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中国实战销售管理培训专家杨宗华 业绩才是硬道理：销售管理大智慧 本书贴近销售管理的实际，是一本销售管理培训的绝好教材 业绩才是硬道理 第一章 销售管理者的自我管理过程也是赢得销售人员的信赖，抓住销售人员的心，让他们心甘情愿地创造更多业绩的过程。为了让这两个过程趋于和谐一致，我们需要在销售管理中找到合适的切入点。我们专家组结合多年销售管理经验，通过研究发现，下面三个切入点是解决如今销售管理问题的关键所在。 销售管理者改善业绩的三个切入点 思考：你怎么界定公司的问题？ 你了解员工的需求吗？ “你为什么解雇我？”面对这样的问题，你如何回答？ 销售管理者的自我管理过程也是赢得销售人员的信赖，抓住销售人员的心，让他们心甘情愿地创造更多业绩的过程。为了让这两个过程趋于和谐一致，我们需要在销售管理中找到合适的切入点。我们专家组结合多年销售管理经验，通过研究发现，下面三个切入点是解决如今销售管理问题的关键所在。 （1）树立优秀的标准； （2）从人性进行管理； （3）熟悉销售管理过程，知其然亦要知其所以然。 面对纷至沓来的销售管理问题，我们要从这三个切入点出发，解读现状，解读人性，解读世事，把握销售脉搏，透视业绩升降。销售管理者改善业绩的三个切入点第一章业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题 杨老师语录：问题=标准-现状 在企业管理中特别是销售管理中，经常听到管理者抱怨被一个接一个的问题所困扰：成本的问题，回款的问题，人员的问题，听话的没业绩、有业绩的不听话，能干的留不住、留住的都不能干，好人招不来、能人留不住，这帮销售人员不能为长远利益着想，短期利益过重等问题，每个管理者都能摆出一大堆。 然而，抱怨归抱怨，这些问题仍然年复一年、日复一日地困扰着我们。为什么？因为我们没有能够很好地解决问题!为什么不能够很好地解决问题呢？因为我们不清楚这些究竟是什么问题！甚至根本不知道什么是问题！ 图公司2006年销售情况所以，我们首先要将观念和思维作个转变，来了解一下究竟什么是问题，我们是用什么方法来界定问题的。 现状只是一张静态照片 杨老师语录：现状只是一种表象，不能说明任何问题。 我们来看图1。从图1，我们能看到什么？有人说，这是一张年度销售表，标明的是2006年的销售额。那么，通过这个图我们能不能看出什么问题呢？很难说是吧？为什么？因为这张年度销售表呈现的只是一个现状，就像一张静态照片，记录了某个时间点的情况，是不能说明什么问题的。 只用现状是无法衡量出问题的，我们可以拿生活中的一个例子来形象地说明。 有位老师做过这样一个实验，他让那些听课的学生说一下他身体是否健康。结果有些学生认为他身体健康，理由是：声音洪亮，挺精神，心理很健康，状态不错，思维敏捷，很有活力，精力很充沛，身体看起来也很健康；而有些则说他不健康，原因是：体重超重，可能有高血压、高血脂、高血糖等隐藏疾病。更有趣的是，有个学生说他身体好，原因是他长得胖，白白胖胖看起来很健康；有个学生则说他身体不健康，原因也是他长得胖，体重超标，有高血压、高血脂、高血糖的嫌疑！ 同样长得胖，为什么会得出截然相反的结论呢？大家是怎么判断这位老师身体是否健康的呢？声音洪亮，心理健康，精神活力，思维活跃，心态好，状态好。这些就能断定一个人的身体健康与否吗？这些都是表象，这些都是现状，大家在用这些表象和现状给这位老师下结论。究竟这位老师是健康还是不健康，还是不知道。为什么？因为现状不能说明任何问题。 标准是界定问题的关键 杨老师语录：中国企业销售管理今天最缺的是界定问题的标准！标准是衡量现状、找出问题的标尺。 既然现状不能说明任何问题，为什么同学们会得出老师健康和不健康的结论，甚至出现同样的现状导致不同的结论呢？这就涉及个人对标准的界定问题。在这个过程中，我们的标准是什么？我们都是以自己的经验和主观的判断为标准。不健康是我们界定的问题，流汗是我们看到的现状，但二者之间并不能划等号，因为它们中间还缺少一个标准。 只有现状是不能界定出问题的，因为问题标准现状。在现状彰显的今天，标准才是界定问题的关键。我们在界定问题时经常会忽视标准，而以每个人不同的主观意识、判断以及个人经验为隐含标准作出判断，所以对同一个现状得出不同的结论也就不足为怪了。如此，才会出现胖胖的老师夹在健康与不健康之间，被我们扯来扯去的尴尬局面。 如果那位老师去做一个体检，其他所有的体检结果都正常，只有最后一个指标证明是否正常这个指标从医学角度不一定对，我只是为了便于举例子假定我检测出来的最后一项是血压，我的低压是80，高压是120，这些检测出来的数字就是现状，是我身体的现状。究竟这个现状有没有问题，我们得找出标准来问一问。我们找到医学标准，发现健康人血压的标准是低压80，高压120。问题标准现状。80-80=0，120-120=0。问题等于零说明什么？说明我没有问题，说明我是健康的。 我们现在最缺的是界定问题的标准，现在企业中存在的问题大多都是标准问题！