2014重庆移动战略规划组织结构调整项目组织调整建议方案.ppt

重庆移动战略规划/组织结构调整项目组织调整建议方案,联合项目组2019年12月18日,绝密,第2页,2019/12/18,议题,建议的组织结构部门职责描述关键流程示例说明下一步工作安排,第3页,2019/12/18,说明,在对重庆移动组织和业务流程分析，听取并融合公司领导和中层干部的构想的基础上，联合项目组提出了本组织结构调整建议方案。联合项目组综合考虑了战略与现实、问题与资源等诸多问题，力求保证方案的现实性和可操作性。,第4页,2019/12/18,考核：60%业务40%网络,企业文化部,第5页,2019/12/18,总经理,客户服务中心,规划设计院,计划部,人力资源部,计费业务中心,运行维护中心,发展战略部,物流中心,网络部,市场部,营销中心,集团大客户中心,传输维护中心,网络管理中心,企业文化部,综合部,审计监察室,数据部,数据维护中心,分公司,财务部,工程建设中心,其他区域中心,企业文化部,数据部,第6页,2019/12/18,建议组织结构下，跨部门/职能决策协调机制,总经理,参与部门,牵头部门,审计监察室,综合部,规划设计院,人力资源部,发展战略部,财务部,市场部,分公司,计划部,物流中心,数据维护中心,网络部,传输维护中心,网络管理中心,工程建设中心,运行维护中心,片区维护中心,计费业务中心,客户服务中心,营销中心,集团大客户中心,数据部,董事会,企业文化部,第7页,2019/12/18,建议组织结构下，跨部门/职能决策协调机制（续）,第8页,2019/12/18,公司领导对组织调整方案的反馈,第9页,2019/12/18,公司领导对组织调整方案的反馈（续）,第10页,2019/12/18,客户分切考虑的因素,适应战略需要，不同的定位和目标集团大客户中心定位于通过新的产品和高质量的服务发展、保留公司高价值客户群营销中心定位于大力发展保留中低端客户中心内部的业务和服务方式一致，减少对客户的交叉服务中心的工作目标更明确，收入划分更清晰,第11页,2019/12/18,议题,建议的组织结构部门职责描述关键流程示例说明下一步工作安排,第12页,2019/12/18,部门职责说明,示例,第13页,2019/12/18,市场系统二级部门设置,市场部,数据部,客户服务中心,计费业务中心,营销中心,集团大客户中心,数据维护中心,第14页,2019/12/18,市场经营部,集团客户管理,片区主管-6,内务管理,宣传管理-3,市场策划组,销售管理组,服务管理组,经理,副经理-2,客户服务主管,业务组织管理-2,客户服务管理-3,市场主管,产品策划-3,统计分析,品牌管理-2,销售主管,销售管理-4,渠道管理-2,第15页,2019/12/18,数据部,四、关键绩效指标（kpi）,数据和增值业务收入驻地网业务市场拓展当年/次年新业务收入,客户满意度短信普及率重点业务收入,第16页,2019/12/18,市场经营部、数据部的职责切分（示意）,第17页,2019/12/18,市场经营部、数据部在职责切分说明,第18页,2019/12/18,市场经营部、数据部在职责切分说明（续）,第19页,2019/12/18,营销中心,四、关键绩效指标（kpi）,业务收入（负责客户）市场占有率新业务收入营业网点改善程度客户满意度卡号利用率,净增客户数客户离网率arpu集团客户发展数量欠费率营业费用预算达成率,副经理,经理,第20页,2019/12/18,集团大客户中心,四、关键绩效指标（kpi）,业务收入（负责客户）金钻卡客户收入金钻卡客户满意度金钻卡客户离网率金钻卡客户流失率,a/b集团客户净增数量a/b集团客户数据业务收入a/b集团客户离网率a/b集团客户满意度,第21页,2019/12/18,调整前后，主城区客户管理关系对比,注：客户数截至2004-2-26日；单位：户收入数据为2004-2-126日，单位：万元,从2003年底至2004-2-26日，集团客户发展较快：a类增长:213；b类增长:412；c类增长:2415,第22页,2019/12/18,客户服务中心,四、关键绩效指标（kpi）,客户满意度服务规范/服务标准的执行度客户投诉数量及处理质量人工应答接通率、及时率,关键内部客户满意度外呼服务客户挽留成功率ivr导航系统满意度一次问题解决率时限回复率,客户服务部,副经理,综合部,质量监督组,资讯培训部,经理,第23页,2019/12/18,计费业务中心,四、关键绩效指标（kpi）,boss系统运行质量帐务处理的准确性和业务受理的可靠性新业务开发进度和质量,欠费控制内部客户满意度客户满意度客户投诉,建设维护部,副经理,行政部,研发部,生产管理部,经理,第24页,2019/12/18,数据