丰田生产方式

丰田生产方式 Toyota Production System 制造管理培训教材 中央制造部 培训目的 1、学习丰田 (精益 )生产方式的理念和方法； 2、运用精益生产的理念和方法，推进流程与作业的简单化、标准化、可视化、准时化，改善生产现场，降低浪费； 3、从点点滴滴的改善开始，经过学习、自省、实践、提高的过程，逐步完善生产管理模式，以提高竞争力。 目录 一、丰田公司简介 二、精益生产方式简介 三、丰田 14大管理原则 四、丰田管理方法与工具 五、学习与自省 一、丰田公司简介 卓越思考 ,卓越产品 丰田能够只用别人 20到 30的人力，就可以确保相同的产量。 如果亨利 福特一世仍然在世的话，必定采用类似于丰田生产方式的管理模式。 大野耐一 （丰田汽车公司前副社长，丰田模式的缔造者） 丰田汽车公司简介 成立于 1933年，前身生产纺织机械 创始人：丰田喜一郎 全球十大汽车制造商，每年盈利数十亿或上百亿美元，超过原世界三大汽车厂（通用、福特、克莱斯勒）利润的总和，竞争力第一。 2004年利润超过 1万亿日元，成为日本历史上最赚钱的公司 2006年预计销售收入 23万亿日元（ 1949亿美元），营业利润 2.2万亿日元（ 186亿美元），净利润1.45万亿日元（ 122亿美元） 19331972年，累计生产汽车 1000万辆 19721976年，累计生产汽车 1000万辆 20世纪 6070年代，完善了精益生产方式 20世纪 80年代，全面走向国际化，实现了500万辆的年产量 被普遍认为是继福特汽车公司的 “大规模生产”之后，汽车制造业演进史上的新典范。 TPS发展历程 TPS (Toyota Production System )丰田生产方式 又称 JIT (Just In Time准时制 )，或称 LPS(Lean Production System精益生产方式 )； 是丰田公司最赚钱的工业工程，是改变世界的机器； 是一种从 生产现场 彻底杜绝了浪费、不合理和质量不稳定现象的生产管理体系。 1953年，丰田开始推行均衡化生产，致力于机械的人性自动化； 1960年 1970，全面推行看板管理，形成完整的生产体系； 1975年，开始指导外包厂商推行丰田模式。 丰田文化 核心要素： 识别并消除浪费 务实地解决问题 以标准化作为改进的重要基础 教导员工对顾客与质量的热情 倡导团队合作 充分认识人员的价值及对人员的重视 二、精益生产方式简介 没有精益，戴尔不可能超越 IBM， 没有精益，丰田不可能取代通用。 詹姆斯 沃麦克 改变世界的机器 作者 精益生产 精益生产”是国际汽车计划组织（ IMVP）对日本丰田 JIT生产模式的赞誉之称。 “精”即少而精，不投入多余的生产要素，只在适当的时候生产必要（后道工序）的产品； “益”即所有生产经营活动均要有效益，具有经济性。 精益生产是现代 IE（工业工程）发展的最好应用。 两种生产方式 推动方式 （一般生产方式，计划推动 ） 根据某时期需求预测和在制品的库存量，计算出生产量，根据各个工序的标准生产时间，按工序前后顺序一步一步地设计和制造产品 。 少品种、大批量的生产体系，规模生产效率高。 拉动方式 （丰田生产方式，需求拉动） 根据客户的定单需求，最终工序在某个时间只让前面工序送来需要数量的物品，并使这种作法贯穿整个生产过程。 多品种、小批量的生产体系，对“多样化”需求具有很强的适应能力。 三、丰田 14大管理原则 Philosophy Process People & Partners Problem solving 丰田模式 4P结构 理念： 丰田公司是为顾客、社会、社区及其同仁创造价值的工具，丰田人致力于提升公司业绩并促使公司成长，为社会作出长期贡献。 流程： 流程是杜绝浪费、创造价值的精益方法，致力于制定并坚持正确的流程。 员工与事业伙伴： 尊重他们，激励他们，培养使他们成长。 解决问题： 不断解决 根源问题 以驱动组织的学习，坚持 现场第一 ，持续改进与学习。 1、长期理念 原则 1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲了短期财务指标也在所不惜。 比赚钱更重要的使命 做有益于顾客的事 别让决策伤害到信任与相互尊重 依靠自我与责任感来决定自己的命运 丰田的使命陈述与指导原则 丰田公司是为顾客、社会、社区及其同仁创造价值的工具，丰田人致力于提升公司业绩并促使公司成长，为社会作出长期贡献。 