今天中国企业里面最缺的是标准，最不缺的是现状!在企业管理者、销售管理者中，讲现状的高手一大堆，说起中国企业现状都可以滔滔不绝地侃上三天三夜。他们什么都了解，什么都明白，可是他们就是解决不了问题。因为他们没有真正的标准！ 中国企业销售管理今天最缺的是标准！标准是衡量现状、找出问题的标尺。没有标准，就不清楚问题是什么，更谈不上解决问题了。 关注企业的现状和病因，只能防止出错误，并不可能找到业绩成功的标准。也只有找到业绩成功的标准以后，才可以取得成功。因此，我们要找出这个标准、新的标准！ 主观变动的标准犹如手中的坏蚌 杨老师语录：问题=标准-现状。这个公式有一个隐含的条件，那就是标准是正确的。 问题标准现状。那么是否只要树立标准就一定能找到症结所在，解决企业中的问题，改变企业现有状况呢？回答这个问题之前，我们先来看两个案例。 李老板的标准“拿着书报就睡觉”与 “睡觉都在看书报”有位经济学教授去某企业搞调研，企业的老板姓李。教授中午到达单位，吃了午饭跟李老板一起去单位。李老板的办公楼，下面是销售部，上面是办公室，是落地窗的，很亮。刚开始进的是销售部，销售部有个员工在那儿睡午觉，因为光线很亮，所以他在脸上盖了张报纸。李老板马上对教授说： “你看，他怎么能有成绩、有长进嘛，怎么能干好事呢？” “为什么干不好？” “他不爱学习呀。” “为什么不爱学习？” “你看他拿着书报就睡觉。” 又往里面走，过了两个部门，最里面靠着他那个办公室的是财务部，也有个女孩子拿了张报纸搭在脸上，他说： “你看这些女娃娃就不一样，大学生好学习。” “为什么好学习？” “你看她睡觉都在看书报。” 都是拿了张报纸盖在脸上，现状一样为什么结果不一样？因为李老板的标准出了问题，他的标准是变动的，是以喜好为标准，是以经验为标准，是以情感为标准，他认为财务部的员工都有文化，搞销售的员工都没有文化。那些销售人员因为销售干得不好，他心里正不舒坦呢，所以他得出的结论有这么巨大的差异。 难以捉摸的女性标准 我们的女同胞，尤其是作为社会中上游的精英们，应该都希望全天下的女人们过上幸福美满的生活。现在机会来了，有个中高档品牌叫达夫妮的，假如在三月份的时候，为了回馈所有新老客户，决定进行十天促销，价值400块钱一双的皮鞋在促销期内是20块钱一双，所以全部女性朋友都跟你们一样，一人买了一双达夫妮凉鞋。到了五六月份天气热的时候，全都穿着这双达夫妮凉鞋往街上一走，这时候你们还穿不穿？肯定都不穿了吧。 起初还希望全天下女同胞都过上幸福美满生活的女士们，为什么现在连穿相同一双凉鞋都不干了呢？她们哪句话在说谎？其实她们都没有说谎，出问题的是标准！标准出现了变化。前一阶段是以情感为标准，既然都是女人，女人都希望过上幸福美满的生活；而后一阶段又改为以社会等级为标准，不屑和其他女性穿同一款鞋子。由此可见，标准本身也可能会存在问题。 今天的中国企业，存在着大量像李老板和高级白领女士那样具有主观色彩的标准，这些错误的标准无法衡量出制约企业发展的瓶颈所在，更解决不了发展中的问题。 为什么找到的都是坏蚌 有一篇文章这样写道，有个人是做河蚌生意的，每次进货回来以后要挑一下，有些河蚌因为腐烂或其他原因只剩下空壳了，要挑出来这个小贩心地不错。如果一只只撬开挑的话太费时，他找到一个办法，就是左手拿一个河蚌出来，右手捡起其他河蚌敲击左手中的河蚌，空壳与有肉的好河蚌的声音是不一样的。结果有一次，他一连敲了十几个都是空壳，这种情况以前从来没有发生过。最后才发现，原来左手拿的那个河蚌是个空壳，当然无论与哪个敲都会发出空音了。 问题标准现状。但是树立标准不一定能找到症结所在，解决企业中的问题，从而改变企业现有状况。因为这个公式里有一个隐含的条件，那就是标准是正确的；如果标准不正确，就像你手拿一个坏蚌做标准，永远找不到好河蚌一样，你也永远找不出真正的问题所在。 确立优秀标准，实行标杆管理 杨老师语录：我的公司只有一个标准，优秀是标准，优秀业绩是标准。 主观的标准解决不了问题，要用客观的标准来衡量。那么，客观的标准该如何定位呢？ 在企业里面有优秀员工，有差劲的员工，回想一下，我们每天坐在办公室思考管理制度，想出台个管理制度，出台个管理办法，出台个游戏规则，这些规章制度是希望把差的管好，还是把好的管得更好？如果不出意外的话，我们绝大多数都是想着如何把差的管好，这就意味着我们的管理更多针对的是差员工。 我们的管理更多针对的是差员工 老板或销售管理者都经常找员工谈话，与员工谈谈心。我们与差员工聊得更多，因为我们更多的是解决差员工的心态问题、方法问题、业绩问题，鼓励他们向优秀员工看齐。中国企业90%的管理者都是如此，把大量的精力花费在了差员工身上。 我们的培训也针对的是差员工。许多老板和销售管理者培训员工的目的是希望解决差员工的问题，把他们培养成优秀员工。如果公司里都是优秀员工的话，不会存在什么问题，也很少有人会去想：我们公司这些优秀的员工需要培训在中国，这样前瞻性的企业不多。我们想的更多的是：这些员工已经足够优秀了，没有进行培训的必要了。 