中国建设银行小企业信贷业务营销管理研究.pdf

论文摘要 论文摘要 改革开放 30 多年来， 中国经济保持高速增长， 中小企业扮演了重要的角色， 占全国公司总数 99%的中小企业， 是我国社会主义市场经济中最具生机和活力的 群体。有这样一个比喻，如果说中国经济是一座金字塔，国有企业是塔尖，那 成千上万的中小企业就构成了中国经济庞大的塔基 。 这个时期我国的中小企业 数量得到了快速发展，据有关统计数据显示，目前在各级工商部门注册的中小 企业已超过 1000 万户 。然而，相对于全国数量众多的中小企业，建行目前有 信贷余额的小企业客户仅为 9 万多户，占全国中小企业总量不足千分之一。巨 大的小企业市场资源和业务发展空间有待挖掘和拓展。 建设银行作为一家国有大型股份制商业银行，自完成股份制改造以来，积 极开展业务转型，并将小企业业务作为战略转型重点。通过实行差别化和针对 性的组织机构建设、业务流程设计、新型产品研发、风险控制安排等措施，建 行逐步摸索出了一条以“信贷工厂”小企业中心业务模式为基础的、适应小企 业金融需求特点和风险特征的小企业业务发展道路。从基本不做小企业业务， 到累计发放超过一万多亿元的小企业贷款，建行在小企业信贷业务领域在取得 了显著的发展成就。 小企业经营中心业务模式是在建行现有公司业务组织架构和管理体制基础 上，以提高小企业业务价值创造水平为目标，通过建立专门的业务运作机制， 实行标准化的信贷业务流程和差别化的风险管理政策，提高运作效率，增强市 场竞争力，以满足客户融资需求和银行控制风险的双重需要而建立的小企业业 务专业化经营管理体系。 在小企业经营中心业务模式下，建行建立了总、分行小企业金融服务部为管 理平台、 二级分行小企业经营中心为经营管理平台的小企业营销管理组织体系。 总行小企业金融服务部下设产品营销处，负责研究制订全行小企业业务市场细 分和客户营销策略，组织小企业客户营销活动、产品研发、产品宣传等工作。 李杨， “塔基融资引力与斥力的博弈” ， 中小企业融资之道 ，经济管理出版社，2010 年元月第二 版，第 1 页。 数据来源：李子彬，新华网： 各一级分行小企业经营管理机构设立相应的产品营销岗位，承担小企业业务营 销管理职能，具体负责总行产品和营销政策的传导，开展区域市场研究、产品 研发和推介、营销组织推进等。二级分行小企业经营中心设“客户筛选”和“营 销管理”岗，对支行提供营销管理和销售支持。客户经理是主要的营销渠道， 负责将银行的产品和服务传递给客户。 经过近几年以来的不断探索和创新，建设银行小企业业务在业务规模和市 场影响力等方面取得了显著的成效，为建设银行彻底实现小企业业务战略转型 奠定了良好的基础。然而，脱胎于国有商业银行的传统体制，建行小企业业务 仍然有诸多困惑有待逐一解决。在营销管理方面较为突出的问题是粗放经营管 理现象较为普遍，精细化管理程度有待进一步提高，具体表现在 4 个方面：以 客户为中心的营销理念尚未形成；专业化营销管理组织体系尚不完善；标准化 营销流程规范程度有待提高；客户范围和营销渠道有待进一步拓宽。 为进一步完善小企业经营中心业务模式，建设银行与战略投资者美国银行 及淡马锡富登金融控股公司在小企业业务领域开展了战略合作。美国银行以客 户为中心的团队化营销管理模式，淡马锡控股银行 danamon 银行以专业化小企 业营销管理体系对建设银行提高小企业业务营销管理水平提供了难得的借鉴。 在借鉴国外银行的先进经验的基础上，结合参与建设银行小企业业务改革实践 中的切身感受，针对建行在营销管理方面的问题，笔者有针对性的提出了完善 建行小企业营销管理模式的四个方面的对策： 一是树立以客户为中心的市场营销导向。客户和市场是银行赖以生存的基 础，要实现小企业业务战略转型，必须要彻底转变银行作为卖方市场的思维定 式，将“以客户为中心”的理念真正落到实处。通过建立高效的产品创新机制、 统一价值取向和风险偏好、加强关系营销等措施，真正做到以客户为中心，以 方便客户、提高效率为出发点，了解把握客户需求，最终提高整个银行的营销 效率和市场竞争力。 二是完善专业化营销组织体系。目前层级制的管理组织架构下，每个层级 都有完整的管理功能，很难形成有效的分工，很难发挥专业化优势。从国外银 行经验来看，应该加强垂直化管理，加强了专业分工，合理整合营销管理资源， 提高了市场反应速度和业务办理效率。具体措施包括扩充总行小企业业务部职 能范围、压缩管理层级、明确小企业经营中心营销管理岗位职责、建立专职小 企业客户经理队伍。 三是提高营销管理流程标准化程度。 针对建行 38 家分行由于地域或历史发 展原因导致小企业营销管理体制和流程上的巨大差异，建议全行执行标准化的 营销管理流程，具体包括：建立标准化客户名单管理流程、建立标准化营销拜 访流程、推进市场营销和贷后管理职责分离。 四是建立多层次客户来源渠道。