盈利能力分析方法主课程.ppt

,专营店盈利能力提升方法培训课程,Nameofpresenter发言人姓名:盛波,主要负责项目的客户：,序言,资深培训顾问RaytheonChina,经济学并没有提供一套立即可用的完整结论。它不是一种教条，只是一种方法、一种心灵的器官、一种思维的技巧，帮助拥有它的人得出正确结论。约翰梅纳德凯恩斯,TheTheoryofEconomics.isamethodratherthanadoctrine,anapparatusofthemind,atechniqueofthinkingwhichhelpsitspossessortodrawcorrectconclusions.J.M.Keynes,前言,序言,前言,思,有一个问题让人苦苦思考,以至于焦躁不安,这个问题就是利润它将出现在哪里?-可口可乐,钱从哪里来?,绩效管理,能赚更多钱?,钱到哪里去?,财务管理,提升管理,前言,算多算胜少算，而况于无算乎,营销赚钱之道:较高的频率，要让客户树立七分养三分修的使用习惯。较高的价格，因为我们是专家，比客户更专业，要能够为客户做前瞻性和系统性考虑和安排。卖给更多的人，能为他们提供更安心、更放心、更安全和更舒适的使用，我们就有理由才能够为更多的客户服务诚信经营是企业发展的根本,利润来源的保障。,前言,马太效应“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”新约马太福音,生财有大道，生之者众，食之者寡；为之者疾，用之者舒，则财恒足矣。大学,中国智慧,前言,记住:没有人会在下雨的时候补漏水的屋顶!,提供融资,提供辅助产品,提供解决方案,价值链合作,与客户价值分享,授权业务经营,前言,除此以外的盈利手段基本都是破坏规则的方式,4S店常见的8种盈利问题1.客流不足,资源无法满足盈亏平衡2.客户资源浪费严重,缺乏管理监督3.资金成本大,利润无法还本付息4.不作利润分析,资源投入分散5.没有预算,没有决算,不管控过程6.运作没有流程,无法产生服务增值7.工作没有持续性,见不到成效8.有意调整报表,避税或要求补助,前言,市场能力问题,销售能力问题,财务能力问题,运营能力问题,管理能力问题,服务能力问题,持续能力问题,思维能力问题,要洞悉问题的本质原因,并导出正确的解决方法(5W2H),前言,5W2H法的应用程序（1）为什么（Why）？为什么采用这个？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色？为什么采用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？（2）做什么（What）？条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？（3）谁（Who）？谁来办最方便？谁可以办？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？（4）何时（When）？何时要完成？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为时宜？需要几天才算合理？（5）何地（Where）？何处生产最经济？从何处买？什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？（6）怎样（How）？怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？怎样避免失败？怎样求发展？怎样增加销路？怎样达到效率？怎样才能使产品更加美观大方？怎样使产品用起来方便？（7）多少（Howmuch）？功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？,当客户变化时,利润区也在变动.你必须更新你的企业设计,保持与这种变动同步.,开发客户，做大市场,分析毛利，优化配置,精细核算，明确责任,强化流程，提高效益,突破表象,挖掘本质,课程提纲,1,2,3,4,5,抓住报表，发现漏洞,0,你要把分析损益表当作每天必修的功课，并依据这份资料来经营企业。稻盛和夫,抓住报表，发现漏洞,多步式利润表概略,净利润=总收入总支出,0.