我们的时间、我们的培训、我们的管理制度体系都聚焦到差员工身上，我们总想着把差的变好，这意味着我们处处都在以差为标准，我们的公司又怎么能够取得好的业绩呢？ 改善业绩并非只有把差的员工变好这一种方法，而且这也不是最明智、最有效的方法。最明智、最有效的方法是以优秀员工为标准，关注优秀员工，让优秀员工更优秀。 有人说：好的要照顾到，差的也要照顾到，我这样做也是为了让员工能更好地生存。那么我们开公司的目的是什么？是做慈善呢，还是赚利润？即使是慈善事业也不是这么做的，何况公司也不是做慈善的地方，我们大可以赚钱了再拿出一笔钱去做慈善。要知道，我们的销售资源是有限的，物质资源、经济资源、时间资源都是有限的。能够为我们产生最大价值的是优秀员工，至于平庸和差劲的员工，最好的办法是让他们自生自灭。如果他们能向优秀的标准靠拢就能在公司生存，他们不能达到标准就只能被淘汰。市场是残酷的，竞争是残酷的，生存也是残酷的。为了公司的生存，为了更多的业绩，我们必须树立优秀的标准 优秀标准与标杆管理 我们一定要以优秀来定位标准，也只能以优秀作为标准。如此一来，相当于我们在企业中树立了一个优秀的业绩标杆，所有的员工都必须以这个业绩标杆为底线，能达标的员工就能在企业中生存，不能达标的员工只能黯然被淘汰。 标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。标杆管理包括内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理和流程标杆管理。 销售管理中的标杆管理虽不与此完全相同，却是异曲同工。我们也是确立一个业绩的标杆，这个标杆可以是内部标杆，也可以是竞争标杆，但一定要属于企业中优秀的那一层面。目的也是为了取得更高的业绩，也是为了不断超越标杆，追求卓越。 优秀标准就是标杆，标杆的树立是界定问题的需要，也是企业追求卓越业绩的需要，更是公司内部销售人员的试金石，是市场优胜劣汰的缩影。 当然，优秀是与时俱进的，标准也是与时俱进的。你用2006年的标准可以衡量出2006年的问题，却未必能衡量出2007年的问题。因此，标杆也要不多地提升和拔高，这样才能保证标杆的有效性。 昨天的太阳永远晒不干今天的衣服。昨天的方法解决不了今天的销售组织的问题，今天的方法也解决不了明天的销售组织的问题。我们需要不停地思考和学习，找到新的标准，树立新的标杆，这才是解决企业销售组织问题的根本。 用人性解读管理，得人心者得业绩 杨老师语录：我一直比较倡导的销售管理的概念是，了解人性，抓住人心一定可以稳操胜券！优秀的销售管理人才都是解读人性的高手。 许多管理者尤其是销售管理者经常抱怨队伍不好带，下属不听话，销售任务完不成，整天发牢骚说公司不好所有这些问题并不只产生在一个企业中，有些企业能很好地解决，有些却不能，原因何在？因为许多人都忽略了管理中对人性的解读。 树立优秀的标准使得我们能够正确地界定出问题所在，实施标杆管理让我们有参照可依循，但这些都是冷冰冰的措施，为了让这些冷冰冰的制度发挥出最大效能，还必须为它们披上一件温暖的富有亲和力的外套，这件外套洋溢着睿智的流彩，充满了亲切的关怀。它的名字叫“人性”。将人性学理论运用到管理上则是人性化管理。 人性化管理就是一种在整个企业管理过程中充分注重人性要素，以充分挖掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制定员工的生涯规划，等等。 我们在处理销售管理中的问题，尤其是有关销售人员的问题时，也要从人性的角度进行解读、实施管理，这只是运用了人性化管理中的一些皮毛。然而，就这么一点，我们许多销售管理者仍是做得不够。 为销售管理装备人性的眼睛 销售人员不是机器，是有血有肉有思想会思考有偏好有情绪的人，因此，我们在管理他们时不能像使用器具那样去强迫性地驱使，而是要掌握人性，灵活地来引导他们。因此，我们必须对人性有所了解。 人性学理论是从人的自然属性和社会属性来剖析人性的，人在自然属性和社会属性中分别有三个定律，这就是人性的六个方面。 人自然属性的三个定律： （1）人的生理层面的自然属性是：“人类总是要求拥有快乐而不是痛苦。” （2）人的心理层面的自然属性是：“人类总是要求得到尊重而不是贬抑。” （3）人的心灵层面的自然属性是：“人类总是希望有长久的目标而不是虚度一生。” 人社会属性的三个定律： （1）对行为后果的考虑。 （2）对自己长远目标的考虑。 （3）对人生价值的考虑。 我们只有了解了人性中这些自然属性和社会属性，才能对错综复杂的人际关系和员工的行为、动机进行有效的引导和管理，才能根据销售管理的不同阶段来提出更高的更能发挥全员潜能的销售目标。 用人性来解读员工的行为贯穿在销售管理的全过程，从销售目标的制定，到销售目标的分解，再到将销售目标转换成员工的需要并最终转换成他们对我们的承诺，以及在销售绩效的控制中处处需要用人性的眼睛去发现、发掘员工的需要，因势利导，让他们自动自发地为销售业绩努力。 下面探讨的就是不断将人性解读用于销售管理中的过程。这里只举一个简单的例子来说明用人性解读销售管理的必要性。 