针对建行小企业客户集中度高，营销渠道 单一的问题，建议从四个方面建立多层次的客户来源渠道，具体措施包括：加 强对销售收入 500 万元以下的微小企业研究，拓宽服务客户范围；大力推进电 子化渠道建设；抓好小企业业务批量化营销工作；大力发展社区金融。 关键词：关键词：商业银行 小企业信贷业务 信贷工厂 营销管理 abstract for past 30 years since the reform and opening up, chinas economy maintained high growth among which smes (small and medium sized enterprises) has played a very important role. smes , regarded as the most dynamic part of chinas economy, account for 99% of all enterprises in china. theres a metaphor saying that if chinas economy is a pyramid, the stateowned enterprises are the tip of pyramid while tens of thousands of smes comprise the column foot. smes enjoyed a high speed development, currently there are over 10 million smes registered in authorities of all different levels. however, ccb (china construction bank) has 90,000 sme customers, which accounts for even less than 0.1 percentage of the market. given the huge market, ccb has great opportunity to develop its sme business. ccb, as a large stateowned commercial bank, has proactively pushed forward business transformation since its restructuring. the bank has taken sme business as one of its strategic priorities by adopting differentiated measures covering organization structure, business process design, new product innovation and risk control. the bank has fostered a suitable sme business development way with the “credit factory” as a base. ccb has achieved great progress starting from few business to 100billion rmb loan balance to smes. sme business operation center model, which based on the structure and management mechanism of existing corporate banking business and with increasing business value as its goal, is a professional operation system specially build to meet the twin goals of customer needs and risk control. given the operating model, ccb established the sme business departments in h.o. and provincial branches as the management platform and sme business department of the tier2 branches as the operation platform. sme business department in the h.o has a product marketing division