抓住报表，发现漏洞,从蝴蝶到飓风的过程比从飓风到蝴蝶容易的多,0.抓住报表，发现漏洞,王矮虎能驯服一丈青，武大却担不起潘金莲，原因只有一个，王矮虎懂风流韵事,1.利润对比分析,大部分忍受痛苦的企业，并不是没有解决问题的办法，而是不知道问题在哪里，问题是什么。,盈利能力强是否就是净利润的稳定增长,A经销商基本信息,公司概况,利润表公司,案例分析,利润表公司,案例分析,B公司,7000.00,3500.00,C公司,1750.00,1/2,1/4,1/8,0,A公司,销售毛利,市场份额,什么叫做创业理想，其实就是理清楚了再想,汽车4S店利润表标准与实际对比,利润表公司,案例分析,B公司概况,B经销商基本信息,案例分析,利润表B公司,案例分析,利润表B公司,案例分析,汽车4S店利润表标准与实际对比,利润表B公司,案例分析,营业费用核算企业销售商品过程中发生的费用，包括运输费、装卸费、包装费、保险费、展览费和广告费，以及为销售本企业商品而专设的销售机构（含销售网点、售后服务网点等）的职工工资、类似工资性质的费用、业务费等经营费用。,管理费用包括工会经费、职工教育经费、业务招待费、税金、技术转让费、无形资产摊销、咨询费、诉讼费、开办费摊销、公司经费、上缴上级管理费、劳动保险费、待业保险费、董事会会费、总部管理人员工资、职工福利费、差旅费、办公费、折旧费、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销及其他公司经费；,名词解释,汽车4S店利润表标准与实际对比,利润表AB公司,案例分析,.销量对比分析,运营分析-公司成交分析,案例分析,运营分析-公司成交分析,案例分析,.产品渠道分析,运营分析-公司产品渠道分析,案例分析,运营分析-公司产品渠道分析,案例分析,运营分析-公司产品渠道分析,案例分析,运营分析-公司产品渠道分析,案例分析,.维修服务分析,运营分析,运营分析-公司服务分析,案例分析,运营分析-公司服务分析,案例分析,运营分析-公司服务分析,案例分析,运营分析-A公司服务分析,运营分析-B公司服务分析,案例分析,运营分析-B公司服务分析,案例分析,运营分析-B公司服务分析,案例分析,运营分析-B公司服务分析,案例分析,运营分析-B服务分析,案例分析,.公司费用分析,当前税务政策工资按实际支付扣除.工会费、职工福利费、职工教育经费分别按工资2%、14%和1.5%计算扣除.借款按同期贷款利率可以扣除.购置和建设固定资产和无形资产而发生的借款，在交付使用后利息可扣除.关联方借款利息不超过注册资本50%部分，可以扣除.对外投资借款利息不得扣除.购买国债获得利息可以扣除.经营租赁，可根据收益时间均匀扣除，金融租赁不可扣除，但可折旧.招待费：1500万的不超额0.5%;1500万以上不超0.3%.广告费：不超过营业收入15%,超额部分可无限转期.业务宣传费：不超过营业收入0.5%,可直接扣除上缴总公司管理费，可直接扣除支付给个人的佣金不超过服务费用5%,当前税务政策违约金、罚款和诉讼费可以直接扣除劳动保护支出可直接扣除财产保险和运输保险可直接扣除坏帐和提取坏帐准备金，不超过年末应收帐款0.5%部分，可直接扣除向非盈利性团体捐赠，可直接扣除向宣传文化事业捐赠，在应纳税所得额10%内可扣除,运营分析-A公司总费用,案例分析,运营分析-A公司总费用,案例分析,直线折旧法计算公式：年折旧率=（1预计净残值率）预计使用寿命（年）100%月折旧额=固定资产原价年折旧率12,工作量法计算公式：单位工作量折旧额=固定资产原价（1预计净残值率）/预计总工作量某项固定资产月折旧额=该项固定资产当月工作量单位工作量折旧额,双倍余额递减法计算公式：年折旧率=2预计使用寿命（年）100%月折旧额=固定资产净值年折旧率12,年数总和法计算公式:年折旧率=尚可使用年限/预计使用年限折数总和或：年折旧率=（预计使用年限已使用年限）/（预计使用年限预计使用年限+12100%月折旧率=年折旧率12月折旧额=（固定资产原值预计净残值）月折旧率,运营分析-A公司总费用,案例分析,运营分析-A公司总费用,案例分析,运营分析-B公司总费用,案例分析,运营分析-B公司总费用,案例分析,运营分析-B公司总费用,案例分析,运营分析-B公司总费用,案例分析,运营分析-郑州日产标杆费用,运营分析-郑州日产标杆费用,.