绩效管理调报告.doc

绩效管理工作报告前 言绩效管理工作自*年着手运作，3月份进行了第一次大规模培训，4月份开始全面运行，在短暂的时间内，*人员通过下实体调研、现场针对指导、电话/网络沟通等工作形式逐步开始推进，截止6月份我们取得了一些成效。1、 在绩效管理的范围上来说：我们由原来只针对高层做绩效（计划）管理，将范围延至家乐园商业公司的每一位员工；2、 在中层管理的思想上改变了一种误区：绩效管理的最终目的不是发放工资而是提升员工能力，最终保障企业目标的达成；3、 思想导向上：员工深刻的认识到2010年家乐园商业公司重点工作是：以顾客服务为中心；4、 行为导向上：由原来只关注最终的结果开始去关注产生结果的过程；5、 问题剖析上：由原来只知道有好的结果开始去深层次研究为什么会产生这种好的结果；6、 汇报总结上：由原来的眉毛胡子一把抓开始有意识的去抓重点的影响公司整体战略的工作项目；7、 标准上：由原来的笼统的工作标准开始进行细化产生不同层次的标准和考核附表等。8、 认知改变上：l 由原来的绩效沟通会不知道如何开转变成员工汇报、各职能部门互动、办公室点评、总经理定调的模式化上来；l 实体由原来的只分析经营，开始转变到经营和管理两手都要抓两手都要硬，原来的经营口人员由原来的纯粹销售人员向销售管理人员过渡。虽然在这段时间内我们取得了一些成绩但是绩效管理工作对*来说还是一个新生事物，在以后的工作过程中还需要不断的探索和改进，还需要所有员工对工作中存在的问题有一个辩证的认识。（我们现在更多的是形似而不是神似）1、 绩效管理是一个系统的工作，不能单独的通过绩效管理看管理，而是要通过大的管理思想推动绩效管理工作的改进和深入，通过管理思想促使绩效职能的发挥；2、 绩效管理人员的队伍还相对比较薄弱，需要自“我”的不断提升；3、 绩效管理工作的着眼点是通过发现问题，分析问题，解决问题，不断提高员工工作技能，从而长远的改善员工生活的正向激励职能不单单体现在绩效工资的兑现上更体现在员工工作技能的不断提高上；4、 绩效管理工作是对工作目标确立、过程跟踪、信息收集、结果评估、结果兑现、优化改进的动态过程，同时他不是一把万钥匙，指标表需要不断的优化，相关的匹配制度也需要不断的完善。绩效管理程序总则：绩效管理体系搭建还不够完善；现状职能的角度上来讲：指标的设定体系相对较为薄弱，实施体系待有进一步的提高，增加工作期间的辅导，找出问题的根本原因，指标评估的阶段更多的还是定性指标和人为控制，绩效反馈和改进阶段在形式上已经能够清晰进行，但是在本质意义上分析透彻度还有待加强；从人员体系上来讲：现阶段我们的人员绩效管理能力还有待提高，创新意识有待加强；从整体运营体系来讲：现在更多推动绩效管理工作的是绩效管理工作负责部门，其他职能部门没有很好的将自己纳入到这个体系来，只是在反馈和改进阶段有所体现，在绩效管理的指标设定、中途实施过程中能力作用发挥严重不足；主要原因l 绩效管理指标的标准化、量化体现未有效搭建；l 所有员工对绩效管理体系的认知还不够深刻到位，全员绩效管理能力还没有充分发挥出来；l 绩效管理相关制度化体系还不是很完善，阻碍了绩效管理体系职能的发挥（岗位职责、部门职责、奖惩制度等等）（具体细节如下所述）1、绩效考核指标未很好的坚持清晰、具体、可测量、多方位、目标化强的原则；现状计划管理工作是*向组织化迈进的一个信号，基于*员工的实际情况公司由易至难渐进推行，原来只是对工作结果（完成或是不完成）有明确衡量旨在让员工先去熟悉、适应这个工具，但是这个结果不是我们追求的理想状态，所以工作效果成为今年*关注的重点，但是我们对工作效果的界定比较含糊，员工在想何为工作效果？把工作干好了。那何谓把工作干好了呢？标准在哪里呢？