2、正确的流程方能产生优异成果 原则 2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。 “无间断流程”是指尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。 多数流程中，有 90是浪费 一个流 的心跳速度 原则 3：实施“拉动式制度”以避免生产过剩。 顾客拉动，然后补货（超市的补货制度） 原则 4：使工作负荷均衡化，像龟兔赛跑中的乌龟一样。 按单生产，同时也使生产均衡化。 弹性地使用承包公司和供货商的人力来处理突然增加的需求。 原则 5：建立立即停止以解决问题，一开始就重视品质管理的文化。 暂停流程以建入品质 (自动化 ) 通过使用对策与防范错误来解决问题 使品质管理简单化，并使团队全体成员参与 原则 6：标准化是持续改进与授权员工的基础。 标准化是持续改进与品质的基础 强制性官僚制度与授权性官僚制度 推出新产品的标准化工作 以标准化作为授权的工具 2、正确的流程方能产生优异成果 2、正确的流程方能产生优异成果 原则 7：运用目视管理，使问题无处隐藏。 视觉管理制度的目的是改进创造价值的流程 A3格式报告：以一页报告呈现你必须知道的东西 以技术系统与人员制度促成视觉管理 原则 8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以支持人员及生产流程。 新技术必须支持人员、流程与价值观 执行工作的是人，传送与沟通信息的是计算机 适当、正确地采用技术 3、发展员工与事业伙伴，为组织创造价值 原则 9：把彻底了解并拥护公司理念的员工培养为领导者，使他们能教导其他员工。 从内部培养领导者，而不是自外部招揽 管理者的第一堂课：顾客至上 原则 10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。 发展卓越的个别工作，倡导有效的团队合作 工作团队是解决问题的焦点 驱动持续改进的是员工 原则 11：重视公司的事业伙伴与供应商网络，激励并帮助它们改进。 寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长 和供货商形成伙伴关系，但维持自身内部的能力 与供货商共同努力学习丰田生产方式 4、持续解决根本问题是学习型组织的驱动力 原则 12：亲临现场察看以彻底了解情况。 深入了解并报告你亲眼所见的情形 大野圆圈 -观看与自行思考 根据亲自证实的资料来思考与陈述 领导者也必须奉行现地现物原则 原则 13：不急于制定决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。 以多选择同步考虑方法，广泛考虑各种可能的选择 通过根回以达成共识 以一页纸沟通并作出决策 在最前线充分地学习有助于决策 原则 14：通过不断地反省与持续改进，以变成一个学习型的组织。 找出问题的根本原因，并提出解决方案 找出根本原因：问 5次 为什么 切实可行地解决问题 流程导向与结果导向 4、持续解决根本问题是学习刑组织的驱动力 四、丰田管理方法与工具 丰田生产方式的强势有三个层次： 初级者认为是“减少库存，甚至是零库存”； 中级者 理解为“发现问题、提高生产率、提高产品质量”；而 高级者 认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都在拼命地发现问题”。 藤本隆宏 东京大学教授，日本研究丰田方式第一人 丰田生产方式体系框架 根本目的 彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率。 一个基础 持续改善：局部到整体永远存在改进与提高的余地；消除一切浪费；不断地完善。 两大支柱 准时化：合适时间，生产合适的数量和高品质的产品。 自动化：人员与机器设备的有机配合行为。 手段：看板管理 丰田的目标 学习型社群 短期 :有能力的员工 长期 :不断学习以改进 学习型组织 短期 :有能力的事业伙伴 长期 :学习型企业 创造价值的贡献者 短期 : 具获利性 长期：成长及贡献社会 精益制度 短期 :有能力的流程 长期 :改善价值的流程 人员 企业 内部 外部 丰田的思考模式 顾客想要什么？ 