增值精品分析,运营分析-A公司精品总费用,案例分析,运营分析-A公司精品总费用,案例分析,运营分析-公司精品总费用,案例分析,运营分析-公司精品总费用,案例分析,AB公司水平事业开展情况,运营分析-AB公司精品总费用,7.资产负债分析,资产负债表公司,案例分析,资产负债表公司,案例分析,资产负债表B公司,案例分析,资产负债表B公司,案例分析,理想的资产负债比,盈利能力分析,请对AB两家公司经营情况进行分析综述,盈利能力分析,体检,盈利能力分析,盈利能力分析,盈利能力分析公司季度比较,案例分析,盈利能力分析公司季度比较,案例分析,盈利能力分析公司季度比较,案例分析,盈利能力分析公司季度比较,案例分析,盈利能力分析公司季度比较,案例分析,盈利能力分析公司季度比较,案例分析,2010年国家企业经济效益评价指标体系及其评分表,盈利能力分析,1.服务单台毛利(车单价)=维修收入-维修成本(650元)2.客单价维修收入-索赔收入-维修成本(500元)3.水平事业单台毛利=水平事业收入-水平收入成本(800元)4.营业费用率=营业费用/主营业务收入X100%(低于2.5%)(销售部门:营业费用,金额不大,一次性列支,金额大,分期摊销)5.管理费用率=管理费用/主营业务收入X100%(低于1.3%)(管理部门:2000元以下,列支:借:管理费用-低值易耗品摊销)6.财务费用率=财务费用/主营业务收入X100%(低于0.2%)7.单车净利润率=(单车营业收入-单车营业成本-单车平均费用-单车平均税费)/单车销售收入X100%(3.5%),盈利能力分析说明,8.服务吸收率=总服务毛利/总营业收入X100%(60%)9.资产负债率=总负债/总资产X100%(70%以下)10.应收帐款周转率=销售收入/平均应收帐款(11次)11.应收帐款周转天数=360天/应收帐款周转率(35天)12.流动比率流动资产/流动负债(50%是公认标准)13.速动比率速动资产（现金、短期债券投资、应收帐款、应收票据）/流动负债(如果要用流动资产减，那么除了存货还要待摊费用)算这两种比率的目的是计算企业的偿债能力,典型的公认标准是2:1的流动比率和1:1的速动比率较好.,盈利能力分析说明,14.企业运营周期库存周期应收帐款周期应付帐款周期(三控）15.存货周转率（次数）其计算公式为：存货周转率（次数）=销货成本平均存货余额其中：平均存货余额=（期初存货+期末存货）2,存货周转天数=360天存货周转率（次数）=计算期天数平均存货余额销货成本16.总资产利润(回报)率是企业净利润与平均总资产总额的比率。资产净利率=净利润平均资产总额X100%17.净资产回报率亦称净值报酬率或权益报酬率，净资产收益率=净利润平均净资产100%,盈利能力分析说明,20+16个指标的逻辑关系如何建立?,杜邦模型公式把净资产收益率、销售利润率视为盈利指标，周转率视为流动性指标，杠杆比率视为安全性指标的话，那么，以上“三性”之间是存在一定的内在联系的。,盈利能力分析,资产收益率=纯利润率X总资产周转率X财务杠杆作用=（NetOperatingProfitAfterTaxes税后净营运利润/营业收入）x（营业收入/平均总资产）X（平均总资产/股东权益）,看看你会不会做生意。看看有没有赚钱。看看钱是怎么来的。看看钱去了哪里。,四点作用,盈利能力分析,杜邦模型,纯利润率,总资产周转率,财务杠杆作用,人均净利润,人均边际贡献,人均营业额,商品车毛利率,服务毛利率,水平事业毛利率,财务费用率,营业费用率,管理费用率,销售台次,潜客成交率,潜客留资率,潜客进店量,二网销量比,大客户销量比,售后工时利用率,客户进店量,客户进店量,客户回厂率,客户预约率,潜客满意度客户满意度,贷款渗透率,首保/续保率,精品附着率,深化养护毛利,事故理赔毛利,潜客成交率,客户进店量,流动比/速动比,企业资金运转周期,应收帐款周转率/天数,库存周转率,资产负债率,净/总资产回报率,服务吸收率,客户转介绍率,开始,盈利能力分析,可口可乐靠什么赚钱?,净资产收益率=纯利润率x总资产周转率X财务杠杆作用=（NetOperatingProfitAfterTaxes税后净营运利润/营业收入）x（营业收入/总资产）X（总资产/股东权益）,盈利能力分析,以A公司为例,净资产收益率,A净资产收益率-2.5%X-1278909=-319%该公司已经谈不上净资产收益,只有债权人债务了,巴菲特在分析公司持久竞争优势时，总是先从公司利润表开始：毛利率：有持续性（如10年）盈利能力，关注保持在40%及以上毛利率的公司。