标准都在领导和员工的心里，如果员工和领导层次相同这个工作的效果可能没有很大偏差，可是这么聪明的员工着实很少。主要原因l 领导对整个工作的要求不明确（目标是否坚定不移），目标未经过领导和员工的双方沟通和确认，还停留在领导指派上，员工跟着领导的意识跑而非目标；l 员工对于工作要求未及时找领导确认，“执行力”太强，积极主动性不足；l 部分领导认为你怎么做都不会得到满分，因为没明确目标，他始终认为你做的工作有瑕疵，定位不清晰，阶段目标不清晰；l 究其根本原因：领导对工作的认知不足，管理能力不足，承担责任的能力有待加强，员工以工作为中心的习惯没有养成。建议方案l 中层领导在和高层领导沟通的过程中，不断确认，将领导的要求解码成标准并进行双方确认（对中层领导和上级互动提了一个很大的要求），同时也是中层领导获取资源的一个途径；l 中层领导在和下级员工沟通的过程中，将工作目标双方沟通确定一个大的行动计划，这个计划就成为员工的指标，衡量标准也会产生，（什么时间做什么、怎么做、做成什么样等等）同时在工作过程中不断关注目标保证方向不偏离轨道，同时员工也需要不断汇报，获取相关信息；l 在工作中不断沟通不断确认，领导要给予协调资源，中层管理人员成为高层管理人员的准确解码人，成为工作的资源协调者；l 对工作准确定位，将大目标细分成阶段性小目标，将工作效果细分化，抓住几个关键点进行倒退演化成结果，目标是导向标，没有目标的时候我们只能是无头的苍蝇；（当然里边还有人的因素和我们现阶段习惯的问题）l 对各位阶层进行清晰定位，加大培训力度对不同阶层的员工提供相关能力的培训（如何进行有效沟通等）。保障措施l 关注绩效管理成绩的差异率，通过差异率的变化，要求总经理和部门负责人，部门负责人和员工之间的沟通，通过不断的沟通缩小目标之间的差距，对于标准的定位越来越清晰；l 大力关注员工工作计划，促使员工细化工作行动计划，保障目标定位准确和工作方向的准确性；l 将工作效果逐渐转化可衡量、量化、具体的有说服力的工作指标；l 对绩效管理工作中发现的问题，进行汇总分析，反馈给人力资源部从而不断的优化培训体系（建立岗位培训列表、开发管理技能培训课程等）。2、 绩效指标趋于一致，绩效管理的作用不能充分发挥出来。现状为了达到现有绩效管理工作的形似，在前期员工对绩效管理认知不足的情况下，我们采用了“一刀切”，绩效指标表各实体都趋于一致，没有差异化管理，都是按照当初办公室那个模板在运作，指标表相同、评核标准相同、有的权重也相同，成为日后神似需要改变的一个重要问题。主要原因l 前期通过摸底各实体对本实体绩效指标设立太随意没有主线，只是针对自己小的集体来说纯属应付差事，有差异也不是实际应有的差异化缺乏明确的导向，所以在一开始操作过程中我们先对整个模板进行了统一后期将由各实体进行差异化管理；l 绩效负责部门（人力或是办公室）对绩效管理的认知不足，缺乏分析问题、解决问题的方法-各实体绩效管理人员素质有待提升（针对此可以做关于目标设定的培训或是在日常下店的过程中告诉他们如何运作目标的方法）建议方案l 从机构上来说：明确子公司和总部之间的关系（子母关系），所以绩效指标应该有相同之处有不同之处，相同之处应该是总部的长期战略指标和年度指标（最终总部想要的）不同之处是每个实体特点不同指标（指标、权重、评核标准）可以产生差异化；l 从职位和部门来说：本实体整体战略指标相同，岗位职责不同、影响战略实现的短板不同、相同工作项目负责程度不同指标不同、相同的工作项目完成的标准应该不同；l 从根本上来说，绩效管理人员提升自身沟通能力，分析问题的能力，现代化工具的使用能力（办公软件等），各领导明确企业想要的，绩效管理部门针对不同情况设置相关的绩效指标，所有员工要学会深入思考多问几个为什么。