维护中心,四、关键绩效指标（kpi）,网络运行质量维护成本预算达成率内部客户满意度客户满意度,数据业务收入宽带业务发展产品开发成本、进度、质量,副经理,gprs维护组,idc维护组,驻地网建设维护组,ip网络维护组,短信维护组,经理,第25页,2019/12/18,网络系统二级部门设置,网络部,运行维护中心,传输维护中心,网络管理中心,数据维护中心,工程建设中心,区域维护中心,第26页,2019/12/18,网络部,四、关键绩效指标（kpi）,集团公司网络质量考核集团公司网络质量现场测试得分维护成本预算达成率,新业务增值业务收入客户满意度内部客户满意度,第27页,2019/12/18,网络管理中心,四、关键绩效指标（kpi）,集团公司网络质量考核集团公司网络质量现场测试得分维护成本预算达成率,新业务增值业务收入客户满意度内部客户满意度,技术部,副经理,综合部,网管部,经理,第28页,2019/12/18,工程建设中心,四、关键绩效指标（kpi）,工程投资预算达成率工程项目进度控制(关键点、完工及时率)工程项目初验合格率,工程建设对现网质量的影响客户满意度（网络表现）领先程度内部客户满意度,副经理,通信建设管理组,基本建设管理组,经理,第29页,2019/12/18,运行维护中心,四、关键绩效指标（kpi）,维护成本预算达成率集团公司网络质量现场测试得分关键内部客户满意度投诉处理质量指标,交换维护部,副经理,综合部,外勤部,内勤部,经理,第30页,2019/12/18,传输维护中心,四、关键绩效指标（kpi）,干线维护质量干线故障管理光缆纤芯合格率,维护成本预算达成率内部客户满意度,副经理,技术管理组,维护管理组,经理,全网传输资源管理职责由网管中心承担。,第31页,2019/12/18,职能管理系统二级部门设置,计划部,人力资源部,发展战略部,物流中心,企业文化部,综合部,审计监察室,财务部,第32页,2019/12/18,综合部,四、关键绩效指标（kpi）,企业形象知晓度关键内部客户满意度重大会议安排出错,重大危机公关不成功次数重大信息披露出错安全生产责任事故次数,经理,记者站站长,公共关系秘书,综合秘书,文牍秘书,副经理,文书管理,车辆调度管理,信息秘书,档案管理,安全保卫管理-2,后勤管理-2,文印员,总经理秘书,驾驶员-10,安全保卫助理-2,第33页,2019/12/18,发展战略部,四、关键绩效指标（kpi）,公司总体业绩公司领导对年度目标分解的满意度公司领导对决策支持的满意度关键内部客户满意度,法律纠纷胜诉率咨询项目预算达成率合同审查出错次数重大违纪事件次数,主任,副主任,企业管理策划,市场与新业务策划,网络规划与新技术应用,财务与投资决策,法律事务管理,第34页,2019/12/18,人力资源部,四、关键绩效指标（kpi）,关键员工满意度关键内部客户满意度关键员工流失率,关键员工的绩效优秀率部门专项费用预算目标达成率培训满意度,辅助支撑,操作实施,战略支撑/组织发展,第35页,2019/12/18,财务部,四、关键绩效指标（kpi）,净利润总资产利润率资产负债率公司费用预算达成率ebitda,部门协作满意度财务报表差错次数坏账率重大资金损失次数/金额财经纪律违纪次数,经理1,副经理1,财务分部会计1,财务分部出纳1,资产核算管理1,成本费用核算管理2,工程核算管理1,资金和税务管理1,会计档案/内务管理1,营业帐务核算2,综合统计1,会计检查和制度管理1,出纳1,会计主管1,财务分析和预算管理1,财务分部(1-8)主管,第36页,2019/12/18,企业文化部,四、关键绩效指标（kpi）,全体员工满意度企业文化在员工中的认知度年度绩效考核达到优秀的党员比例,员工对工会工作的满意度团员对共青团工作的满意度部门协作满意度,第37页,2019/12/18,审计监察室,四、关键绩效指标（kpi）,被监察部门确定违规次数关键客户满意度重大党员干部违纪案件数来信来访和案件当年办结率,服务质量改进建议采纳条数重大超时投诉数内审未发现重大违规次数工程审计未及时完成率,第38页,2019/12/18,计划部,四、关键绩效指标（kpi）,固定资产投资完成年度计划百分比主体设备采购成本预算达成率长期资产收入率,客户满意度（网络表现）领先程度关键内部客户满意度,经理,副经理,规划与技术管理,计划管理与经济评估,投资项目前期管理,第39页,2019/12/18,物流中心,四、关键绩效指标（kpi）,物资配送效率招投标工作规范性采购预算达成率,物流成本达成率内部客户满意度,经理,副经理,采购管理组,行政支持组,储运管理组,第40页,2019/12/18,信息化办公室,四、关键绩效指标（kpi）,各类发布类信息的更新及时率系统平台建设完成率建立信息