怎样的作业流程能够以最少的浪费为顾客创造价值 任何作业流程仍然会充满浪费的情形 只有那些在此流程中工作的人和管理此流程的人才能不断地改进此流程 消除浪费必须经过持续改进的学习过程 自动化 人性自动化 赋予机器以人的智慧，带自动停止装置的机器，机器正常运转不需要人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理。 杜绝生产现场中过量制造的劳动，防止生产不合格品。 机械自动化 发生异常时不能自动停止，不能防止不合格品的大量生产，也不具备自动监视机器故障的功能。 安灯 一个流 -无间断流程 一个流（ one-piece flow ） ,即无间断流程，是精益生产的理想 。 “ 一个流 ” 的含义是各作业步骤之间每次的传递数量是一件！ 产品无间断地流经每个作业步骤，期间等待时间减至最少，流程距离也缩至最短，那就能产生最高效率。 实施无间断流程有利于把流程中的任何问题暴露出来，迫使问题及时得到解决，减少浪费。 防止生产次品，制止过量制造。 投资供应商，共同实施 “ 丰田模式 ” ，使供应商的能力和丰田的能力彼此匹配，才能形成 “ 无间断 ” 流程，这样做的巨大回报远大于削减零部件价格所带来的短期成本节省。 不制造孤岛状态 如果作业人员站得很分散，便不可能互相帮助。 在工序安排上，研究能够互相帮助的作业分配，可以减少人员“瓶颈”，达到“少人化”目的。 在生产现场建立灵活的流水线，便不会制造孤岛状态。 （如 U型生产线） “少人化” 否定“定员制”，不管一个人、两个人还是几个人，生产线和机器仍能开工。 从省力、省人、到少人。 产量少也要降低成本。 准时化（ Just In Time） 需要的零部件，在需要的时候，以需要的数量，及时地到达生产线的需要位置。关键是适时、适量。 目标：消除生产现场的无效劳动和浪费、生产不均衡化的状态以及管理不到位的现象，从而提高效率。 准时化生产制度并非只是减少存货而已，还要使问题浮现出来，使人员能立即解决问题。 准时化生产制度是很敏感的供应链制度，丰田把此制度与它的基础理念延伸至供货商。供应商是丰田组装线的延伸，从原材料到递送至顾客的整个价值链上的任何浪费必须消除。 认识作业 作业者的活动分为 浪费 和 作业 两部分。 浪费 ：操作上完全不必要的动作，必须马上去掉。如待料、整理半成品、二次搬运、调换等； 没有附加值的作业 ：目前的作业条件下不得不做的，如取零部件、打开外购物料的包装、返修次品、维修设备等； 有附加值的作业 ：能添加附加值的动作，通过改变外形、性能和装配等形式进行的 “ 加工 ” ，使其产生附加值。 现场管理者必须将 “ 动作 ” 转变成 “ 工作 ” ，提高投入与产出比。 工作是按工序向前进展，任务完成，浪费少，效率高，是创造价值的活动。 八类浪费 过量生产 停工待料 搬运 加工 库存 重做 次品 未被使用的员工创造力 彻底了解情况与定义问题 现地现物”原则 不抱任何先入为主之见，亲自去仔细观察实际作业流程，才能启动真正了解问题的流程。 站在圆圈里 48个小时，仔细观察某个作业流程，直到找出其中的浪费情形，以及导致这些浪费的原因。 （马拉松式的训练） “预备、瞄准、瞄准、瞄准、开火” 明确陈述问题，等于解决了问题的一半 陈述问题最好用简要说明再配上图表，用趋势图（时间不能太短，最好周、个月以上） 集中精力并有效利用资源，解决重要问题 反复问 5个“为什么” 自问自答 找出真正的原因：不要把“症状”当成原因 暂停作业以解决问题 不停车的生产线，不是真正完善的生产线，要设计任何时刻都能暂停的生产线。 别怕把生产线停下来，立即停止作业以解决问题！ 生产线分段控制，某一段暂停时，其它段并不需要停止。 使生产线暂停时间减至最少。 在拉动“安灯”绳时，警铃会响起，并亮出黄灯，生产线仍继续运作至工作区终端的“定点暂停”点，若领导干部在生产线到达定点暂停点之前就作出快速响应，并拉动安灯绳重新设定生产线，生产线就可以继续运作而无需暂停。若无法及时抵达生产线，或是领导干部据次此判定此问题必须暂停生产线，生产线到达设定的定点暂停时就会停止，黄灯变成红灯。 U型生产线设计了“小而有限”缓冲区。 