程和重要控制措施落实情况；4.相关控制证据执行情况结合公司实际情况，依据内控规范模板，及时发现问题，查找原因，推动各项管理制度的妥善执行，提高内控规范有效性。内控检查对应流程主管结合公司三级检查进行。一级每季一次；二级每月一次；三级实时进行1.流程满足要求情况；2.流程绩效完成情况；3.流程绩效改进程度；4.对应的目标考核5.对应三级检查中过程考核内容，详见公司三级检查管理办法结合公司三级检查，依据全业务体系文件要求开展流程运行监视测量，分别对应一级流程、二级流程、三级或四级流程流程三级检查评价人评价频次评价内容评价方法解释方法名称总经理主持，相关部门提供输入材料根据管理评审程序文件规定的频次（一般结合内审与自我评价末次会议进行）1.全业务体系改进机会的合理性和必要性；2.全业务体系具有持续的适宜性、充分性和有效性情况；3.全业务体系均衡满足五大利益相关方要求的程度；4.确保公司核心价值观实践与战略目标实现的情况全业务体系是否满足充分性、适宜性、有效性的管理评审管理评审由外部咨询老师和内部经培训的评审员组成综合评价组根据内审与自我评价程序文件规定的频次1.质量、环境、职业健康安全管理体系满足相应标准要求的情况；2.全业务体系文件要求的符合情况；3.经营管理优势和改进空间；4.经营管理成熟度结合内部审核，依据卓越绩效模式，组成全业务体系综合评价组，采用过程方法，实施全面的审核评价内审与自我评价省公司主持，专业组人员参加组成若干个专业组，每年一次检查，具体时间由省公司确定1.公司运行流程中财务风险识别的全面性；2.流程中各项控制措施的具体责任部门和责任岗位的是否明确；3.重点流程和重要控制措施落实情况；4.相关控制证据执行情况结合公司实际情况，依据内控规范模板，及时发现问题，查找原因，推动各项管理制度的妥善执行，提高内控规范有效性。内控检查对应流程主管结合公司三级检查进行。一级每季一次；二级每月一次；三级