化应用推进及维护的各项管理制度的及时性,统一信息平台应用功能建设完成率故障处理等维护工作的通报次数信息化应用员工满意度关键内部客户满意度,综合技术管理,综合信息平台,业务流程管理,督察管理,工程管理,信息办经理,第41页,2019/12/18,议题,建议的组织结构部门职责描述关键流程示例说明下一步工作安排,第42页,2019/12/18,重庆移动关键业务流程包括4个一级流程，17个二级流程,市场管理,销售管理,网络维护,计划建设,第43页,2019/12/18,需要重点加强的管理和业务流程,战略规划流程公司年度计划管理流程技术管理流程流程管理的流程人事调配流程项目前期流程集团客户销售前后台流程投诉和后台运维流程,管理流程,业务流程,第44页,2019/12/18,关键业务流程：产品研发管理,市场调研,营销策略,产品研发-1,业务计划,产品定价,产品推广,流程说明本流程用于说明数据产品或数据与话音结合新产品的研发工作程序；不包括资费调整类新业务。流程中的关键角色数据部在新产品研发工作中的角色主要为驱动、组织、执行。市场部在综合业务开发流程中的提供需求与立项环节的角色为驱动、执行；而在数据业务开发流程中相同环节的角色为参与；研发领导小组在确定需求、开发设计和入市申请等环节进行最终决策,示例,第45页,2019/12/18,产品研发管理程序活动和成果,示例,第46页,2019/12/18,产品研发管理程序部门和岗位角色,示例,第47页,2019/12/18,议题,建议的组织结构部门职责描述关键流程示例说明下一步工作安排,第48页,2019/12/18,第49页,2019/12/18,需要公司领导进行的决策,我们希望各位领导，在下周一（3月1日）之前，确认上述组织结构图中结构调整、关键职责调整（黄色标注部分），以便于联合项目组展开部门经理沟通、部门内部结构和职责的细化设计工作。,第50页,2019/12/18,项目最后阶段的工作安排,部门内设机构、职位设计：三级机构和关键职位职责说明部门内部关键流程设计人员编制规划协助人力资源部制定人力资源配置方案,部门调整人力资源调整与重新配置,与各部门领导沟通部门职责、相关流程和内设机构修订职责、流程和内设机构设计再次提交各位领导审定,部门沟通1周,重点单位细化设计1.5周,方案推进实施,建议的重点单位：数据部、营销中心、集团大客户中心,附：对组织调整方案的补充意见,联合项目组2019年12月18日,第52页,2019/12/18,咨询公司对组织调整方案的补充意见,博思智联和sdr建议在“建议的组织结构调整方案”的基础上，进一步考虑以下几个问题：部门职级建议计划部的设置公司it管理的建议组织调整后，对分公司可能的影响,第53页,2019/12/18,部门职级建议,新设部门、或建议职级调整的部门,第54页,2019/12/18,关于计划部的设置,sdr和博思智联建议：在公司全面预算管理体系逐步建立的过程中，未来将计划部与战略部合并，成立企业发展部计划部现有职责分别与其它部门整合：,第55页,2019/12/18,计划部调整之后的职责切分,企业发展部：整合公司战略规划和计划管理充实力量，中长期规划和短期计划相结合，促进公司战略落实：宏观管理公司技术发展（信息技术部门负责it技术管理；网络部负责通信技术管理）有利于建立层次分明、专业清晰的技术管理体系网络部、网管中心的职责定位：网络部关注网络发展：全流程管理从网络规划、计划、可研、立项、设计、工程建设管理；便于推行网络建设项目经理制网管中心关注现网的规范、稳定、高效运行。,第56页,2019/12/18,公司it管理现状和问题分析,第57页,2019/12/18,建议逐步整合公司it管理，加强it对管理和业务的支撑,保留信息办，充实资源，挂靠在公司发展战略部/其他部门信息办负责mis、oa开发和管理。同时强化对公司整体的it管理职能强化it战略规划规划、it管理机制建设强化信息办在it开发项目中的地位和作用：1）技术把关；2）管理业务需求的深入分析,整合信息办和计费中心统一规划、开发和运行业务和管理信息系统。第一步，将mis、oa等日常管理维护工作整合到计费中心；第二步，整合信息办与计费中心，成立it中心管理公司it战略和管理机制建设开发、管理和维护除nms之外的公司全部it系统,整合信息办、计费和网管中心。有利于建立整合的it平台，最大程度支撑管理和业务。管理公司it战略和管理机制建设统一集中管理公司所有信息系统的规划、投资、开发、建设和运行、投资效果评估。,第58页,2019/12/18,组织调整后，对分公司可能的影响,第59页,2019/12/18,组织调整后，对分公司可能的影响（续）,谢谢大家！,联合项目组2019年12月18日,第61页,2019/12/1