关于效率 表面的效率 10个人， 1天生产 100 10个人 1天生产 120 真正的效率 10个人 1天生产 120，有20个过量的制造和浪费 8个人 1天生产 100 需要数量 是 120吗？ 作业员的 3项质量责任 1、不接受不良品 互检：加工前 100的目视检查 2、不制造不良品 执行标准作业 3、不流出不良品 自检：传递前 100目检、或用色笔标示 不要制定作业员无法遵守的规定！ TPS的实质 丰田模式是一个不断周而复始的循环过程： 达到稳定性，把作业标准化，持续不断地挤压流程使障碍（制度的缺点）暴露出来。 解决问题与持续改进是丰田模式的基础架构。 丰田模式是以行动和“边干边学”为基础，员工必须在体系中亲身经历精益，否则，精益只是一个抽象的概念，他们不可能真正的理解，只知皮毛，不懂实质。 丰田方式也是一种流水线的作业方式。 精益改进的管理策略 价值流 绘制图与执行 精益的学习型 组织 员工参与 作业流程 改进工具 技术性工具 短期见效 以人员的发展为重心 管理目的 价值流 个别 作业流程 改进重心 丰田 精益工具 标准作业 全面生产维护 ( Total Productive Maintenance) 5S 快速换模（快速转线） 工作小组 看板制度 防错技术 六西格玛 工作团队（ CELL） 改善演习营（ QCC） 目视化管理 所有一切事物都应做到一目了然。 生产线、机器状态、物品的摆放、工序储备量、“看板”状态、作业方法都必须做到“用眼一看就立即明了”的程度。 工作指示灯 绿灯 黄灯 红灯 看板管理 看板”是放在塑料袋里的纸卡片 “看板”是连接生产现场上道工序和下道工序的信息工具 “看板”总是要和实物结合在一起，是“准时化”生产的主要手段 取货指令或搬运指令 生产指令（生产什么、何时生产、生产数量） 生产与取货平衡，不多不少，恰到好处 基础是“建立 流水 作业”的意识并实际着手去做 需求量等于生产量 近年来，丰田公司已经采用了电子看板制度来发出拉动信号给供应者，甚至用在组装厂生产线旁边的存货补给作业上，同时辅以人工操作。 看板使用规则 作用 使用规则 1.取货指令或运货指令 后一道工序按照“看板”到前一道工序去领产品 2.生产指令 前一道工序按照“看板”的种类和数量生产 (仅生产后道工序要领取的数量 ) 3.防止过量生产和过量运送 没有看板时不运送、不制造 4.说明必须作业的事项 看板”必须挂在相关作业的实物上 5.防止生产次品 必须生产百分之百的合格品 6.指出问题，管理库存 逐步减少“看板”的数量 标准化 作业员操作手册 标准作业 标准规格 标准程序 质量、安全与环境的标准 制定一个提高作业员知识 与技能的详细的工作方法 制定避免浪费的 一般工作方法 内部制定的 作业方法 内部制定的支持 精益流程的方法 非组织制定的 要求标准 各种标准之间的关系及目的 标准作业 标准化是持续改进的起点 标准作业的前提条件 工作必须是可重复的 生产线与设备必须可靠稳定，把故障情况减至最少 质量问题必须减至最少 标准作业表（三要素） 周期时间： 生产一件工件或产品所需要的时间。 标准作业顺序 操作人员在运送工件、机器加工取放工件等按时间先后排列的工件加工顺序 标准手持（手头存活量） 能够使标准作业顺利进行的最少的中间在制品数量 标准作业图 工作步骤的执行顺序 每个工作步骤的时间 工作步骤的路线图 识别浪费的情形 确定哪些需要作出改进才能达到期望的结果（目标之一是与间隔时间相符） 纳入材料的使用与流程（标准在制品） 记录改进的方法 标准作业图是为了方便小组领班与团队领导审核标准作业之用，并非作业员执行的参考。何时进行审核？ 什么原因导致瑕疵？ 什么原因导致作业员一再落后于进度？ 到了规定的定期审核时间 标准作业图 职务名称 零部件名称： 表准在制品： 团队 零部件数量： 间隔时间： 76秒 # 工作步骤 工作 时间 走动时间 1 取 A篮子 1 2 2 走到装配区，装取配件 6 2 3 取 B篮子 1 3 4 走到装配区，装取配件 5 3 5 取边缘支撑物 1 1 6 走到装配区，装取配件 3 1 7 取固定物 1 2 8 走到装配区，装取配件 8 2 9 取支架 1 3 10 走到装配区，装取配件 5 3 11 启动机器人作业 1 1 标准在制品 质检 安全 第 页 /总计 页 23 合计 33 支架 固定物 配件 B篮子 A篮子 5 10 2 4 11 8 6 1 3 7 9 边