that is responsible for setting up the market segmentation and marketing strategy and organizing marketing campaign and product research and development. in tier1 branches, the sme business department sets up the corresponding marketing position that is responsible for marketing efforts and transferring the policies from the h.o. and conduct market research and product r professional marketing organization needs to be improved; marketing process needs to be further standardized; customer base and marketing channels need to be further expand. to further improve sme business operating model , ccb start to conduct strategic cooperation with its strategic investor bank of america and temasek fullerton. the bacs customercentered team marketing model and danamon banks professional marketing management mechanism( a subsidiary of temasek fullerton) are valuable models and experience ccb learned to apply and improve its own business.based on international best practices and actual participation in ccbs sme business transforms and the existing issues, author of this paper come up with the following four measures to improve ccb sme business marketing management model. firstly, set up customer centered marketing guidance. since customers and markets are the indispensable base for banks, therefore, the mindset of sellers market needs to be changed and fully implement the customercenter philosophy. to truly grasp customer needs, ccb improves the overall marketing effectiveness and market competency by adopting highly effective product innovation, uniformed risk appetite and enhanced marketing measures. secondly, further perfect professional marketing organization. current layer based structure with complete function in each liar cannot form synergy. from international banks experience, the vertical line of business structure is more effective in integrating market resource and shortening response time and improving business efficiency. detailed measures include expand h.o sme business department responsibility , compress