看透自负背后的自卑 有些人很爱提意见，我们可能认为他们怎么总是鸡蛋里挑骨头，其实我们错了，他们提意见只是想表达并不一定要的是结果，这和女人发牢骚是一个道理。有人不懂女人，她们稍发一点牢骚就会觉得很烦，让女人不要讲了。其实，女人发牢骚不是为了让我们怎么样，只是为了发泄而已。因为发泄出烦闷，她们才会感到轻松，感到快乐，这属于人自然属性中生理层面“人类总是要求拥有快乐而不是痛苦”的范畴。 我们手下经常有一些销售人员调皮捣蛋，故意找我们的别扭。其实他们并不是跟我们调皮捣蛋，而是人心理层面希望得到尊重的自然属性的一种表达方式。往往最自负的人最自卑，就是这个道理。 列宁说过一句话：叫得最凶的一定是最惨的。为什么？比方说我们前一阵刚刚与某国总统见过面，握过一次手并被邀请到他的庄园共进晚餐，回来以后我们肯定要向别人讲，像祥林嫂一样喋喋不休地向人炫耀。但是，国家的领导人不会这样讲，他今天与a国总统吃饭，明天又要见b国总统，他从来不会向人炫耀，因为对于他来说这些都太简单、太平常了，对我们来讲则太不容易了。所以，一个销售人员调皮捣蛋并不是故意为难我们，而是在撕心裂肺地呐喊，向我们表达：老板，我是人才！老板，请尊重我！ 蛮横的老销售员和悲恸的老大姐 某销售公司里有个怪人。有一次，公司全体成员在酒店开庆功宴。别人过来给总裁敬酒：“王总，干!”他却说：“叫什么王总啊，当是兄弟，我告诉你我儿子都比你大啊，各位同事不要叫他王总了，比他小的叫他老王，比他大的叫他小王，和他差不多的叫他中王。”总裁岁数确实不大，刚到而立之年，听他这么一说，心里那个不爽啊!虽然当时点头说是、是，大家以后都不要那么拘束，其实恨得牙根都痒痒！ 这个怪人每天到财务去开个票，别人明明没做什么，他却不高兴地冲进总裁办公室，如果办公室没人还好，说几句就完了，要是有人绝对大吵大闹：“这工作怎么干嘛？这些行政人员是怎么服务的？”如果总裁说他一句，他三个月不来上班。总裁必须带点花生啤酒猪尾巴去他家喝喝酒请他回来。 还有一个老大姐，20多岁就离了婚，她每天跑到总裁的办公室来哭，讲她昨天发生什么事情了。老总怕的不得了。不听她说吧，她就写个大字报贴在公司：王总官僚！老总天天听她讲都痛苦的不得了，不是为她的悲惨，而是不堪忍受她的折磨。 这些人的表现恰恰向我们暴露了他们的人性，因此是最容易管理的。只要我们将他们读懂了，就可以人性为导向，发现或发掘他们的需求，对症下药满足他们的生理或心理需求，或者把我们想要的变成他们想要的、需要的甚至是他们的承诺，让他们心甘情愿地为我们、为他们的承诺工作。要知道，无论什么目标，一旦变成了他们的需要和承诺，那么他们付出的努力和精力将是非常巨大的。这就是用人性解读销售管理的优势。 销售管理，知其然亦要知其所以然 杨老师语录：现在许多管理者做人做事最缺“明白”二字。 现在许多销售管理者做人做事都是“知其然而不知其所以然”，他们最缺的就是“明白”二字。他们看着问题抓现状，搞来搞去还是隔着“标准”的靴子搔“问题”的痒，解决不了企业发展的根本问题；对待属下也是一样的不明白，不懂读人性，管来管去不是貌合神离就是众叛亲离。为什么?没有搞懂“明白”二字。 什么是“明白”？通俗地讲，就是看得透，知其然亦要知其所以然。这句话说起来容易做起来难，往往许多人觉得自己搞明白了，其实仅仅是得其形而未得其神。 知其然亦要知其所以然，就是要明白我们为什么要对销售人员、对销售进行管理，明白我们管理的最终目的是什么，这是管理背后的“道”，明白了这个“道”，我们才不至于被管理方法中的“术”所束缚，才能针对不同情况游刃有余地运用“标准”、“人性”等各种“术”于股掌之中，为我们最终的目的销售业绩而服务。 本章小结： “标准”、“人性”和“明白”是我们进行销售管理改善业绩的三个切入点，它们贯穿于销售管理者所有活动的始终，也是销售管理者解读销售管理活动必不可少的三个工具。 “树立优秀标准”可以让销售管理者树立优秀的标杆，以优秀为导向，带动销售系统向着良性发展。 “从人性角度解读管理”是销售管理者连接老板与下属，了解他们的需求，解读他们行为活动的利器。 “知其然亦要知其所以然”保证销售管理者时刻保持清醒的头脑，作出冷静的判断，做正确的事。 经典备忘录： 公司现在最缺的是界定问题的标准，问题标准现状。 你只要把人性读懂，销售管理没你们说得那么复杂，不管搞定客户也好，还是搞定销售人员也好，都没你们想像得那么复杂。 许多管理者做人做事都是“知其然而不知其所以然”，他们最缺的就是“明白”二字。 业绩才是硬道理 第二章 在过去金字塔式的组织结构中，资讯不流通，销售管理者以职位与掌握特殊资讯的权力命令下属照章办事。但现在的组织呈扁平化、团队化，资讯科技发达，主管过去的权力基础尽失。同时，现在员工的教育程度愈来愈高，对工作的期待是参与、被咨询，这样的员工可以被影响，但不容易被指挥。因而愈来愈需要销售管理者用人格魅力来影响销售人员，带动他们朝共同的目标努力。 用你的人格魅力驱动销售管理 思考：假如你是销售人员，那么你希望在什么样的经理手下做事？ 你认为优秀销售经理必须拥有哪些特征？ 