大型企业集团管理控制模式研究.pdf

北京交通大学 硕士学位论文 大型企业集团管理控制模式研究 姓名：陈德帅 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：李学伟 20081201 知识水坝论文-做专业的论文 中文摘要 摘要：企业集团作为一种新型的经济组织形式，是市场经济和社会化大生 产高度发展的产物，反映着一个国家在世界经济舞台上的竞争实力。可以说， 我国不少企业追求集团化经营模式，试图使企业走上健康、稳定、发展的道 路，实现做大做强的目标。但是，诸多现实让人们看到集团化经营使许多企 业走上了加速陷入危机甚至破产危机之路。存在的问题与企业集团近几年来 的蓬勃发展相对比，要求企业集团选择适合自己的模式，因此，对于企业集团 选择怎样的管控模式成为国内外学者关注的焦点。管控模式是企业管理机制 的重要组成部分，基于分权与集权程度不同主要有三种：财务管控型、操作 管控型及战略管控型。对于如何在三种模式中选择适宜企业集团自身发展的 模式，是本文讨论的重点。本文主要从影响企业管控模式选择的因素出发， 分析各因素对管控模式的影响程度，从而指出企业集团需要根据自身实际， 考察各因素的重要性以决定企业的管控模式。 关键词：企业集团；管控模式；财务管控型；操作管控型；战略管控型 分类号： 知识水坝论文-做专业的论文 a b s t r a c t a b s t r a c t ：e n t e r p r i s eg r o u pi st h ed e v e l o p m e n tp r o d u c to fm a r k e te c o n o m y a n ds o c i a l i z e dp r o d u c t i o n a n di ti sa ni m p o r t a n tm o d e r ne c o n o m i co r g a n i z a t i o nf o r m w h i c hr e f l e c t sn a t i o n a le c o n o m i cc o m p e t i t i v e n e s si nt h ew o r l de c o n o m i ca r e n a t h e c o l l e c t i v i z a t i o nt r e n do fc h i n e s ee n t e r p r i s eb e c o m e sm o r ea n dm o r eo b v i o u s a n dm o r e a n dm o r eg r o u pc o r p o r a t i o n sc o m eo u t ，w h i c hc h a n g e st h es t r u c t u r eo fn a t i o n a l e c o n o m ya n de c o n o m i cd e v e l o p m e n tp a r e ma n dp r o m o t e so u rc o u n t r y se c o n o m i c a l d e v e l o p m e n t w i t he n l a r g e ds c a l e , t h eb i gc o m p a n yg r o u p s ，w h i c hh a sc o m p l i c a t e d o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，u n r e a s o n a b l ef i n a n c i a lc o n t r o lp o w e r , a r es u b j e c t e dt og ot oa s t a t eo fb a n k r u p t c ys os c h o l a r sf r o mb o t hh o m ea n da b r o a dh a v eb e c o m ef o c u s i n go n h o wt oc h o o s et h eb e s tc o n t r o lm o d e lf o rag i v e nc o m p a n yg r o u p t h e r ea r et h r e em a i n c o n t r o lm o d e l s ：o p e r a t i o n a lc o n t r o lm o d e l ；f i n a n c i a lc o n t r o lm o d e l ；s t r a t e g i cc o n t r o l m o d e l t h i sp a p e rw a n t st oe x p l a i nt h et h r e em a i nc o n t r o lm o d e l s ，a n da n a l y z et h em a i n f a c t o r sw h i c hw o u l dh a v ei m p a c to n ac o m p a n y sc h o i c e k e y w o r d s ：g r o u pc o m p a n y ；c o n t r o lm o d e l ；o p e r a t i o n a lc o n t r o lm o d e l ；f m a n c i a l c o n t r o lm o d e l ；s t r a t e g i cc o n t r o lm o d e l c l a s s n 0 ： 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意 船签罐瞅一期： 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定o 特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 一签磁莲砷 名： i 签字日期：年月日 签字日期：年月日 致谢 本论文的工作是在我的导师李学伟教授的悉心指导下完成的，李学伟教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来 李学伟老师对我的关心和指导。 李学伟教授悉心指导我们完成了实验室的科研工作，在学习上和生活上都给 予了我很大的关心和帮助，在此向李学伟教授表示衷心的谢意。 李学伟教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷 心的感谢。 在实验室工作及撰写论文期间，王真奉、张毅等同学对我论文中的大集团管 控模式研究工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢我们的董事长陈雪枫先生和我的家人，他们的理解和支持使我能 够在学校专心完成我的学业。 序 企业集团是企业发展的高级阶段，也是社会化大生产和市场经济发展的 必然产物。企业集团具有自身的优越性，从生产技术角度看，企业集团有助 于实现规模经济，降低营运成木：从市场竞争角度看，企业集团便于争夺市场 空间，扩大市场份额：从组织结构角度看，企业集团可以实现纵向一体化，节 省交易费用：从风险管理角度看，企业集团可以实施多元化经营，分散风险。 此外，企业集团化还具有税收、法律等方面的优势。然而，我国大型企业集 团，无论是国企还是民企，随着集团成员数量的增加、资产规模的膨胀，其 盈利能力却在不断萎缩，经营风险和则务风险越来越大，企业大但没有显现 出集团化优势，反而为集团化付出了高昂的代价。本文作者希望借此机会为 探讨我国企业集团管理控制策略尽绵薄之力 1 引言 企业集团是一种以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行 集权与分权相结合的领导体制。它是企业发展的高级阶段，也是社会化大生产 必然产物。企业集团在激烈的市场竞争中对于优化资源配置和分散风险具有无可 比拟的优越性。近年来，我国企业集团蓬勃发展，日益成为支撑我国国民经济的 重要力量，而随之而来的关于企业集团如何选择有效的管控模式，也逐渐成为国 内外学者讨论的热点。 企业集团管控模式是指集团对下属企业基于集权与分权程度不同而形成 的管理与控制策略，是企业管理机制的重要内容之一。企业集团管控模式实 际上是一个十分复杂的体系，不仅包括确立公司的治理结构、划分总部及各下 属企业的角色定位和职责，而且包括选择企业的组织架构和确定集团重要资 源的管控方式及建立绩效管理体系等。随着企业发展规模扩大和市场开拓， 建立一个行之有效的管控模式迫在眉睫。只有选择一个适合本企业集团发展 的管控模式，才能发挥企业集团独特的制度功能，实现规模经济，降低营运 成本，也有助于企业实现纵向一体化，节省交易费用。基于集团对于下属企 业的集权与分权程度，大致可将管控模式分为三大类：财务管控型、战略管 控型及操作管控型。 本文拟从大型企业集团管理控制理论入手，通过分析企业集团管理控制 的组织制度安排，然后进行管理控制三种模式优劣比较及具体案例分析，探 讨影响企业管理控制模式选择的因素分析这些因素在现实企业集团的具体 管理机制中如何发挥作用，从而提出对于企业在发展壮大中建立适合自身实 际的管控模式的建议。 文献综述 ( 一) 国外研究 国外的企业集团主要是以控股和被控股的母公司与子公司组成，其联系 的纽带主要为投资。因此，国外学者大部分研究主要基于母子公司的企业集 团管控模式选择。如b a l i g a j a e g e r ( 1 9 8 4 ) 将母公司与子公司的资源互赖 关系分为共同互赖型、结果互赖型及互惠互赖型并依据环境的不确定性和 文化的相似性提出了母公司对子公司应采取的控制方式。当环境的不确定性 很高时，总部对子公司的授权程度是中到高等，会选择相对比较松散的分权 管控模式；反之，当环境不确定性很低时，母公司倾向于集权。而h e n n a r t 认为，控制模式的选择应该由母子公司间交易成本的大小决定，当企业面临 高欺骗、低规避成本时，总部与子公司间的交易成本很高，适合采用层级控 制或是社会化控制方式来降低交易成本；在低欺骗、高规避情况下，子公司 将产生很高的交易成本，故适合采用利润中心的方式，采取价格控制，让子 公司自付盈亏，进而降低交易成本。 ( 二) 国内研究 张凯、赵庆晨( 2 0 0 8 ) 从控制强度与控制广度两个维度探讨集团总部对 各级分公司、子公司和事业部的管理控制模式。