对于不同类型的企业，如可口可乐60%、通用汽车14%、微软79%、苹果33%，在关注毛利率的同时更要关注“持续性”；销售费用及管理费用占销售收入的比例：越低越好，其占销售毛利的比例保持在30%以下最好；研发开支：回避那些必须花费巨额研发费用的公司，这些公司的业务可能具有不稳定性和不可持续性；折旧率：具有持续性竞争优势的公司折旧率占毛利的比例应该较低；财务费用：具有持续性竞争优势的公司几乎不需要支付利息，在消费品类领域，其利息支出应小于其营业利润的15%；税前利润：计算投资回报率常用的一个指标，一般说税收可以反映报表数字的真实性；净利润：保持长期增长态势，是否能一直保持在总收入的20%以上；每股受益：寻找10年或10年以上都表现出持续和上涨态势的公司。,盈利能力分析,巴菲特在分析公司持久竞争优势时，总是要弄清楚公司有多少资产、有多少负债，要分析资产负债表：现金和现金等价物：企业遇到困难时，现金越多越好。最理想的状况是有大量现金而几乎没有债务，并且没有出售股份或资产，同时公司过去一直保持盈利；存货：对于制造类企业，要查看其存货增长的同时净利润是否同步或更快增长；应收帐款：如果一家公司持续显示出比其他竞争对手更低的应收帐款占销售的比率，那它可能具有某种相对竞争优势；流动比率：很多具有持续性竞争优势的公司，其流动比率都小于1，巴菲特的这个观点大大异于传统的流动比率指标评判标准；固定资产：优秀公司的产品基本稳定不变，无需为保持竞争力而耗费巨资去更新固定资产；资产回报率=净利润除以总资产：大部分分析师认为资产回报率越高越好，巴菲特发现，过高的资产回报率可能暗示这个公司的竞争优势在持续性方面是脆弱的。,盈利能力分析,短期贷款：当投资与金融机构时，巴菲特通常回避那些短期贷款比长期贷款多的公司；长期贷款：巴菲特发现，具有持续性竞争优势的公司通常负担很少的长期贷款；债务股权比=总负债除以股东权益：债务股权比低于0.8较好，越低越好；留存收益（未分配利润）：是判断公司是否得益于某种持续性竞争优势的一项好指标，留存越多，留存增长就越快，将提高公司未来的收益增长率；股东权益回报率=净利润除以股东权益：应当有较高的股东权益回报率；财务杠杆：巴菲特尽量避免那些靠使用大量财务杠杆来获取利润的公司。,盈利能力分析,本量利分析,BE=FC/(SP-VC)BE表示盈亏临界点的业务量；FC表示固定成本；SP表示单位产品毛利；VC表示单位产品变动成本。企业业务量如低于此点，就发生亏损；如高于此点，则取得盈利。盈亏临界点作业率，该指标说明企业要实现盈利所要求最低作业水平盈亏临界点作业率=盈亏临界点的业务量/正常开工的业务量表明只有安全边际部分（即超出盈亏临界点的业务量）的贡献毛益率才构成为企业的利润。,量本利分析,企业可不可以永不亏损，关键看成本这就是你的成本管理的能力,本量利分析,固定成本定义：指资源企业不受业务量变化影响而保持不变的成本。固定成本总额只有在一定时期和一定业务量范围内才是固定的，这就是说固定成本的固定性是有条件的。这里所说的一定范围叫做相关范围。如业务量的变动超过这个范围，固定成本就会发生变动。,变动成本与固定成本相反，变动成本是指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。直接人工、直接材料都是典型的变动成本，在一定期间内它们的发生总额随着业务量的增减而成正比例变动，但单位产品的耗费则保持不变。,固定成本:1.职工薪酬2.维修费3.办公费4.培训费5.广告费6.水电费7.通讯费8.交通费,可变成本:1.活动促销费2.佣金支出3.业务招待费4差旅费5.运杂费6会务费7.商品车费用,本量利分析,9.低值易耗品10.财产保险费11.租赁费12.税费13.折旧与摊销,8.利息支出9.财务手续费10.员工奖金11.其它,企业最理想的状态是固定成本全部变为变动成本,本量利分析,营业额越大，固定成本率就越低，所以规模是盈利的关键因素,B公司第四季度本量利分析,P99,本量利分析-A公司,收益平衡点（根据合理状态计算）请学员进行现场A公司月度分析,盈利能力分析-对A公司问题归类,盈利能力分析-对A公司问题归类,盈利能力分析-对B公司问题归类,分析数据后得出的结论只不过是一种假设,千万不能当结论,盈利能力分析-对B公司问题归类,盈利能力提升的路径,盈利能力提升路径-思路,很多问题可以有简单解决方法。