你觉得用什么来管理员工才是最有效的方法？ 销售管理者惟有以人格魅力管理下属 杨老师语录：销售管理者手中的权力只有专家权和道德权，就是第一要很专业，第二要从人品来讨论。 作为销售管理者，我们用什么权力来管理下属？又凭什么让员工按照我们的意愿办事？我们究竟应该用什么样的方法让下属跟随，达到公司销售目标，完成既定的销售业绩呢？ 要回答这个问题，首先要清楚销售管理者拥有什么权力。 我们可以将人的权力分为七种：行政权、关系权、奖励权、惩罚权、信息权、专家权和道德权。我们来分析一下销售管理者能运用的权力究竟有几种。 1行政权 销售管理者没有行政权。 2关系权 销售管理者也没有关系权。 3奖励权 有些人说作为销售经理当然有奖励权了。那好，为了让销售人员听我们讲话，我们可以这样说：“同志们，只要你们认真听讲，不断地给我微笑，听完一人发5万！”或者说：“你们只要听话，年终一人5万。”放心，他们肯定与你配合得天衣无缝。但我们肯定不会这么做，因为我们没有这么大的奖励权。我们的奖励是以他们的业绩为基础的，顶多在一定额度的小范围内调整而已，不可能超过销售费用。所以，我们也不具备这个奖励权力。 4惩罚权 我们有多大的惩罚权？这种惩罚权力是可以改变别人行动的。销售人员完不成任务，我们怎么惩罚他们？最多让他们走人，其他的惩罚不是触犯刑法就是触犯民法，我们不敢也不能这么做。所以，我们的惩罚仅此而已，根本算不上“权力”。 5信息权 在这个信息爆炸的时代，相对于销售人员，我们掌握的信息也就是一些公司高层的私密信息，那些小道消息销售人员比我们知道得更早，了解得更清楚。 6专家权和道德权 销售管理者剩下的惟有这两个权力了：专家权和道德权，就是第一要很专业，第二要从人品来讨论。其实严格来说，这两个已经算不上什么“权力”了，许多理论都把二者划入非权力的范畴。这就意味着销售管理者只能凭借这两个非权力因素来管理销售人员。 专家权其实就是专业知识素养，亦即能力。在这点上，绝大多数的销售管理者都是非常专业的人士，销售能力不错，管理能力也不错，但是为什么仍然会常常陷于销售管理的泥潭中呢？原因何在？这就是本章所探讨的人格魅力问题。所谓的人格魅力，就是一个销售经理人的品质、品德和修为。 7人格魅力三要素 在过去金字塔式的组织结构中，资讯不流通，销售管理者以职位与掌握特殊资讯的权力命令下属照章办事。但现在的组织呈扁平化、团队化，资讯科技发达，主管过去的权力基础尽失。同时，现在员工的教育程度愈来愈高，对工作的期待是参与、被咨询，这样的员工可以被影响，但不容易被指挥。因而愈来愈需要销售管理者用人格魅力来影响销售人员，带动他们朝共同的目标努力。 我们通过对众多优秀销售管理者人格魅力的研究分析，归纳出优秀销售管理者的人格魅力主要表现在以下三个方面： 第一，表里一致的可信度。可信度即信任问题，是人格魅力的基础。一个不被信任的人，不论用承诺或是威胁的技巧，都很难对员工产生影响。 第二，主动承担责任的强势感。销售管理者的强势会给员工一种可依赖感，认为跟着这个人会很放心，无论有多大的责任他都敢主动承担。 第三，令人折服的影响力。影响力包括言语影响力与行动影响力。实际上，广义的影响力也将信任和责任包括在内，因为无论是可信度还是责任感等都要通过影响力来发挥作用。 销售管理者就是通过这些品质、品德和修为等人格魅力来影响销售人员，让销售人员自愿跟随，共同达到公司销售目标，完成既定的销售业绩。一个优秀的销售管理者必须从信任、责任和影响力三方面来修炼自己的人格魅力。 双向信任，夯实销售团队的基础 杨老师语录：销售经理在管理中的最大痛苦不是被他人欺骗，而是被他人不信任和不信任别人! 信任，是销售团队也是所有成功团队的基石。没有信任，团队不仅不能发挥1+1>2的效果，甚至可能导致1+12。 我们对任何人都会说一句：“会吗？”“真的吗?”为什么中国的销售管理者首先要谈信任？我认为，任何一个企业的生产能力、公司品牌和管理体制面临的最大挑战就是信任挑战。没有信任的基础，一切都将是一盘散沙，所以，销售管理者首先就要解决信任的问题。信任问题解决了，所有人彼此信任，信任以后会逐渐变成信仰，信仰的力量是巨大的。 信任是双向的，销售管理者的信任问题亦不例外，它包括两个层面：第一，我信任别人吗？第二，别人能信任我吗？ 不信任别人是因为自己不够强大 杨老师语录：不信任别人是因为自己不够强大，所以信任别人解决的是自己的问题。 信任一个人是对他最大的尊重和激励。如果你信任你的员工，他们就会拼命来为你工作。这个道理销售管理者都明白，但是，在销售管理中偏偏有许多管理者并不能信任手下员工。这种不信任的原因何在？不信任别人，不是别人的问题，是源于你自己不够强大，因为你控制不了他。 同理，如果我们不敢信任手下员工就说明我们自己不够强大，我们对自己不够自信。要解决这个问题首先是管理者本身要变得更加强大，这样才能信任别人。 所以，不信任别人，是我们自己不够强大，我们控制不了别人。很多男人对自己的妻子不够信任，原因是什么？是自己不够强大，所以男人要信任妻子不是要求妻子变得多么忠贞，而是要让自己变得更加强大，自己更加优秀，自己更加有魅力。