l 案例一：某子公司各商品部业绩完成情况如下，由此制定差异化标准：l 原始数据1部门任务完成率利润完成率(%)一层合计 146%139%鞋部217%176%床百部153%100%针织部142%118%一层平均171%131%二层合计171%131%男装部220%151%男式毛衫部387%204%男裤部203%128%市场男装部224%167%二层平均259%162%三层男装合计222%149%市场女装部233%157%配饰部96%78%女裤部120%110%女式毛衫部85%89%女式箱包部129%131%品牌女装小计127%107%三层平均132%112%四层针织合计141%116%体育部169%107%休闲部97%78%童装部180%107%四层平均148%97%五层合计158%100%五层134%111%任务完成比情况分析类别个数占比300%以上15%200%-300%630%150%-200%420%130%-150%315%100%-130%315%90%-100%210%80%-90%15%在不考虑整体目标上调和其他特殊原因的情况下，根据本实体任务完成情况确定，任务指标的适合度，根据本实体实际情况可以做细则调整：扩张策略（得分）保守策略（得分）居中策略（得分）百分比区间各区间商品部占比占比040080%-90%5%0502090%-100%10%06035100%-130%15%207050130%-150%15%508065150%-200%20%809080200%-300%30%100100100300%以上5%备注战略方式；高层确定，指标由绩效负责部门进行分析，沟通确立l 其他数据分析策略亦可沿用此方法。保障措施l 进行目标设立培训，包含目标适度、差异化、问题分析方法等内容；l 各实体优化每个岗位的岗位职责。3、 绩效管理人员思考问题不系统。现状l 思考问题比较单一，不能深入考虑问题，不能多问几个为什么，不能通过现象发现问题本质，不断汇总总结。主要原因l 员工积极主动性较差，不知道分析问题的方法，没有从长远的角度考虑问题。建议方案l 各层级员工对工作中存在的问题不断进行总结分析，对不同行动方式产生的工作结果进行备案，具体思考方式：产生了什么结果 - 产生结果的原因 - 确定关键因素l 对工作的结果不断进行深入剖析，找出产生结果的最终因素，确定目标具体程序思考问题方式如下：整体战略 - 完成战略的主要途径 - 此途径中主要做什么 - 我们需求的资源- 工作中如何进行延伸 - 在工作中有何难点保障措施l 深入实体收集问题，调动实体反映问题，进行绩效辅导的培训工作和对绩效人员的单独辅导；l 制定相关制度和方案，比如绩效面谈管理制度等。4、 绩效管理是不断发现问题、分析问题、解决问题、指导改进工作的过程 现状l 员工发现问题的方式比较肤浅，不能发现、分析员工的短板，深入分析；l 绩效管理在员工的意识形态里边还是造发工资的“工具”；l 绩效负责部门员工发现问题不能很好的协调资源帮助员工去解决问题。主要原因l 员工对于绩效管理的着眼点认知不足，对自身定位不清。改进建议l 绩效管理部门结合公司目标明确自己需要达成的目的，系统分析，引导相关部门和员工找出问题关键点；l 各高层领导加强与绩效负责部门的沟通，促使绩效负责部门深入了解相关工作事项的最终目的；l 绩效负责部门加大绩效管理的宣导，加强与各职能部门的沟通，提供给相关部门方法，充分发挥绩效管理部门的有效职能。