management layers, clarify the sme center accountability and establish dedicated sme relationship managers team. thirdly, further standardize marketing process. due to historical and regional reasons, there are huge management manner and process difference among 38 tier1 branches of ccb, therefore, standardized marketing process is recommended which includes establish standardize customer list management and standardize marketing visit process and push forward separation of marketing and postloan grant management. fourthly, establish multiply customer source. given the facts of high customer concentration and simple marketing channel, following four measures are suggested to increase customer source: enhance research to micro companies with sale income lower than rmb 5million; further improve e channel building; push forward sme wholesale marketing; expand community finance. key words: commercial bank; sme credit business; credit factory; marketing management 目 录 目 录 第 1 章 绪论.1 1.1 研究的背景和意义.1 1.2 研究目标.2 1.3 文献综述.3 1.4 研究方法和创新点.6 1.5 论文结构.7 第 2 章 建行小企业信贷业务营销管理现状 .8 2.1 建行背景概述.8 2.1.1 概况.8 2.1.2 历史沿革.9 2.2 建行小企业信贷业务发展情况.10 2.2.1 小企业业务战略选择.10 2.2.2 小企业信贷业务发展历程.12 2.2.3 小企业经营中心业务模式.13 2.3 建行小企业信贷业务营销管理现状.16 2.3.1 营销管理组织体系.16 2.3.2 营销管理工作流程.17 2.3.3 营销渠道和产品.19 第 3 章 建行小企业信贷业务营销管理问题与成因.21 3.1 以客户为中心的营销理念尚未形成.21 3.2 专业化营销管理组织体系尚不完善.23 3.3 标准化营销流程规范程度有待提高.24 3.4 客户范围和营销渠道有待进一步拓宽.26 第 4 章 完善建行小企业信贷业务营销管理模式对策.29 4.1 国外商业银行在营销管理上的做法.29 4.1.1 美国银行以客户为中心的团队化营销管理模式.29 4.1.2 淡马锡控股银行以专业化为标志的营销管理体系.32 4.2 完善建行小企业信贷业务营销管理模式对策.36 4.2.1 树立以客户为中心的市场营销导向.36 4.2.2 完善专业化营销组织体系.38 4.2.3 提高营销管理流程标准化程度.40 4.2.4 建立多层次客户来源渠道.43 第 5 章 结论与展望.45 5.1 结论.45 5.2 研究局限与展望.45 参考文献.47 致谢.49 图表索引 图表索引 图 21 小企业业务组织架构.14 图 22 小企业经营中心业务组织结构图.15 图 23 信贷工厂操作流程示意图.15 图 24 市场营销流程图.19 图 41 美国银行客户管理流程（cmp）.30 图 42 美国银行中小企业业务团队.31 图 43danamon银行中小企业组织管理架构.32 图 44 danamon银行钻石团队架构示意图.33 表 21 标准普尔、穆迪、惠誉对建行最新评级情况.8 表 22 小企业经营中心营销管理具体岗位职责.17 表 31 上海河北分行营销模式对比.25 表 32 建行 2010 年底小企业客户结构及贷款余额分布.27 表 41 拜访前工作准备表.41 中国建设银行小企业信贷业务营销管理研究 第1章 绪论 第1章 绪论 1.11.1 研究的背景和意义 研究的背景和意义 中国建设银行是一家在中国拥有 50 多年经营历史的国家控股股份制商业 银行，在中国内地设有约 13000 多家分支机构，营销网络覆盖全国的主要地区， 主要经营领域包括公司银行业务、个人银行业务和资金业务。