所以，信任别人其实解决的是自己的问题。 员工对领导的信任程度直接与业绩相关 杨老师语录：销售经理是公众人物，你和员工之间完全靠的是心灵的沟通。 我们再来谈第二个层面：别人为什么不信任我们。销售管理者不被人信任有两个原因：第一是制度式条款朝令夕改；第二是说话不算数，更多时候是无意的。 销售管理中冷静型的管理者不多，一般都是感性的，脑子一发热就说一个问题，制定出一个制度来，结果到下午的时候发现不对，又把它给改了。这就犯了销售管理的大忌。销售管理者的任何一个动作都会影响员工的忠诚度和状态，这种朝令夕改、出尔反尔的言行会使员工对我们的可信度大打折扣。 不要以为这不是什么大不了的事情，实际上这一点已经深深地影响到了我们。销售管理者是公司中的公众人物，与销售人员之间有太多的行政意识关系，与他们的沟通完全靠这种心灵沟通。而有些不信任是会通过潜意识传出的，因此，销售管理者任何一句话都可能导致你在销售人员心目中的位置降低，信任度降低。 信任度的降低或丧失就会导致卡尼曼效应。 卡尼曼效应是2002年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔卡尼曼通过对心理学和经济学的结合研究发现的。卡尼曼通过心理学研究发现，在可以计算的大多数情况下，人们对所损失的事物的价值估计高出得到相同价值的两倍。同样，当所得的比预期的多时，人们就会很高兴，而当失去的比预期的多时，人们就会非常愤怒痛苦，关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。 通俗地讲，卡尼曼效应就是给你编织一个美丽的梦想，然后亲手把它毁灭。没有达到的梦想永远是最美的梦想，远远超出你达到后所得到的。 现在我们用卡尼曼效应解释员工的问题。比如，我们承诺让一个经理当一个副总，当他失去职位时，其实他失去的是一个经理，但他心里失去的却是一个副总的职位。我们经常给员工承诺，承诺的东西本来价值只有一点儿，但当他失去时心理会产生几倍以上的落差，这就是所谓的卡尼曼效应在作怪，这样的后果就是产生信任危机。 在企业中经常存在的危机是信任危机，危害最严重的也是信任危机，因为它直接与销售业绩挂钩。我们来看图2。 图2这些数据出自某知名集团。当该集团的全国业绩出现下滑时，请一家咨询公司给其作调研。在全国调研的1000多个数据中，仅仅找到了两个数据与业绩贴现图是基本相关的。一个如图2所示，员工对上司领导能力的评价，福建、四川、甘肃最低；最高的评价黑龙江、广东、山东。另一个与业绩喙氐氖菔枪赜谛湃蔚摹缤?所示。 图3员工对领导丧失信任程度与业绩贴现图基本上是成正比关系，最低是福建、四川、甘肃，最高的仍然是黑龙江、广东、山东。所以，员工对企业的信任度将直接关系到员工的表现、状态和业绩。 信任与皮格马利翁效应 信任关系的建立，并不一定是建立在正确思想的基础上的。实际上，一种思想，只要我们相信它是正确的，无论真假对错都会对我们产生巨大影响。 心理学中有一个皮格马利翁效应，说的就是相信的力量。 皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯的王子，他喜爱雕塑。一天，他成功塑造了一个美女的形象，爱不释手，他把美女视为真人，并深深地爱上了她。他每天以深情的眼光观赏，诚恳地希望自己的爱能被接受。就这样，美女竟真的变活了。 虽然这只是一个神话传说，但是在现实生活中，由于期望而使“雕像”变成“美女”的例子并不鲜见。 1968年，心理学家罗森塔尔来到一所小学，他们从一至六年级中各选3个班，在学生中进行了一次煞有介事的“发展测验”。然后，他们以赞美的口吻将有优异发展可能的学生名单通知有关老师。 8个月后，他们又来到这所学校进行复试，结果名单上的学生成绩有了显著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲望强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。 其实，这几个人是从学生的名单中随意抽取出来的。心理学家通过“权威性的谎言”暗示教师，坚定教师对名单上学生的信心，虽然教师始终把这些名单藏在内心深处，但掩饰不住的热情仍然通过眼神、笑貌、音调滋润着这些学生的心田导噬纤前缪萘似衤砝痰慕巧币颇厥艿接跋欤鲜男湃问顾潜涞酶幼孕牛谑撬窃谛卸暇筒恢痪醯馗优埃峁陀辛朔伤俚慕健? 这就是皮格马利翁效应，又称期待效应或罗森塔尔效应。这个效应是通过期待和心理暗示发挥作用的，期待和心理暗示的基础则是充分信任。只要我们真正相信员工，即使我们不明确表示，也会在言行中无意识地透露出来，这种潜移默化的暗示甚至比明确地表明信任还能激励人心。 管仲在做宰相之前曾经负责押送过犯人，但是，与别的押解官不同，管仲并没有亲自押送犯人，而是让他们按自己的喜好安排行程，只要在预定日期赶到就可以了。犯人们感到这是管仲对他们的信任与尊重，因此，没有一个人中途逃走，全部如期赶到了预定地点。