并认为对于我国大型企业集 团来说，管理控制模式选择应把握：一是构建一级法人治理结构。这是实行 统一控制和管理的产权基础。二是统一财务控制。这是统一控制的基础与核 心。 张宝伟、寇小玲等( 2 0 0 8 ) 认为随着企业规模的扩大和业务分布地区的 扩展，管理的难度越来越大，企业集团选择哪种管控模式对企业最合适、最有 利是一个十分重要的决策问题。他们通过对已存在的三种最基本的企业集团 管控模式从特点、适用情况等方面进行分析，总结出影响企业集团管控模式选 择的主要因素，最后通过对国家电网管控模式的分析具体介绍如何选择适合 自身企业的管控模式。 朱泾源、胡川( 2 0 0 7 ) 分析、比较了企业集团三类不同的管控模式，认 为在具体实践中企业集团管控模式的选择受到很多因素的影响。基于上述研 究，建议企业集团在选择具体管控模式时，应采取权变的理论来指导，而且 可以采用以一种管控模式为主导的多种模式的综合。 陈志军、胡晓东( 2 0 0 5 ) 提出，管理控制是内部控制的一个重要组成部 分，并且逐渐在企业的内部控制整体框架中处于主导与支配地位。本文详细介 绍了管理控制理论发展演变过程的四个阶段：封闭一理性阶段、封闭一自然阶 段、开放一理性阶段、开放一自然阶段，并深入阐释了管理控制要素存在着 四种主流观点：两要素控制系统、三要素控制系统、四要素控制系统和五要素 控制系统。 黎怀君、李晓玲( 2 0 0 7 ) 认为，企业集团的管控模式没有绝对的好与坏之 分，只有相对的适合与不适合。集团管控模式的选择，说到底就是对集团集 权与分权的度的把握。本文主要从选择的原则与影响企业选择的因素入手， 以某企业为例，具体分析了管控模式的设计与实施。 2 2 企业集团管理控制概述 企业集团管理控制是随着企业规模的进一步扩大、在单个企业管理控制的基 础上形成的，本章分析企业集团管理控制的理论基础、特点、原则，论述了企业 集团管理控制系统的框架结构安排 2 1企业集团管理控制的理论基础 企业集团是现代企业制度创新的产物，是在现代企业高度发展基础上形成的 一种以母子公司为主体，以产权关系和生产经营协作为纽带，由众多的企业组织 共同组成的利益联合体。如果说从古典企业发展到现代企业，是企业组织结构一 次质的变革，那么，企业集团的出现是现代企业组织结构的又一次创新，是单体 大企业与社会化大生产和市场经济矛盾发展的产物。集团发展规模越大，企业集 团的管理控制就显得越重要，以下从四个方面分析企业集团管理控制的理论基础。 ( ) 从产权经济学分析，在企业集团框架下，必须进一步明确的界定子公司的 产权归属，并采取措施维护相应的产权制度。产权的本质属性决定了出资人管理 权限的延伸，母公司控制是股权投资引起的必然产物，股权投资是这种控制的唯 一依据，它包括为了实现整体组合，持续财富最大化目标而统驭子公司财务和经 营决策的措施，也包括所从事的管理活动和控制手段；适用范围是以股权投资为 主要联结纽带的企业集团，主要是控股公司，客体是集团旗下的子公司，不包括 未形成实际控制的参股公司、关联公司；目的是从子公司的经营活动中获取利益， 这种利益包括资本利得在内的有利于集团整体利益、长远发展和组合效益的多种 利益；资本控制既包括控制权利，也包括实施权利的管理活动和控制手段。 ( 二) 从经济学角度分析，在所有人与经理人分离的前提下，职业经理人取代业 主控制企业的经营，就天然的产生了“代理人刀问题，经济学理性假设告诉我们， 委托人和代理人具有不完全相同的目标函数，代理人具有道德风险、规避责任、 搭便车等行为动机，需要通过制度安排或者组织结构形态的内在逻辑来制衡和实 现对经理入的约束与激励。这一制度安排或组织结构形态的内在逻辑就是在出资 人作为委托人、经理人作为代理人的关系中，经理人的道德风险和逆向选择值得 注意，在委托人和代理人信息不对称、契约不完全和责任不对等的情况下，对经 理人的必要限制与控制成为出资人的理性选择。既要通过限制信息不对称、契约 不完全性和责任不对等性，分散委托人的风险，维护委托人的利益，又是通过对 代理人的经营业绩考核，解决对代理人的激励问题。由此可见，出资人在避免代 理损失和增加代理成本之间进行平衡，协调委托代理关系，本身构成了控股公司 资本管理和控制的重要内容。 ( - - ) 从法律角度分析，母公司( p a r e n tc o m p a n y ) 是法律效力下的出资人，子 公司( s u b s i d i a r yc o m p a n y ) 资产全部或部分的隶属于母公司，但法律上和经营上 拥有相对独立的地位。从我国目前的情况看，形成规范的母子公司法律关系的基 本方式主要有新设和收购。新设包括发起设立和募集设立。收购包括通过上市公 司发行的股票取得控制权和通过接受新股分配取得控制权。企业集团的内部权威 天然的来自于母公司对子公司的法定股东权利。 ( 四) 从管理学视角分析，企业集团是一个有意识的加以协调、协同的组织系统， 控制是在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程，随着企业规模的不 断扩大，间接控制将成为最主要的控制形式。在企业集团框架下，母公司与子公 司的联结纽带主要是资本。是资本的“魔力将出资人与经理人联系在一起。