由于在历史上承 担着代理财政部行使国家经济计划拨给项目和基础设施建设项目的政府资金管 理和分配职责，与多个大型企业集团及中国经济战略性行业的主导企业保持银 行业务联系，在针对大客户的产品和服务方面，居于市场领先地位。 2005 年成功完成股改上市后，建设银行对自身定位和发展战略进行了全面 审视，发现了小企业市场蕴藏的巨大潜力和商机。经过深入的研究和综合论证， 建设银行决定将小企业业务作为战略转型的重点领域之一，纳入中国建设银 行业务发展战略纲要重点发展。 在服务大企业为主的建行传统信贷体制下，建行在营销和审批效率相对较 低，贷后管理程序繁杂，不能满足小企业客户“短、频、急”的融资和管理需 要。而信贷资源相对稀缺，能够获得信贷支持的小企业还是凤毛麟角，银行在 小企业市场上还处于相对强势的卖方。为改善小企业金融服务，建行首先将落 脚点放在提高中后台业务处理效率方面。在在考察学习国外先进银行小企业业 务发展经验基础上，建设银行决定在小企业金融服务领域探索建立一套以专业 化为核心的小企业业务经营管理体系。因此， “信贷工厂”小企业经营中心业务 模式应运而生。该模式借鉴流程银行的理念，对建设银行原来服务大企业、大 客户为主的组织体系和业务流程进行重新设计，将小企业信贷业务流程分为营 销管理、评价授信、信贷审批、信贷执行、贷后管理五大模块。设立“信贷工 厂” ，对除营销管理以外的四大模块实行集中化、批量化处理，工厂下设评价授 信、信贷审批、信贷执行、早期预警、委婉回收、信用恢复、硬回收等 7 个相 1 中国建设银行小企业信贷业务营销管理研究 互独立的环节； “信贷工厂”实行审批人派驻制，由审批条线派驻审批人在信贷 工厂现场办公，专门从事小企业业务审批。 以“信贷工厂”为核心的小企业专营经营体系的建立，解决了传统信贷流 程下中后台处理效率低下的问题，为小企业业务的集约化经营提供了强有力保 障。于此同时，随着资本市场快速发展和市场机制不断完善，利率市场化已经 渐行渐进，大客户对银行的利润贡献下降速度加快；同时，监管机构对于建设 银行等“系统重要性银行”的客户集中度和行业集中度限额的监管要求越来越 严，银行依靠大客户发展的业务模式已难以为继。而小企业客户由于数量众多、 行业分散、信贷需求强烈、贷款议价能力相对较弱，可以接受较高的利率水平， 成为各家商业银行积极开拓的新市场和利润增长点。各大银行纷纷使出浑身解 数，希望快速建立在小企业市场的竞争优势，有的建立专门的小企业信贷业务 部、有的建立独立的小企业事业部、有的不断创新产品、有的为小企业主提供 尊贵服务、还有的降低贷款利率等等。 脱胎于传统大客户的营销模式下，建行营销管理的效率和市场反应能力较 中小商业银行相对迟缓，粗放经营管理现象较为普遍。面对越来越稀缺优质小 企业客户资源，建行该如何采取更加积极的营销策略，通过扩大客户范围，合 理安排风险控制措施，降低信息不对称风险，在高风险高收益的客户群体中找 到目标客户，实现建行小企业业务长期可持续发展的战略目标，是建行小企业 业务管理者当前重点思考的问题。希望通过本文的研究，能够给管理实践提供 一些参考和借鉴。 1.21.2 研究目标 研究目标 近年来建行积极开展与战略投资者美国银行和淡马锡富登金融控股公司的 战略合作，对“信贷工厂”小企业经营中心业务模式进行不断丰富和完善，重 点就提高营销管理能力方面开展了相关的研究和设计。笔者作为一系列改革的 参与者，见证了相关的流程、制度、模式、系统的讨论和设计过程，有一定的 思考和研究。本文旨在通过对建设银行小企业信贷业务营销管理模式分析，寻 2 中国建设银行小企业信贷业务营销管理研究 找建行当前在营销管理的指导思想、组织体系、营销流程、营销渠道等等方面 的问题，探求改进和优化措施，为完善建行小企业信贷业务营销管理模式，提 高精细化管理程度，扩大小企业客户范围，有效控制不良贷款率，提供一定的 建议和对策。 1.31.3 文献综述 文献综述 从国外商业银行发展历程来看，随着商业银行竞争逐渐加剧，银行信贷将 由卖方市场进入买方市场，各家商业银行开始逐渐引入营销理念。现代商业银 行营销理念是以客户为中心，市场为导向，以满足客户的需求为出发点和最终 目标，并贯穿于整个银行经营活动的一种经营理念。它融合了金融投资学、数 理统计学、行为金融学等诸多学科，涵盖了金融产品定价、客户偏好、组织机 制设计和风险分析等多方面，呈现出很强的应用性。国内众多学者都在新的经 济金融形势下，结合我国银行业的国情对商业银行营销行为进行了许多有益的 研究，并且取得了很大成绩，已经初步形成了适合我国银行业发展的商业银行 营销理论。