由此可见，信任对人的行为的影响有多大。 销售管理者对员工的信任如此，员工对销售管理者的信任亦是如此。 天葬是藏族中最高的埋葬形式。不是每个人都可以享受天葬的，需要有两个前提条件：第一，生前德高望重；第二，生前是个大善人。这样你才能享受天葬。天葬的过程就是把一身衣服脱净，先是净身；再大卸八块，放到高架上，然后让老鹰来叼吃他的肉。因为在藏人眼中鹰是不会随便死亡的，它在死之前，会用全身的力气飞向最陡峭的山崖去死亡。在藏人眼里鹰死之前是飞向太阳的，他们认为太阳是天堂，所以认为祖宗的肉如果被老鹰吃了，老鹰就会把祖宗的灵魂带入天堂。他们相信这个，所以他们推崇天葬。可是如果给汉人的亲人死了以后实行这种天葬，他们肯定不干。汉人可能会说：“不让祖宗入土为安，而把祖宗大卸八块！”藏人则会这样说：“不把祖宗送入天堂，而把祖宗埋进地狱。” 谁对谁错？那要看我们相信什么。所以，相信的根源与对错无关，只与是否相信有关系。 销售管理者与员工就是要塑造这种绝对信任的关系。人最大的痛苦不是被别人欺骗，而是不信任别人和不被别人信任。销售人员在从事销售活动时如此，销售管理者在管理中亦是如此。如果我们信任员工，而员工也相信我们的为人，相信我们的能力，相信企业的发展，他们是不会轻易发生波动的，那么我们就可以大胆地放手让他们自由工作，去创造更高业绩。 信任升华为信仰，信仰落实为企业文化 杨老师语录：一种思想，无论对错真假都会影响我们，只要你相信它是正确的。当相信升华为一种信仰，力量就以几何式的方式增长，产生无可估量的效应。 布达拉宫在我们眼中只是一个旅游景点。对我们来说，去西藏布达拉宫有三种方式，第一种方式是坐飞机，第二种方式是坐火车，第三种方式是开车去。但还有另外一种去布达拉宫的方式，那是朝圣的藏民采取的独特的朝拜方式。他们用三步一拜九步一叩的方式去布达拉宫，他们的眼神是那么的坚定，那么的神圣。为什么？因为他们相信三步一拜九步一叩去布达拉宫之后，这辈子就能找到灵魂，死了以后就能升入天堂。 当缺乏信仰时，人就容易出现几个问题，没有精神寄托，容易时而高兴、时而颓废、时而消沉、时而失去斗志，甚至觉得人生没有意义，时而又觉得人生很美好，这就是生命中缺乏了根本的东西信仰。 当信任升华为一种信仰，力量就以几何式的方式增长，产生无可估量的效应。毛主席为什么能够团结所有的中国人民打天下，二万五千里长征为什么能坚持下来，因为他们相信共产主义，对共产主义思想的信仰让他们仅靠草根树皮、小米加步枪将鬼子赶出中国。现在，国家为什么要提倡八荣八耻？其实也是在树立一种精神，树立一种信仰。 一个销售员能达到这种信任程度吗？如果一个企业的员工能对企业达到这种信任程度，还怕企业没凝聚力吗？还怕企业没战斗力吗？很多人在这一点上没有考虑过。企业要真正做大，形成规模，稳定发展，这些才是必须解决的根本和基础问题。 信任与市场结合，催生了信誉；信仰落实到一个公司上，其实就是企业文化和企业精神。前面我们讲到了团队领导人对团队的重要影响作用，一个企业领导对企业文化的塑造和企业精神的形成也起着至关重要的作用。 一手缔造了联想的柳传志，在联想集团创建初期就非常重视信誉的作用。1988年，联想微机销售部经理金开惠带领他的团队超额完成任务。当时，金开惠的指标是4000万元，结果他完成了6500万元。这下，出问题了。原来，按照承包时的规定，业务突出的金开惠可以获得7000元的年终奖金。然而按当时的国家政策，要发奖金就必须上缴四倍于奖金的奖金税。这对于当时还非常弱小的联想公司来说，真是有点左右为难。怎么办? 柳传志说：“一种处理方式就是我们说了话不算，与老金讲没想到你会创这么多，突破这么多，来年我们再给你往上加；第二种，我们照缴苯鹚埃庋幕傲刖透憧辶耍蛭唤隼辖穑褂衅渌耍歉揪筒恍辛耍坏谌志褪呛懿缓鲜实模昧酥被涣巳嗣癖腋辖鸱苯稹！币孕庞氐牧爰抛詈蟀凑盏谌执矸绞礁鹂莸热硕蚁至私苯稹！傲侥甓嘁院螅拐姹徊槌隼戳恕曳?万多块钱。我也接受批评，我觉得挺对，我很愿意受这个罚。”柳传志笑着说。 这种对信誉的重视成就了今天的联想，而且还渗入到联想的点点滴滴中。 在联想，有个很特别的规定，开会时如果迟到的话，就自动自觉地罚站，每个人都这样，即使是总裁开会迟到也同样会罚站。这也是柳传志定下来的。当时这条制度推行后，第一次罚的人就让柳传志非常紧张，原来被罚的人是柳传志的老上级，是柳传志所在计算所科技处的一个老处长。柳传志说：“我在宣布他罚站的时候，我手指都有点哆嗦，我说老吴，今天你必须要站一分钟。”后来柳传志也被罚过两三次，有时是不可抗拒的，比如电梯卡在那儿了，急得一头汗，最后去晚了，一样也是罚站。“大家在一起工作，你不立下信誉怎么办？我们把它放在一个极高的高度上来看待。做不到的你别说，说过的事坚决要做。”柳传志说。 联想能从小到大，取得如此巨大的发展，首先解决的一个重要问题就是建立信任关系，即信誉。联想集团把信誉提到战略的高度来看待。他们从自己的管理实践中得出这样一个结论：只要建立起可靠的信誉，就能够得到员工的信任。这么大的联想集团才解决两个问题：第一，说话算数；第二，自动执行，只要制定了制度就一定坚持下去。