对于所有问题都应该追根寻缘，多问几个为什么。据说美国政府有一栋办公大楼，每年要花费200万美元清洗外墙，采用5WHY，采用简单方法解决，节省了大量费用。,清洗外墙,开支200万,外墙有鸟粪,有很多鸟,有很多虫,虫有趋光性,晚上开灯,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,晚上开灯前拉上窗帘,简单方法,外墙不脏,不需每年清洗,减少了鸟粪,减少了鸟,减少了虫,虫有趋光性,没有灯光,所以,所以,所以,所以,所以,因为,节省200万,所以,我该做什么,盈利能力提升,赚钱的生意,资产收益率（利润率x周转率）销售增长现金的产出（流入-支出）稳定的顾客,盈利能力提升路径-思路,想一想,4S店的责任中心有哪些?成本中心又有哪些?,总经理室,财务部,大客户主管,市场专员,销售客服增值专员,销售部,市场部,客服部,服务部,技术部,综合行政部,销售主管,二手车主管,信息主管,二网主管,维修客服增值专员,备件主管,服务主管,索赔专员,信息主管,车间协调,技术培训师,质量检查专员,销售出纳,售后出纳,财务会计,二网销售员,大客户专员,销售顾问内训师,二手车销售员,前台接待计划专员库存专员,备件计划员专员,服务顾问,信息接待员,维修工,销售支持,工具资料员,我该做什么,盈利能力提升路径-思路,5.人事行政干什么,十有九输天下事，百无一可意中人,盈利能力提升路径-思路,6.财务应该管什么,盈利能力提升路径-思路,盖立法贵宽，不可无好生之意；而行法贵断，不可有姑息之心，仁义并行，宽猛互用。,5.人事行政干什么,盈利能力提升路径-思路,关注固化发芽成长,精细核算，明确责任,精细核算，明确责任,活动-1我家三个人，早上喜欢吃自己做的烤饼，每人需要一个饼。做饼需要用到牛奶、鸡蛋、面粉、砂糖、纯净水，还要平底锅、餐盘、煤气、以及支付人工费用。我家平底锅一次只能做2个饼，每个饼一面要烤5分钟，两面烤熟需要10分钟。每个饼需需要1个鸡蛋1元，牛奶、砂糖和水合计2元，面粉2元。平底锅和餐盘硬件每使用一次（不限时间）要付10元。煤气每分钟需1元。太太的人工费比较贵，每分钟需2元。请计算这顿早饭的全部开支。为了节约开支，可以采取哪些措施。,精细核算，明确责任,日产的经营之神戈恩只做了一件事:利润不够是因为生产太高,请降低生产成本-大前研一,预算管理,认清现状:管理者要认真研究面临的问题和存在的潜力，合理配置和最经济、合理利用资源；明确目标：明确各自的任务、工作量、成本、效益。预算管理是目标管理的中组成部分；控制活动：通过比较实际经济成果和预算量，发现问题，采取校正措施。协调工作：预算编制是一个系统思考过程，必然涉及相互关系的沟通、协调和整合；考评标准：建立考评标准，明确各自责任；激励作用：目标清晰、指标明确、考核有据，对于各级都能够起到激励作用。预算编制要遵循以企业目标为前提、全面完整和留有余地三项原则。,精细核算，明确责任,最好的绩效标准就是预算.,预算的编制方法,全面预算,业务预算,财务预算,销售预算,生产预算,现金预算,预计损益,预计资产负债表,精细核算，明确责任,学会阿米巴经营,根据预算来进行绩效管理-稻盛和夫,车辆销售现金预测示意现金预算,精细核算，明确责任,资金预测,只考虑业务销售利润是远远不够的；我们需要制订出在业务过程中最有效使用投入资金的方案，这也就是说要关注投入资金的流动率。上题中当流动率从4次提升到5次时，资金需求从2，132，585下降为1，706，068。,精细核算，明确责任,库存管理,营运资金管理库存报酬率,计划将库存周转率提高到了9次/年，有可能不能再保持单件库存件的毛利为$1,000，为了加快周转步伐，可能需要采取薄利多销的策略。假如毛利降为$950/件，情况会怎么样？答案是总毛利为$8550元，仍然可以获得较高的效益。