但 是，在所有权与经营权分离的情况下，控股公司的目标是通过委托子公司管理者 来实现的。从这个“理想 意义上讲，作为控股公司代理人的子公司经理，其目 标应与控股公司的目标一致，但实际情况并非如此，子公司经理为了子公司的利 益和其个人效用最大化，违背控股公司的目标，使出资入蒙受损失。因此，出资 人为了尽可能避免此类损失，实现自己的目标，就必须对其运营进行管理和控制， 对经理人在适当激励的同时，进行必要的约束。 2 2 企业集团管理控制的特点 企业集团的整体性和集团成员的相对独立性，构成了企业集团独特的矛盾， 加之企业集团一般还具有规模化、大型化、布局分散化、成员多元化、结构层次 化和经营多角化等特点，使得企业集团在控制结构上呈现出不同于单个企业的控 制。具体表现在以下几个方面： ( 一) 控制源泉：基于集团公司的出资人地位 单个企业管理控制是高层管理者为实现企业的发展目标，对单位内部各部门、 各环节、甚至各岗位职能的控制和规范，这种控制权是基于组织的官僚层级制。 本文研究企业集团管理控制的主要着眼点是集团公司对子公司的控制，其控制权 来源于集团公司的出资人地位。 ( 二) 控制内容：复杂化 企业集团内各个成员跨地区、跨部门，跨行业，决定了企业集团控制内容的 复杂性。主要表现在企业集团把成员企业间原来通过市场来实现的分工协作关系， 程度不同的纳入到有计划的组织控制范围中来，从而使企业集团控制内容较单个 4 企业大大复杂化。 ( 三) 控制形式：多样化 企业集团管理控制，即包括企业集团内成员企业的管理控制，也包括集团核 心企业对所属企业的控制，因此对企业集团来说不仅保留了单个企业管理控制形 式的多样性，而且成员企业间不同的资产组织形式和经营方式，使得控制形式的 多样性大大增加。 ( 四) 控制手段：综合协调性 企业集团是由不同的经济实体依靠资本纽带联结在一起的经济联合体，集团 内部的生产要素都是按照市场经济的合理要求重新组合的，在集团内部不能凭借 行政指令强行调拨配置成员企业的生产经济资源，只有把经济、法律、行政诸手 段结合起来综合运用，才能更好的协调成员企业的生产经营活动。 ( 五) 控制对象：多个独立的法人 企业集团是集团公司通过资本关系将为数众多的子公司联结在一起组成的经 济联合体。企业集团管理控制除了各个成员自身的管理控制外，还包括集团公司 对子公司的控制。鉴于集团内部各个企业控制的与单个企业的管理控制相同，因 此本文主要研究集团公司对子公司的控制。众多的子公司决定了集团管理控制对 象是由多个法人组成。 ( 六) 内部控制的核心：资本控制 企业集团是以资本为纽带联结在一起的企业群体，集团公司对子公司的控制 主要靠资本控制来实现。对子公司来说资本控制是外部控制，但从整个企业集团 的角度来考虑，资本控制属于内部控制的范畴。集团公司的资本控制是股权投资 引起的，由集团公司实施的一种控制。它不仅包括集团公司为了实现整体、组合， 持续财富最大化目标而统驭子公司财务和经营决策的措施，还包括所从事的管理 活动和控制手段。该定义包括以下涵义：资本控制的唯一依据是股权投资，非股 权投资而形成的控制不属于资本控制；资本控制的适用范围是以股权投资为主要 联结纽带的企业集团；资本控制的主体是集团公司，客体是集团子公司，不包括 未形成实际控制的参股公司、关联公司；资本控制的目的是从子公司的经营活动 中获取利益，这种利益包括取得资本收益在内的有利于集团整体利益、长远发展 和组合效益的多种利益；资本控制既包括控制权力，也包括实施权力的管理活动 和控制手段。 2 3 企业集团管理控制的基本原则 集团实施内部管理控制的基本原则包括： 第一，战略导向原则。对企业集团来说，努力使下属业务单位成为集团整体 战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往 是其成功的重要基础。但是，从实际情况看，集团公司整体价值不但没有提升， 反而有所破坏，其中一个重要原因是集团公司对下属业务单位的监控体系和集团 战略脱节。如何建立有效的集团管理控制制度，贯彻集团公司战略意图，实现战 略目标，是值得关注的重点 第二，信息反馈原则。控制总是和信息直接相关，任何单位的管理控制活动 都是信息传递和转换过程，设计管理控制制度，应充分使用信息方法，揭示单位 系统的共同属性及系统活动的规律性，提高系统的可靠性，调整人的行为并充分 发挥人的主观能动性 第三，集权与分权原则。集团管理控制主要涉及到如何与下属子公司合理划 分权力的问题，集团的管理权限一定要和子公司的管理权限划清楚。所谓集权， 就是把经营决策权集中在母公司或集团的最高领导层，下属单元组织只拥有一定 的业务决策权限和具体的执行权限，母公司或集团对下属子公司的控制比较严， 子公司基本上按母公司的决策从事生产经营活动。所谓分权，就是现代企业组织 为发挥底层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策分给下属组织，集团领导 层只有几种少数关系全局利益和重大问题的决策权。在一些重大问题的决策上， 集团总部应有相当程度的控制权。具体包括：集团的战略性决策；重大的资本投 资决策：主要的对外筹资权；对现金流转进行严格监控；重要、关键资产处置权； 重要人事权等等。另一方面，企业集团应实行集权基础上的适度分权。