在本文研究过程中，作者也参阅了大量的相关文献资料，这些资料 为本文提供了理论及思想基础，现有相关文献进行概括分析。 什么是银行营销什么是银行营销 英国的银行家杂志对银行营销曾经下过如下定义：所谓银行营销，是 把可盈利的银行服务引向经过选择的客户的一种管理活动。 “盈利的银行服务” 是指商业银行向客户提供的各种服务，包括存款、贷款、代理支付、结算、委 托业务等各种有偿服务，它们可以为商业银行带来直接或间接的收益，这些服 务就是商业银行的营销产品； “经选择的客户”表明的是商业银行的目标市场， 商业银行为目标市场中的客户提供服务。银行营销是商业银行以金融市场为导 向，利用自己的资源优势，通过运用各种营销手段，把可盈利的银行金融产品 和服务销售给客户，以满足客户的需求并实现银行盈利最大化为目标的一系列 3 中国建设银行小企业信贷业务营销管理研究 活动。 营销管理的重要性营销管理的重要性 银行营销已成为发达国家银行间开展竞争的一个非常重要的手段。优秀的 银行营销在争夺优质客户、拓展银行美誉度、提高银行信用度方面发挥着不可 估量的作用，而这些方面又直接或间接地降低了银行的流动性与经营性等各种 风险，对提高银行利润率水平发挥着重要作用。 中国中小企业融资现状中国中小企业融资现状 中小企业融资难是一个困扰世界各国政府、银行和中小企业的普遍问题。 改革开放三十多年以来，我国经济社会发展取得了显著的进步，中小企业在促 进经济发展、开展科技创新、创造税收、解决就业等方面做出了积极的贡献。 但总体上看，我国中小企业自身素质和和外部环境还有待改善。随着经济发展 和企业成长，需要获取广泛资金来源的中小企业在持续增加。2007 年的一项调 查结果显示 90%的中小企业面临融资困难。 中小企业贷款覆盖率仅为 18.7%， 还 有数据， 在 2009 年新增的 9.5 万亿元贷款中， 中小企业所占的份额仅为 10% （谭 中明，成浩，2010） 。近年来，随着国家对小企业的大力支持，尤其是在财政金 融方面给予了大力扶持，相关学者在研究中小企业信贷服务模式、缓解中小企 业融资难等问题上也进行了大量卓有成效的研究。 国内外营销管理现状国内外营销管理现状 西方银行营销体制的演变大体上经历了 3 个模式。金麟在西方银行业营 销体制的演变和借鉴中进行了归纳。一是在直线职能制式。指银行按照职能 的不同划分成若干个部门，每一部门均由银行行长直接进行领导。各职能部门 不能直接指挥基层经营单元，但可以在本业务条线范围内影响业务一线。二是 事业部制。事业部制是一种集权与分权相结合的组织形式。在这种体制下，总 部只负责制定和执行战略决策、计划，协调、监督等职能，而日常经营决策权 下放到事业部，各事业部在自身业务条线内发挥决策和执行的功能。事业部虽 不具备独立法人地位，但作为独立核算的半自主性经营实体，掌握具体的经营 管理和生产组织权。投资决策、资金调配及人事任免权仍由总部控制。在这一 模式中，业务模块先按照客户的需求不同来整合，再根据产品进行细分。三是 武魏巍. 我国商业银行营销现状与创新对策研究j. 江苏商论, 2009,(05) 4 中国建设银行小企业信贷业务营销管理研究 矩阵式。所谓矩阵制管理结构，指的是在分支行“块块”和事业部“条条”的 基础上，既强调对各地区的管理又强调对产品线的管理，既体现以客户为中心 也体现专业化的管理结构。 国外银行正以关系营销为基础，开展一系列以建立和巩固与客户的关系为 目的的营销活动。夏园在国内外商业银行营销管理差距分析中指出，国外 银行通过集中关注和连续服务，与客户建立互动的长期性关系，实现银行一段 时期利润最大化。在此理念之下，银行重视的是与客户的关系而非单纯的交易 过程，通过给客户带来利益与需求的满足，提升客户的价值，赢得客户的忠诚。 而国内银行对营销理论与观念虽已有所引入，但对营销理论缺乏系统的研究和 运用，营销意识不强，还没有把营销管理提高到总揽全局经营的高度上来认识。 在应用实践上，不仅缺少系统的理论根据，而且局限性较强，缺乏现实的指导 意义。 对于我国商业银行营销管理不足之处，张家玮认为“最为明显的是商业银 行在营销策略上普遍缺乏整体的规划和创意，营销过程具有盲目性和随意性” ， 具体表现包括：目标市场定位不明确、促销手段单一、销售渠道不够完善、营 销人员个人素质不均匀。 金融产品的特性金融产品的特性 袁小霞、崔迅在银行 3r 营销策略花旗银行在日本的案例分析一文中 指出，金融商品是一种特殊的服务型商品。其特性与一般商品存在着较大的差 异。这种差异主要体现在金融商品的体验性、信用性和易模仿性等方面。首先， 金融商品是一种服务型商品，其质量的好坏无法通过触摸、观察来感知，而是 需要经过实际体验来加以判断（体验性） 。其次，金融商品又具有不同于一般服 务型商品的“信用性”,因此，购买后需经过某一个特定时期才可知道其质量的 好坏。