l 案例三、承接案例1原始数据，按照任务完成率排序，如下图部门任务完成率男式毛衫部387%市场女装部233%市场男装部224%三层男装合计222%男装部220%鞋部217%男裤部203%童装部180%二层合计171%体育部169%床百部153%针织部142%四层针织合计141%五层134%女式箱包部129%品牌女装小计127%女裤部120%休闲部97%配饰部96%女式毛衫部85%1） 选取完成率最高的两个品类：男士毛衫部、女装部，选取两个完成率最低的两个品类：女士毛衫部、休闲部选取过程中注意可比性；2） 和四个品类经理进行沟通，本月都是怎么运作的，都做了哪些工作，如何进行归类如何总结，前两名关注了哪些点，后两名关注了哪些点；3） 绩效负责部门和相关部门进行总结分析，将所有归纳点进行排序，列出关键因素：价格、货品款式、货品陈列、营销活动、服务质量等等，以后发现品类商品产生此种情况时，先从以上因素进行衡量，找出问题，反馈相关部门，引导此部门进行方法的改进等等，同时在招聘过程中一般能够说出这几个关键点的员工也基本上对销售有一定把握；4） 递进一步，假如是因为货品款式的问题，则是因为采购原因，采购人员没有把握今年的流行因素，未从全局着眼考虑搭配的问题等等，回归到员工能力系统分析问题的能力、审美能力等等；假如此岗位关键胜任能力如下：采购岗位胜任力序号能力标准分数此品牌经理得分1沟通说服能力1092系统分析能力843审美能力844管理能力675协调能力887营销能力668创新能力107 通过上图我们不难发现此品牌经理的短板在系统分析能力、审美能力、创新能力，因此依照绩效管理的着眼点我们就可以给此人建议学习美学，金牌采购人员等书籍或是通过公司的培训进行不断提高。5） 绩效管理工作是一个正向激励的系统工作，不单单体现在薪酬的兑现上，更应该体现在不断提高员工能力上。 保障措施l 提炼实体培训需求，对单个实体进行宣导和探讨沟通；l 加大日常跟进力度，对中层管理人员进行关注。5、 绩效管理成为大家评核实体的一个具有杀伤力的武器。现状l 子公司对总部不满，各部门在日常工作过程中，在未进行沟通指导时进行扣分；l 每个月反馈给各实体的都是考核完的总分，前期各职能部门没有很好的相关实体沟通，没有形成良好的互动机制。改进建议l 每个月各部门人员需要到实体进行跟踪指导；l 每个月各职能口成绩需要和各个实体职能口进行双方确认；l 每季度或是半年度，实体对各个部门的服务效果进行评估。保障措施l 修改绩效管理的考核标准，增加绩效管理考核指标中的工作支持度跟踪；l 提炼实体对商业公司总部对实体服务的需求，制定成商业公司职能部门服务实体的评核标准。6、 绩效管理指标表要始终围绕工作目标来进行衡量。现阶段总部绩效管理指标，日常工作较多并且会出现重复奖惩的为问题，后期需要各子公司各部门将常规性的工作整理到制度规范中（实体依照总部的制度建立本实体切合实际的奖惩、考勤等规章制度）。7、 其他问题：l 员工喜欢报喜不报忧因为只要暴露了问题就要没扣分，所以把问题都藏起来，不说就没事了。改进：各部门加大与实体之间的沟通，以解决问题为出发点，淡化扣分的概念。l 绩效管理沟通会就像两个对峙的团队，没有从人的角度出发去考虑问题，绩效沟通会上要以谈工作为主，不进行人性的总结（在下属面前去批评一个领导当时领导的心里到底是一个什么滋味）。l 绩效沟通会不像是分析问题，倒像是一个工作汇报会。改进：告知员工汇报什么、如何汇报、怎么汇报。综合以上阐述，其实我们的问题很简单：改变现有的工作习惯（组织化），提高各自职位的岗位胜任力（培训），清晰岗位工作职能（流程管理），制定所有的游戏规则（规章制度），沉淀我们现有好的工作习惯备案（分析总结）。