权利的集 中与统一固然可使集团各成员企业步调一致，有利于集团整体战略及决策的贯彻 实施。但随着集团规模的膨胀，经营管理复杂性的日益增强，管理层次和部门的 增多，协调的难度加大，集团总部很难对下层的信息做到及时全面的掌握。绝对 的集权会使企业陷入僵化、死板的泥潭。因此，决策权的过分集中，就会延误决 策时间，降低决策效率，还会因情况不明而导致决策错误。同时，成员企业与单 个企业中的车间或分公司不同，它们是独立的法人，享有自主经营权。因此，不 能过分强调集权，在适当的情况下还要实行适度的分权。具体而言，可考虑将以 下权利适当分解给子公司管理当局：投资提议权；一般筹资权；一般人事管理权； 工资奖金分配权；一般资产处理权等 第四，动态性原则。企业集团管理控制体系必须保持动态的调整。由于企业 集团以战略管理为核心，一般认为战略立足于长期规划，从而具有超前性，但战 略是环境分析的结果，环境变动是经常性的，因此战略的作用在于以变制变。这 种以变制变的结果表现在，当环境出现较小的变动时，一切都必须按战略行事， 体现战略对行动的指导性：当环境出现较大变动并影响全局时，战略必须做出调 6 整，从而管理控制也不能僵化不变，也必须是一个动态调整的过程。此外，企业 集团生命周期各阶段管理控制的动态波动，也充分体现了企业集团管理控制应当 是一种螺旋上升的动态过程。除以上四条基本原则外，集团管理控制同样必须遵 守：成本与效益原则，合理保证原则，全员参与原则，系统完整原则等等 2 4 企业集团管理控制系统框架 从企业集团管理控制的组成要素来看，管理控制系统并不是各种管理制度的 堆砌，它是由纵向监控和横向制约交织为一体的系统。企业集团的组织控制涵盖 了由控制环境、风险评估、控制措施、信息沟通、监督纠偏等五个有机组成部分。 企业集团的管理控制体系的科学与完整，除了对各有关构成要素进行全面分析与 协调搭配外，还必须结合出资人管理控制所涉及到的业务活动范畴及其主要特征， 在措施实用、制度实用、监督对路、监管对位的前提下，分项推进，这就是管理 控制主要模块的构建，实际上包括三个子控制系统，即组织制度系统、过程控制 方法、测评反馈系统。按照三个子控制系统，企业集团管理控制系统框架如下： 图1 ：企业集团管理控制结构框架图 组织制度是企业集团管理控制的依托对象，即构建集团的形式框架，如股东 会、董事会、监事会等治理形式以及集团母子公司制、事业部制的组织结构形式， 还有公司管理的各个岗位节点；过程控制是指企业集团管理控制过程中的应该遵 循的方法，例如资本约束、会计控制、预算控制、监督控制等等；测评反馈把组 织结构和过程控制联系在一起，成为一个循环往复的闭路系统，更加丰富了企业 集团管理控制系统，构成了企业集团管理控制的一个完整的有机体。可以通过拟 7 人化比喻来说明这三个子系统在企业集团管理控制的设计以及实施中所起到的作 用。其中组织制度好比是人体的骨骼系统，过程控制好比是人体的肌肉系统，测 评反馈好比是人体的神经系统，有了神经系统才可能指挥身体的运动，有了过程 控制整个管理控制系统才能运转起来，组织制度能为整个管理控制系统的良好运 作打好基础。( 见图2 ) 组织制度( 骨骼系统) l 过程控制( 肌肉系统)测评反馈( 神经系统) 图2 ：企业集团管理控制子系统关系图 企业集团管理控制框架三点要求：一是体系完整。根据生产经营和资本经营 的活动规律，在集团整体上设置全过程、全方位的控制措施，以保证控制触角纵 向延伸到底、横向延伸到边，彻底扫去死角和盲区。体系的完整并不是各种单项 管理制度或管理活动的简单加总，更不是直观堆积，而是一系列管理手段、方法 的有机结合，其出发点在于构建一个能够发现问题、解决问题、发现新问题、解 决新问题的循环往复的过程。企业集团管理控制系统的完整，就是指监管之间要 辐射到资本流动的各个方面。除了单个企业特定管理控制制度约束经营层面以外， 从资本运动的共性来看，应该通过集团的管理控制制度来约束子公司的行为。二 是控制合理。既包括控制机制的适用性，又包括控制机制的经济性。适用在于制 度适应企业的个性化特点和要求，过于宽泛、大而全的措施只能完全背离实施管 理控制的初衷，甚至会给企业的正常经营造成负面影响，有效性也同样成了无稽 之谈；经济性则是一个限制条件，采用管理控制所花费的代价不能超过由此而获 得的效益。但是要注意的是有些管理控制所产生的收益是当前、短期内所看不到 企业集团管理的，再设置管理控制制度时一定要考虑的长远些，更加全面些。三 8 是运行有效。作为企业管理控制，其根本宗旨在于执行中的有效性。既保持管理 控制制度设计完整、合理的同时，要考虑它的可执行性，确保设计的管理控制制 度能够发挥作用。 从博弈理论分析，管理控制体系的设立、实施和修订是一个博弈过程，博弈 双方，母公司和下属子公司之间为追求自身利益最大化而制定管理控制制度。 a m e r s h i 和c h e n g ( 1 9 9 0 ) 指出，母公司与子公司目标及利益的不一致，使总部在信 息不对称的情况下，难以保证子公司能够遵循其生产和销售的指导，子公司在自 身利益驱动下也可能具有败德行为，二者间的非合作博弈状态必然降低企业集团 的内部资源配置效率。不同的利益群体之间的博弈活动，应该首先制定详细的博 弈基本规则，是指按照公平有效、有利于管理控制的设计进行。