并且，在金融市场中，新产品推出后很快会被模仿，因此，一般商品的 营销策略在银行业的基于上述金融商品的特殊性，如何通过与顾客建立一种别 人所无法效仿的长期稳定的信赖关系，来发展自身独有的特殊优势，成为银行 营销的关键及核心内容。籍此提出以“3r”为核心的银行营销策略，包括“顾 客维持 （retention） 策略” 、“多重销售 （related selling） 策略” 、“客户介绍 （referral） 夏园，国内外商业银行营销管理差距分析，商业时代, 2009（09） 5 中国建设银行小企业信贷业务营销管理研究 策略” 营销管理具体做法营销管理具体做法 银行营销是商业银行以金融市场为导向，利用自己的资源优势，通过运用 各种营销手段，把可盈利的银行金融产品和服务销售给客户，以满足客户的需 求并实现银行盈利最大化为目标的一系列活动。张家玮以德国为例，比较了德 国和中国商业银行的营销现状。他指出，德国商业银行营销管理具有科学系统， 对市场定位准确的优势，具体做法包括：一是运用客户关系管理（crm） ，对客 户资料进行深入分析，提高客户满意度和银行竞争力。主要包括：客户概况分 析、忠诚度分析、利润分析、性能分析、未来分析、产品分析、促销分析。二 是采用客户分类管理，根据客户规模大小和能够带来收益的情况将客户分类管 理。三是将注意力放在客户经理，为了客户经理提供工作上的诸多便利，如为 客户经理配备工作用车、手提电脑，有一批服务团队和业务专家做后台支持。 同时也制定了必须遵循的工作制度，要求客户经理每月拜访企业一次，对有关 数据进行深入讨论，并形成书面记录存档。客户经理与客户会谈的时间要占全 部工作时间的 5060%。四是有一套完整的市场营销流程体系，主要包括：分 析调研市场情况，确定营销目的和目标，制定营销方案，实施营销方案，营销 效果检查。由此，他提出的建议包括：进行科学的市场细分；差异化的市场定 位；塑造顾客满意的商业银行形象；加强金融创新力度；完善销售渠道和管理 机制；增强员工业务能力等。 1.41.4 研究方法和创新点 研究方法和创新点 本文采用案例研究方法，以建行小企业业务营销管理问题为研究对象，通 过横向、纵向的比较，对建行小企业业务营销管理模式的形成过程和管理现状 进行了总结，在与国外小企业业务先进银行的经验做法进行对比的基础上，指 出了建行在小企业营销管理中存在的问题，有针对性的提出了建行改进营销管 理模式的相关建议。 本文相对于以往研究文献的创新点在于：相关专家学者对 “信贷工厂”模 6 中国建设银行小企业信贷业务营销管理研究 7 式开展小企业业务已经有了比较充分的研究，研究表明“信贷工厂”业务模式 对于提高小企业业务办理效率、解决小企业业务融资难问题在模式设计上是有 积极作用的。本文以建行“信贷工厂”小企业经营中心业务模式研究基础上， 站在建行总行小企业业务管理者高度和建行小企业业务营销管理模式改革实践 亲身参与者的角度，专门就“信贷工厂”业务模式下的营销管理问题进行了全 面深入、全面的研究，结合工作实践和改革方向，对建行小企业业务的营销管 理管理模式改进提供了一套系统化的建议， 为建设银行小企业业务进一步发展， 也为我国小企业营销管理理论和实践的完善提供一些参考。 1.51.5 论文结构 论文结构 本文首章对建行小企业业务背景进行了介绍，并指出提高小企业业务营销 管理能力对于建行小企业业务实现长期可持续发展的重要意义。文章对营销管 理的定义进行了界定，对过去一些专家学者在加强商业银行营销管理方面的研 究进行了整理和概括。在此基础上对文章的研究方法和创新点进行了总结和评 价。 接下来文章介绍了案例企业建设银行的基本情况和历史沿，并对建设银行 小企业信贷业务发展情况包括战略选择、发展历程、业务模式进行了介绍。并 从组织架构、营销流程、营销渠道和产品方面对建行小企业信贷业务营销管理 现状进行了概括，全面清晰的描述了研究对象的现状。 文章第三章从四个方面归纳了建行当前在小企业信贷业务营销管理中存在 的问题，包括缺乏以客户为中心的市场营销导向、专业化营销管理体系尚未建 立、标准化营销流程有待完善、客户范围有待进一步拓宽。并一一分析了这些 问题背后的深层次原因。 文章第四章针对上面提出的问题，借鉴美国银行和淡马锡控股银行的成熟 做法，在以客户为中心、专业化营销管理体系、标准化营销流程、多层次客户 来源渠道建设方面逐一给出了解决的具体建议。 最后部分是论文的结论、不足之处和今后应进一步深入研究的课题。 中国建设银行小企业信贷业务营销管理研究 第2章 建行小企业信贷业务营销管理现状 第2章 建行小企业信贷业务营销管理现状 2.12.1 建行背景概述 建行背景概述 2.1.12.1.1 概况 概况 中国建设银行股份有限公司是一家在中国市场处于领先地位的股份制商业 银行，为客户提供全面的商业银行产品