对于偌大的联想集团，对于柳传志这么大的总裁，开会迟到自动罚站一分钟。所以，当信任升华为信仰，再在企业中落实为企业文化，渗透到企业中的每个人，对于企业管理来讲极为重要，对于销售管理来讲更为重要。 无论是个人建立信用，还是公司建立信誉，都是一个极其漫长的过程，对管理者和企业也是极为重要的过程，同时信用的建立是需要投入巨大成本的。但投入这些成本绝对是值得的，它将为你带来更大的业绩、更丰厚的利润。 内控力：要改变世界，先改变自己 杨老师语录：万物改变，由我开始。 有人说环境决定一个人的成败，真的如此吗？ 一位法官因为一个案子判得很公正而名声大振。媒体采访他，他说是因为有一个不幸的家庭，所以才有今天的成功。当记者采访罪犯时，罪犯也说因为有一个不幸的家庭，才导致走入犯罪的歧途。最后媒体经过深度了解才知道，原来法官和罪犯是亲兄弟。 同样一个家庭，同样的环境，兄弟俩的差别竟然如此之大，是什么导致了这两个大相径庭的人生呢？是环境吗？似乎都是，又似乎都不是。因为环境只是影响成败的一个因素，但绝不是决定因素。 环境会影响我们的成功，这点我们必须承认，环境好一点，对手少一点，产品竞争力大一点，客户多认同一点，销售是好做一点，我们的成功会来得很快很容易。如果全天下就只有我一个人卖东西，这种情况更理想。第一，只要我卖，别人就会买；第二，我只要找销售人员来卖东西，他们就跟着我，永远不跳槽；第三，因为根本就没有竞争对手，所以不存在任何竞争问题；此外，老板给我300%的提成。如果有这种事情，我相信成功会变得轻而易举。 但是，在这样的环境里成功能说明什么呢？一个人成功的根本因素如果是靠环境影响，那么他仅仅是个弱智。一个能靠自己去控制环境，改变环境，获得成功的人是强者。然而大多数情况下，我们是根本无法改变环境的。这种情况下，如果我们能在自己可以掌控的范围内把事情做到最佳，那么我们同样是强者。 研究生的理由 杨老师语录：作为销售管理者，必须先把自己管理好，才能谈得上管理别人。 很多销售管理者都存在这样一种状况，从来不思考自己怎么样，永远把目光聚焦在根本无法改变的问题上：老板太差、员工太差、市场太差、对手太强、客户购买力不够。这些情况确实很糟糕，如果全都好，根本就不需要销售就能带来业绩，也就不需要销售管理者了。那些带不出业绩的销售管理者一到年终就推脱责任，不是找产品问题、市场问题，就是找老板问题、客户问题。可这些问题他能管得了吗？他能把产品撤掉吗？他能把市场换掉吗？他能把老板炒掉吗（当然他主动辞职除外）？这样的销售管理者充其量只是些夸夸其谈、纸上谈兵的书呆子。 有个农民企业家，是挖矿石出身的，赚钱后办了家企业，他请到一个学营销的研究生做销售经理。这个销售经理很健谈，谈起营销来滔滔不绝，可是每年都完不成任务。老板一问他为什么没完成，他就稀里哗啦一大套理论讲下来，把老板说的一头雾水。老板是个实在人，知道不对，却又不知怎么反驳。 老板请人去作咨询，顺便与销售经理谈谈。销售经理姓张，一见面，相互寒暄后，咨询师就问他：“张经理，听说你是学营销的研究生，谈理论我自叹弗如。我们谈一点实际问题，为什么你总完不成销售任务呢？” 他想都没想，立刻把环境拉出来，说： “中国啊，事情不好做。在美国就不一样了。” “美国怎么了？” “你看美国经济发达，人们的素养高，文化高，市场开放，经济活跃，美国什么都好，要是在美国咱们真的好做啊!在中国真是不好做，老百姓的文化素质低，意识差，信誉更是最差的，所以在中国不好办啊!” “那好，我给你建议，可以马上解决问题。” “咦，怎么解决？” “第一个办法是马上把公司搬去美国。” “你这不是开玩笑嘛，这怎么可能呢，公司怎么可能搬去美国？简直天方夜谭。” “张经理，你也知道是天方夜谭啊!还有第二个方案，不搬美国也行，你今天认识了我，我又会办企业又会搞营销，你让我当世界贸易组织的主席，我给你三个承诺：第一，每年给你拨款几千万美元；第二，我保证让所有世贸组织成员国都用你的产品；第三，只要有人来你这儿做销售，我给他每月5000美元的底薪，好不好？但前提是你先让我当世贸组织的主席哦。” “这怎么可能？我可没那么大权力！” “知道不可能，那你还谈这些不可能改变的理由干吗?老板让你当销售经理不是让你改变这些东西的，是让你来做出业绩的。” 喜欢关注自己解决不了的问题，似乎是所有人共同的习惯。我们坐下来喝茶最喜欢聊的是什么？上半场先聊嫦娥一号怎么登上月球，下半场再聊全球能源问题，从来不会聊自己该做什么，有能力做什么。 如何避免这些无谓精力的浪费，直接把精力聚焦在有价值的事情上呢？这就是一个人自控力的问题，如果内控力不够，需要进行调整，这也是自我管理的过程。作为销售管理者，必须先把自己管理好了才能谈得上管理别人。 那么，究竟该怎样调整自控力，应该从哪里入手呢？ 耄耋老人的感叹 杨老师语录：当一件事情发生后，你只能思考发生以后我怎么可以把不好变好，因为你没有能力去主宰它的发生。 一位耄耋老人在垂暮之年发出了这样的感慨： 当我年轻时， 我计划改变整个世界。 当我渐渐长大， 我感觉到，这份野心似乎太大， 于是我计划改变我的国家。 可是，随着年纪