在信息不完备和 不对称的条件下，实行分权经营管理的企业集团必须在分权的同时，制定严密的 管理控制政策，以保证子公司按照集团总部的要求，保证集团整体利益的一致性 9 3 企业集团管理控制的制度安排 企业集团管理控制要在集团战略的指导下，子公司和集团目标保持一致，合 理安排集团公司治理结构和组织结构，为管理控制制度的有效实施打造良好的基 础环境。 3 1企业集团战略管理与企业集团管理控制 在激烈的竞争时代，没有战略的企业是无法生存的。一直以来，众多学者都强 调战略形成的重要性，分析环境、威胁、机会、战略优势等，而战略的有效实施 常常被忽视。据调查，黑龙江省的3 0 个企业集团，发现8 5 的企业制定了战略， 只有2 1 的企业成功地实施了战略。许多企业陷入了没有战略不行有了战略也没 用的困境。众所周知，无论是称之为知识经济、信息经济还是新经济，一个对于 企业生存环境带来根本性变革的全新时代已经到来。作为现代社会经济发展的一 种重要组织形式的企业集团，将如何应对这种变化更加迅速、更加激烈的全新时 代的挑战，已经成为企业集团发展中的重要问题。企业集团为适应和推进其发展 而进行战略变革也已成为刻不容缓的关键之举。传统的所谓企业竞争战略思想源 于机械性假说，它认为组织环境是相对静态的，组织内部要素是孤立的，必须借 助于高层的有意识协调。然而，在动态环境下企业必须保持自身行动的主动性和 灵活性而采取柔性战略。动态的环境要求企业具有迅速适应变化和主动制造变化 的能力，这就要求集团及其内部控制要适应其所处的环境，符合企业集团的总体 战略导向，以保障集团战略目标的实现。纵向不一致是集团控制体系中的常见问 题。集团总部是整个集团的投资、融资、决策中心，主要行使战略管理、资源配 置和结构调整、人力资源和资本运营职能，不直接插手业务单位的产品经营活动。 集团公司下属子公司要明确在集团规定的战略范畴内进行经营。只有集团母公司 和子公司心往一处想，整个组织才能劲往一处使，但是组织特有的层级结构加大 了整个集团纵向一致的难度。在争取资源方面，子公司更多地考虑自身利益，把 自己作为集团的一个部分。在增强集团的整体实力方面，由于所处层次的局限性， 子公司难以从集团角度考虑自身的发展。因此从集团战略出发，把子公司纳入集 团整体战略，才能带来集团的利益最大化。虽然大多数集团总部并不直接面向产 品市场从事经营活动，但它能更好地掌握市场动向、市场风险以及整个企业集团 的前景。子公司主要从事产品的生产，往往注重年度投资回报和利润实现等近期 功利性指标，“不识庐山真面目，只缘身在此山中，而对市场份额、新产品开发、 l o 客户服务水平等企业赖以生存的长期指标视而不见，这样很可能削弱企业集团在 市场中的竞争力，损害企业的长期价值，偏离集团战略方向。集团公司要解决的 核心问题是如何使集团公司的战略渗透或落实到各业务单位当前的各项工作中 去，起到战略导向作用。例如，海尔集团提出了战略经营单元( s t r a t e g j 【e b u s i n e s s u n i t ，s b u ) 的概念，不仅每个事业部，而且3 万名员工每个人都是一个s b u ，这 样就可以使集团的战略目标分化到个事业部，再分解到每名员工。因此，转变传 统的思想观念，从战略角度出发，构建企业集团内部体系是一种应时之举，适应 企业集团发展的有益思考。而且从价值管理的角度来看，这种以战略为导向的、 动态的企业内部控制体系，必然促进企业集团战略整合对其整体价值的实现或增 值。 3 2企业集团公司治理结构安排 随着全球经济一体化和世界经济的不断发展，作为现代企业集团制度核心的 公司治理越来越受到人们的广泛关注。而作为现代管理控制，它也是在长期的经 营实践中，随着企业生产经营发展需要，而逐步产生并发展起来的。近些年来， 国内外许多学者对公司治理所涉及的问题都进行了比较深人的研究，从他们的论 述中，本文对公司治理做如下理解： 第一，公司治理结构是一种契约关系。公司治理结构的各方实际上都是通过 契约纽带连接起来的。通过委托一代理合同明确股东、董事、监事、经理各方的 责、权、利，建立契约关系：第二，公司治理结构是协调企业相关利益人员关系 的一整套制度安排，其功能是配置各方的权、责、利；第三，公司治理结构是一 个多层次的概念，有广义和狭义之分。狭义的公司治理，是指所有者对经营者的 一种监督与制衡机制，是一种指导和控制公司的体系，主要通过内部机构的设置 和权利安排来协调各利益主体( 股东大会、董事会、监事会和经理层) 之间的关系， 从而提高企业的效率。广义的公司治理则不局限于股东对经营者的制衡，而是涉 及广泛的利益相关者，包括股东、债权人、供应商、政府等等与公司有利益关系 的集团，它贯穿于公司成立直至结束清算的整个时期。 一个良好的公司治理结构解决的是企业内部控制的根源问题。企业集团管理 控制系统设立，关键依赖于企业法人治理结构的有效运作与发挥作用，取决于治 理结构的硬件要素和软件要素的和谐统一。硬件是由股东大会( 权力机构) 、董事 会( 决策机构) 、监事会( 监督机构) 、经理层( 日常管理机构) 这四个机构组成 的科层组织；其职责分工与制约配合提供了组织运行的软件要素。一般公司治理 中各权力机构( 股东大会、董事会、监事会、经理层) 的职责对于企业集团也同 样适用，由于企业集团是多个法人的联合体，各有其独立的财产和权益。这就要 求协调好成员企业之间的关系，最大限度的减少相互之间的摩擦和冲突，发挥集 团的整体功能。