绩效管理工作下一步工作重点目标：形似和神似两不误（2010年底形式和正规绩效管理相近，各层级对绩效管理的正确认知度达到80%以上，绩效沟通会汇报，中层以上管理人员，汇报工作要汇报重点的对战略有影响的工作，问题分析的透彻到位，能够为模式化文件提供相关资源），关注事和关注人同步进行（2010年底实体绩效管理人员能够自主运作本实体的绩效管理指标的确立、调节，能够引导相关部门找出问题的短板，并提供必要的帮助，争取2011年达到只在技术和方向上指导，不在涉及细节问题的指导）。坚持从群众来到群众去的原则，收集实体和部门信息，加大宣导力度，分化整体目标，将绩效管理按照不同阶段需求进行培训；注重绩效管理人员的队伍建设，提升各实体绩效管理部门自主运作绩效管理的能力；注重总部服务意识的提高，给实体良好的保障措施和方法。在以上总的纲领引导下，以后的工作围绕以下主题开展：l 坚持统筹规划，自主调整：在商业公司总的目标和战略方向不变的情况下，各实体/部门根据本实体、部门、工作岗位性质、员工特点，尝试制定差异化指标。l 人、事两不误：在坚持对各实体绩效管理指导的情况下，注重人员素质的提高；l 坚持三人行必有我师的思想：发现各子公司存在的不足，组织实体之间相互学习，来弥补短板。 15 / 15*年下半年绩效工作推进计划序号推进工作内容目的总部商业公司各个职能部门子公司指标量化推进策略资源协助备注体系运作策略1绩效管理-目标培训学习目标确立的原则引导员工建量化工作指标等拟定目标培训的课件并负责进行培训职能部门负责绩效管理人员参加培训并参加讨论子公司绩效负责部门管理人员参加培训并参加讨论各实体建立自行运作体系1）方向导引体系：由实体总经理和副总经理利用平时会议倡导绩效，主要为日常辅导和跟踪，利用绩效沟通会体谈绩效，告知员工汇报的重点提炼总结日常生活的结论和重点，并可以通过一两个职能部门的进行点拨，后期可以转交绩效负责部门运作；2）中枢运作体系：各职能部门负责人负责本部门绩效管理体系的直接运作目标分解和指导，部门绩效沟通会的召开、总结分析，负责向总部职能部门提需求，要资源；3）绩效执行体系：各阶层员工在绩效管理工作过程中严格按照绩目标的运作、并对日常工作中存在的问题进行总结分析，引发所有员工思考4）绩效管理的保障体系：绩效管理负责部门通过数据分析、各部门执行情况，给各部门予以反馈；下期要点工作继续规范、深入实体绩效2组织各部门进行绩效管理指标的提取提炼绩效指标，优化指标，建立量化指标制定相关表格，组织各部门根据业态和实体的不同情况进行提取，并最终确立绩效指标表（职能部门提炼绩效指标表）核心工作指标表各部门站在战略的角度，结合本职能和本专业知识提取绩效管理指标，指标以量化为主，不能量化的完全细化（通过过程推演出结果），并将相关指标落实到相关岗位上各子公司对于各项指标予以讨论和反馈，并将相关指标落实到相应岗位上步骤一：对总经理助理职位绩效管理指标表进行量化，并优化，从高层员工选取一个试点操作（试行1-2个月）总经理对总经理助理的定位和工作内容的沟通现阶段良好的过渡将稳定的量化指标表和信息工作计划表合二为一3绩效面谈会制度完善绩效管理体系，不断优化绩效管理制度，最终将绩效管理制度各个环节整体成可单独成一个体系负责绩效面谈会制度的拟定、修改、完善建议、执行建议、执行步骤二：步骤一实施较好的话，在商业公司职能部门和实体选取试点单位进行运作，（职能部门2个，实体1-2个）量化指标，试行1个季度左右，提取稳定量化指标主要分工办公室：负责提供指标提取的表格、沟通、咨询，讲解、指标汇总工作各职能：负责提取本部门关键指标、根据实体不同情况提取的根据战略分解下来的实体的相关指标（时间在20天左右）各部门负责绩效人员负责和需要计划工作和绩效工作紧密结合，两个职能达到最终汇聚成同一个点，绩效是发现问题，出具方法保障工作不断优化，最终保障工作落地；计划是通过战略计划保障工作的落地4组织绩效负责人员进行绩效工作