,精细核算，明确责任,利息分析：,精细核算，明确责任,系统的2012年度费用预算(案例),精细核算，明确责任,案例分析,2012年2月份费用决算(案例),精细核算，明确责任,案例分析,所有的部门都是成本中心,所有的预算都错误的成为费用预算,精细核算，明确责任,精细核算，明确责任,请告诉我该怎么落实这些预算?,精细核算，明确责任,精细核算，明确责任,请告诉我该怎么落实这些预算?,精细核算，明确责任,年度工作任务下达书,案例分析,销售部的预算:,精细核算，明确责任,集客量1000,留客量750,体验量300,成交量150,活动来店量/同比增长率电话来店量/成功邀约率月来店量/同比增长率转介绍量/同比增长率,留资率/同比增长率平均留店时间/同比增长率再回展厅量/同比增长率,试乘试驾量/同比增长率价格洽谈量/同比增长率,签单量/同比增长率,使用资金报酬率成为部门绩效衡量的关键,精细核算，明确责任,服务营销关键是信誉，信誉犹如精美瓷器，稀有、昂贵极易破损，破损了一钱不值。,本月的销售业绩,人员,关键指标,精细核算，明确责任,重点1:天下第一表,精细核算，明确责任,40周接待客户不足十分钟比例超35%的人员有一位,精细核算，明确责任,单人劳动效率考察表,精细核算，明确责任,人数4321,12-33-45-67-89-1011销售台数,从这里提取改善资源,从这里发现改善机会,销售人员实绩表现的改善,精细核算，明确责任,单人劳动效率考察对比表,精细核算，明确责任,单人劳动效率考察对比表,精细核算，明确责任,客户不接电话，就是失控战了！原因呐！可以换个时间段再再联系吗！,相同的战败原因发生在相同的销售顾问身上，是客户原因还是销售员的原因？,精细核算，明确责任,销售顾问赢利分析,精细核算，明确责任,分析毛利，优化配置,新车销售收益24%,售后服务收益60%,水平事业收益16%,10年日本日产经销商收益状况,分析毛利，优化配置,分析毛利，优化配置,售后服务收益4.4%,水平事业收益1.5%,新车销售收益94.1%,11年郑州日产4S店收益状况,新车销售收益81%,售后服务收益19%,水平事业收益0%,XX公司实际收益和平均水平比较,售后经理向总经理报告，目前由于业务顾问人手不足，有时候客户要等候很长时间，意见很大。现在业务量又要提升10%，3.5名业务接待顾问肯定不够，需要增加1名。总经理怎么回应决策？,4.售后服务怎么做,分析毛利，优化配置,本4S店提供周总工作时间:11小时X7天X2名业务顾问=154小时拥有周可工作时间:3.5名业务顾问X8小时X5天=140小时客户周需要接待时间:15批次X30分钟X7天=52.5小时事实上只有1/4的时间业务顾问在接待顾客,即使业务量上升10%,也只是58小时工作时间.应该不用增加但需注意每周有可工作时间14小时空缺,需注意调整,4.售后服务怎么做,分析毛利，优化配置,GPS导航类,防爆膜,底盘装甲,新车镀膜,其他精品,电子安防类,季节产品,易耗产品,真皮产品,141,2011年全国500家4S店单项获利调查,分析毛利，优化配置,基础产品模式,分析毛利，优化配置,总经理第一责任人制制定公司销售政策是总经理的事精品前装需要总经理协调明确及分解目标，落实到人设立KPI考核全员销售合理的回报选对人是“执行力”的前提合理激励是“执行力”的保障,143,分析毛利，优化配置,精品选择的3个重点,安全可靠高品质商品需符合当地的相关法规差异化产品应有独特的卖点（与众不同）能提升原车的价值感难对比消费者会通过对比的方式来了解产品的价值只有不透明的产品才能卖高价,144,分析毛利，优化配置,哪怕开始客户不知道，但事后通常会通过“对比”的方式来了解事情的真相，特别是价格。,建议,汽车精品城模式要有专人负责有足够的销售及施工人员位置要好店中店模式产品只做常用或热销的关注客户消费习惯以配合整车销售为主找对适合“前装”的产品为层次进行销售,145,分析毛利，优化配置,试算公司A，如果2011年前三季度精品附着率帅客和NV200为60%，平局单车精品收入为2000元，毛利为50%，其余车型精品附着率为10%，平均收入与毛利率为1000元和50%。A公司将获利多少？332台X（2000元X50%）=332000元28台X（1000元X50%）=14000元总计=346000元扣除可能的费用：一名精品经理的工资，三个季度46000元;精品促销费用三个季度90000元实际税前利润：210,000元,分析毛利，优化配置,销售经理绩效考核表（示意）,分析毛利，优化配置,分析毛利，优化配置,提供服务本身是最重要的营销，客户购买了一辆车，同时也是购买今后获得优质服务的权利。