为了把经理人的利益和集团紧密地联系在一起，就必须在公司治 理结构设置上来避免出现漏洞。集团权力机构的设置不仅要解决每个企业内部的 代理问题，还要通过它实现集团核心企业对其他企业的控制和协调，以保证集团 的良好运转，使集团的整体优势得以充分发挥。 ( 一) 股东大会 股东大会是整个企业集团中的最高权力机构，他是整个企业集团的所有者。 集团母公司为了实现对子公司的控制和协调，在子公司的股份中持有控股额( 绝对 和相对) ，并通过这种持股方式控制子公司的股东大会；母公司此时出现一股独大 现象，尽管会使其他股东的权力相形见绌，但这也是股权控制中利益与风险对等 原则的必然结果。在整个企业集团的内部控制体系安排中，产权制度是基础，产 权制度的变迁，必然引起企业组织制度的一系列变化，所以理顺产权关系，从源 头上完善公司治理结构，使内部控制做到师出有名，真正能够发挥作用。集团内 部控制就是母公司对其拥有控制权的子公司实施的一系列控制关系的制度安排， 实际上，这种制度安排在一定程度上由集团的产权关系所左右，理顺了集团内部 的产权关系，这种制度安排才能作为制度创新的结果得到相对固化，并趋于动态 平衡，从而与集团的战略目标一致，并获得最大的控制效率。在现实中，民营企 业的内部控制建设及其执行力度明显优于国有企业集团，并且有些新兴的家族企 业集团后来居上，在内部控制制度设计以及执行方面远远超过了一些老牌国有企 业集团，根本原因在于民营企业在耕种“自己田 ，而一些国有企业集团在耕种“他 人田 。一些集团的失败就在于其组织结构的不完善，所有者缺位，整个企业没有 人真正负责，委托代理机制不能有效发挥作用，导致整个企业集团内部控制失效。 ( 二) 董事会 董事会是整个企业集团的核心领导层和最高决策者，他直接承担着公司法人 资产的经营，是连接出资者和经理人的桥梁，是公司的统帅部。对于企业集团来 讲，其核心企业和其他企业也要解决各自董事会的职能、构成及独立性问题。集 团企业作为一个整体，其董事会的构成也形成一个等级体系，其中核心企业( 总部、 集团公司、母公司) 的董事会位于顶尖，是集团的战略管理中心，其他企业的董事 会则是集团的战略实施单位，在母子公司体制中母公司通过向子公司派遣董事， 实现对子公司的战略控制。在许多集团内部的子公司，其董事会基本上由执行董 事构成，主要职能是执行母公司的战略，而战略的制定和监督则主要由母公司的 董事会来完成。通过它对所参与企业进行控制、监督和协调母公司对子公司的董 事派遣，是任何形式的集团公司进行母子公司管理、协调成员企业间关系的一个 1 2 重要手段；子公司的董事会大多由集团公司内部的执行董事构成，也是一个较普 遍的现象。母公司要加强对子公司的控制，首先应建立以社会化、专业化为基本 特征的董事会制度，充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督力度， 而董事会的关键是董事会成员的构成，只有社会化独立董事、专业化的执行董事 才能使董事会的形成与运作趋于合理有效。最根本的出路在于董事会对诸如经营 范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、高官任免等，有 ，一个规范的议事和决策基础，因此，有必要在董事会下设经营委员会、任免委员 会、薪酬委员会、审计委员会、执行委员会等专门机构，确保董事会的决议能够 有水平、有程序、有结果。现代企业制度与法人治理结构的资本控制应在董事会 的责任和权力基础上，构建一套以董事会为中心、出资人权益为保障的控制系统。 ( 三) 监事会 监事会是现代公司治理结构中的制衡机构，是出资者监督权的主题，出资者 监督权是对其所有权的延伸。对于企业集团来讲，为了加强资本、人事、财务及 战略控制，母公司也经常向子公司派遣监事，在业务上也可能对于公司的监事会 进行指导。这在日本的独立系企业集团很普遍，在我国不少企业集团，母公司则 通过对于公司派遣财务总监，实现对于公司的财务控制和监督。另外，在法国和 我国，对于特大型国有企业集团，为了保证国有资产的增值和保值，监督公司的 财务及控制经营行为，国家还向这些企业派驻稽查特派员。 ( 四) 经理层 经理层不具有公司法律上的财产权，但却执行公司法人的代理权，代理法人 在一定范围内实际支配着法人财产，是公司治理中的重要角色，出资者的利益实 现，公司职工的切身利益乃至公司利益相关者的利益，都与经理层的法人代理权 的形式密切相关。集团公司治理主要就是针对经理层所做出的制度安排。对于集 团公司来说，母子公司的经理层之间还会形成一个体系，母公司的经理层在集团 的决策执行体系中处于支配和领导地位，并主要通过对成员企业的董事及高层管 理人员的派遣，控制和协调成员企业的经理层，以保证集团战略决策的实施。母 公司的经营者要将其所有者委托的一部分经营权再委托给子公司的经营者。在此 情况下，母公司的所有者要解决多重委托下的代理问题。就必须设计更为复杂的 治理机制：一是要按照持股额和公司法及集团章程，任命和控制控股子公司的董 事及经理，并由集团公司的经理层对于公司经理层的日常业务进行指导、协调和 控制，从而使子公司经理层的产生及运作不单受市场规则的支配，而且通过集团 的组织体制渗透母公司的意志；二是将子公司建成独立法入，利用独立资产所赋 予的高强度激励和约束，以及其他股东的监控，发挥市场对子公司特别是参股公 司和关联公司经理层的控制和激励。 1 3 3 3 企业集团组织结构制度安排 3 3 1组织结构定义 组织结构是执行管理任务的体制，也是管理控制的重要载体，在整个管理系 统中起着“骨架作用。按照管理学上的定义，组织( o r g a n i z a t i o n ) 是人们为实现某 一特定目标所做的系统性的安排。组织结构( o r g a n i z a t i o ns t m c t u r e ) 贝l j 是描述组织的 框架( 骨架) ，是企业内部运行机制和组织机构及岗位分工与协作的安排。 建立恰当的组织结构，即科学合理地设置企业内部机构与岗位、确定机构与 岗位职责以及各个机构、各个岗位间的相互关系，是对人流、物流、信息流实现 有效内部控制的基本前提。换言之，只有具备了符合本企业实际的组织结构，才 有可能使三者科学合理地流通，进而实现企业的目标。现代企业理论已证明，企 业集团必须建立内部管理层级体系，以便降低管理成本，而且，该体系一旦形成 并有效地实现其协调功能后，就变成了企业集团持续成长的源泉美国著名的产权 经济学家阿尔钦( a l c h i a n ) 和德姆塞茨( d c m s c t z ) 指出：团队中的个人对自我利 益的追求与群体效益之间存在着某种张力。团队生产的外部型和环境不确定性恰 好可以“遮掩雇员的卸责行为。企业集团组织结构设计必须处理好集权与分权 的关系，集权分权问题的处理同整个集团的控制力和凝聚力紧密相关。集权可以 提高集团的控制力，但不一定能够解决集团的凝聚力问题。集权过度，就相当于 把这些独立法人实体变成了集团的内部单位。分权过度，整个集团就没有统一的 发展战略以及为实施该战略所需的某种程度的集中投资决策，那就可能使集团公 司退化为松散的经济联合体。 3 3 2企业集团组织结构形式 随着企业的自身发展和外部环境的不断变化，企业集团组织结构形式也经历 了以发展变化过程：直线制，职能制，直线职能制，事业部制，模拟分权制，矩 阵制，横向型，母子公司型，网络型等。 作为大型企业集团通常采用的组织结构一般有两种：一种是母子公司制，即 将企业的某些业务独立出来组成一个具有法人地位的子公司。其优点是子公司的 决策权与决策责任相对应独立承担民事责任和经营风险，市场反应快，缺点是管 理控制同公司治理具有一定程度的冲突，母公司对子公司的管理控制一般要通过 公司治理来实现；另一种是事业部制。这种结构形式下的事业部有较大的决策权， 可以对市场做出快速反应，可以避免上一层级的官僚主义和扯皮，同时作为责任 1 4 中心比较易于进行业绩考核与激励；缺点是有过大的决策权但没有独立的民事责 任，风险全部由公司来承担。因而适合于业务或者地域、顾客分布广但边界相对 清晰的企业。对大多数企业集团来说，实行集团公司、事业部、企业三级管理体 制可能是一个较好的选择。它能使集团的管理体制真正体现集权与分权相结合的 要求。从分权角度看，事业部是利润中心，在公司内部实行独立核算，自主管理， 拥有研究和开发、制造、市场销售、财务、人事等职能，在不违背集团总体经营 目标和决策范围内，对本部所属企业的人财物拥有调配权。从集权角度看，总公 司保留有任免事业部经理的人事权、集团重大问题的决策权、预算和监督以及投 资权，并利用利润等指标对各事业部进行控制，利用内部转移价格核算各事业部 的利润。尽管决定组织结构的因素很多，企业组织结构的模式也很复杂，每种组 织结构又有各自的优点和缺点，但作为一个集团公司，必须结合实际情况来确定 适合于自身特点的组织结构。一般来说，集团母公司具有双重性，既是经营者， 受委托经营法人财产；又是出资人，对所投资的企业进行有效的控制。由于集团 公司内部存在着很强的产权和契约纽带，集团母公司选择的组织结构要有利于将 成员企业联为一个整体，将治理与管理统一起来，并借助于这种组织结构和各种 联接纽带，实现集团公司的高效运作。为了实现整个集团公司的战略，为了对整 个集团公司实现有效的管理控制，母公司应该有必不可少的职能机构，如战略规 划、财务管理、人力资源等职能部门。 在集团公司组织结构模式的选择上，没有哪一种模式是更加有效的、或是更 加先进的，所有者应该根据自身企业集团的情况来加以判别使用，现在我国企业 集团由于多样化经营的需要，大多是采用分权化经营的模式，这样有利于调动子 公司积极性。但是任何事情都不是唯一的，单一化的企业集团则倾向于集权管理， 例如麦当劳、沃尔玛等。不论采用哪一种模式，最终一个目的就是能够促使企业 集团整体发展。总之，组织体制要随着企业发展的不同阶段和环境做出动态的调 整，要充分发挥组织和市场两种协调方式的作用，既要保证集团内各企业的相互 独立性，在适当的时候又要进行行政性协调，使企业集团能实现集团统一、协调、 一体化的功能。 3 4企业集团治理结构、管理控制及组织结构的关系 3 4 1组织结构定义企业集团治理与管理控制两者之间的区别 第一，公司治理解决的是股东、董事会、经理以及监事会之间的责权利划分 的制度安排问题，更多的是注重法律层面的问题。管理控制则是企业集团管理当 局( 董事会以及经理层) 建立的管理管理制度，是管理当局对企业生产经营过程 以及公司经营风险的控制，属于管理管理层面的问题。管理控制是在集团公司治 理解决了股东、董事