车辆是高价值耐用品，在长期使用过程中，需要有及时的保养维修。,换机油定期保养故障修理急救事故车精品,续保配置二手车改装租赁等等,分析毛利，优化配置,售后服务养护项目提升要素,培训SA养护有关知识及推销技巧。,常见的养护项目：1、润滑系统维护。2、燃油系统维护。3、节气门清洗。4、冷却系统维护。5、自动变速箱维护。6、动力转向系统维护。7、空调刹菌。8、车内超声波清洗。,分析毛利，优化配置,事故车维修项目提升要素,公司设事故、定损专员，专门负责事故车维修工作。变坐商为行商、拓展接点：帮客户报案、物损定损、处理事故、保险定损等。加强定损技巧、找出关联损坏点。定损项目要做尽量多，不能漏项。在可能的条件下、时间内适当进行技术处理。一般要和保险公司讨论总价，而不要和定损员争论单件配件价格。加强和定损人员的交往和沟通。做好续保，SA要有续保指标考核。,如何拓展事故车理赔服务市场？,1、解决好保险和理赔的对价关系,2、拓展接点：事发现场、物价定损、事故定责、保险定损的一条龙服务。,3、定损要考虑到关联部件，以求得定损利润最大化。,4、委托理赔一条龙服务(要尽量避免风险)。,5、用各种渠道得到最多的信息，改“坐商”为“行商”。,4S店不可放弃的市场：保险、理赔业务。,4S店毛利贡献重点：新车保险占整车销售的15%多。,4S店竞争制胜法宝：发展保险业务、发展理赔业务。,保险业务发展的渠道：提高销售直销用户的份额。,理赔业务发展的渠道：建立多家保险公司业务，指定理赔代理点。,分析毛利，优化配置,开发客户，做大市场,售前流程因果关系链,第一阶段目标,第二阶段目标,先提升,再提升,再提升,再提升,第三阶段目标,第四阶段目标,100,50,25,12,150,75,38,19,150,100,50,25,150,100,75,37,开发客户，做大市场,专营店市场营销定性分析,购买产品的阶段差异,口碑,亮点,服务,价格,介绍,优惠,开发客户，做大市场,一曰慈、二曰俭、三曰不敢为天下险。,XX省各竞争品牌经销商网络及销售量分布情况,3.活动怎么搞,开发客户，做大市场,市场活动的思考题，我们引进固定成本、变动成本和活动收益的财务概念，现在作进一步探讨。,有一个活动,需要固定成本10000元，来宾参加活动每人均送礼品50元，每位成交客户的毛利为6000元，以往统计集客率为30%，留资率为80%，成交率为10%，请计算需要邀请多少来宾参加活动，才能达到盈亏平衡？画出本量利关系图。Ax30%x80%x10%X6000元=10000+50XAX30%=78批如果仍然有这些来宾，但留资率下降到50%，活动将预计亏损多少？78x30%x50%x10%X6000元10000+50X78X30%(+11270),3.活动怎么搞,开发客户，做大市场,活动成本,有效益,无效益,活动人数,费用及盈利,活动变动成本,开发客户，做大市场,销售人员销量损益平衡点计算,*每月个人成本3500*全年总工作天数216DAYS*每天拜访客户数50UTLETS*业务员利润率6%,问题:1、每月拜访次数=2、每次拜访成本=3、每次拜访的损益平衡点=4、每个月销量的损益平衡点=,开发客户，做大市场,“营销是发掘、维系并培养具有获利性客户的科学与艺术。”-菲利普.科特勒,获利性客户，是一个重要概念，提示我们要分析客户和客户需求所能提供盈利的能力，分析将为我们提供思考营销策略和制定营销计划重要信息。发掘从自身产品的特征和与竞品对比的优势出发，针对能够满足客户利益的需求，找到并开发客户；维系提高客户的满意度，建立良好的客户关系，发挥口碑的倍增作用；培养客户的需求并不是清晰的、一成不变的，客户的需求是可以影响的、引导的和创造的。,开发客户，做大市场,谁是我们的客户？谁将是我们的客户我们的客户会在哪里出现？我们客户具备哪些特征条件？客户为什么会向我们购买？客户为什么不向我们购买？他们什么时候会买、什么时候不会买？谁在跟我们抢客户？,客户价值有客户，才有市场,讨论,开发客户，做大市场,经销商到底在卖什么,产品=,郑州日产的车,我们的服务,+,你要卖掉车，更要买进客户的信任,开发客户，做大市场,让更多人了解我们的车我们的店我们的与众不同,交流如何做有效果的广宣活动,强化广宣、密集活动,开发客户，做大市场,保有台数（地区）X售后市占率X进厂次数X客单价=全年维修收入,售后客户基盘管理,开发客户，做大市场,售后客户基盘管理,一、售后客户基盘自本公司开业以来，在我公司维修、保养过的客户的数量，称为售后客户基盘。售后有效客户基盘=售后客户总基盘自本日起前六个月未进过站的客户数。二、售后有效客户基盘的管理：1、对每月流失的客户进行分析：通过电话回妨找出流失的原因：维修质量、价格、服务质量、服务时间等。2、维修站对以上原因制定整改方案、预防措施，并进行落实。（电话、上门、返修、道谦等等）3、对每月流入的客户进行分析：其他竟争对手处流入了多少。本公司新车客户来了多少。（首保返厂率达到多少？60%？70%？85%？还是未关注？）4、加强对优质客户的集中维护、培养一般客户加入到优质客户行列中。,开发客户，做大市场,售后客户基盘管理,1、做好在本公司购车的新车客户的服务非常重要。新增新车客户数派要员参加销售的新车交车活动，做好新车客户的接受工作。首保客户是维修的VIP客户，要引起我们的重视，可适当送些小礼品，留下好影响。新车客户的索赔工作是提高客户满意度重要一环。2、开发公司周边地区新客户。,有效客户基盘量，决定公司维修量！,三、增加售后有效客户基盘的主要途径：,开发客户，做大市场,一定要主动一定要渐进一定可控,强化流程，提高效益,强化流程，提高效益,强化流程，提高效益,三个喜悦,我们的目标是通过我们的业务带来喜悦，接触我们的公司或产品的任何人都应该从体验中获得喜悦感。购买的喜悦通过超出顾客期待，我们在我们的产品和服务中创造了“拥有”的自豪感。销售的喜悦我们要在满足我们的顾客和向顾客展示公司方面创造自豪感。创造的喜悦我们的信条是为我们的顾客提供优质的产品包括每一次。,强化流程，提高效益,客户价值的增值流程,您对信息的搜集、管理和运用，决定您的输赢。,强化流程，提高效益,资产/核心能力,产品服务,销售渠道,客户,客户偏好,经销商,客户,投入材料,资产核心能力,产品服务,销售渠道,4S店价值链,1,现代价值链,购买准则,客户情绪,客户喜好,客户权利,决策程序,购买时机,购买行为,功能需求,客户系统经济学,我们并未认识我们的对象，我们只是用自己的认识强加于对象.,强化流程，提高效益,做能做好的事,做顾客感到重要的事,做所有的事,做自己最擅长的事,4S店价值链,强化流程，提高效益,质量,费用,速度,客户关注的服务质量、服务费用和服务速度,客户需求,质量：有形的、无形的、可以计量的、不可计量的、能够感受、。费用：费用不是孤立的，性价比才是重要的费用指标，请记住让渡价值概念。速度：速度也不是孤立的，效率才是重要的。(响应速度、作业速度和反馈速度）,强化流程，提高效益,交车时未介绍给维修顾问交车后不进行跟踪回访,产品质量,屡修不好,服务态度,不被尊重,不平等待遇,被骗的感觉,心理不平衡,上述两大问题属于下面哪一类？,4.售后服务怎么管,强化流程，提高效益,真正的认识价值,对公司有更高的认同/富于感情色彩的关系/合作关系,长期客户忠诚,B2B计划,客户卡,客户俱乐部,奖励计划,增值服务,高度的客户满意,客户忠诚计划,4.售后服务怎么做,强化流程，提高效益,广宣活动,来电来店接待管理,表卡,意向客户跟进促进,无效战败,订车,车辆采购,期货,现货,验收,库存,配车,绩效沟通报表,加装,保险,信贷,上牌,订金或购车合同,交车,客户回访,CRM,部门计划,数据分析,服务合同,车辆档案,个人计划,营销计划管理,营销计划管理,营销计划管理,目标监控管理,营销计划管理,流程制度管理,营销计划管理,岗位配置管理,营销计划管理,协同支持管理,营销计划管理,数据信息管理,营销计划管理,绩效满意管理,营销计划管理,人力资源管理,5,4S店销售业务流程图,强化流程，提高效益,练习:哪些点你认为最有价值?,广宣活动,来电来店接待管理,表卡,意向客户跟进促进,无效战败,订车,车辆采购,期货,现货,验收,库存,配车,绩效沟通报表,加装,保险,信贷,上牌,订金或购车合同,交车,客户回访,CRM,部门计划,数据分析,服务合同,车辆档案,个人计划,营销计划管理,营销计划管理,营销计划管理,目标监控管理,营销计划管理,流程制度管理,营销计划管理,岗位配置管理,营销计划管理,协同支持管理,营销计划管理,数据信息管理,营销计划管理,绩效满意管理,营销计划管理,人力资源管理,4S店销售业务流程图,强化流程，提高效益,练习:哪些点客户希望得到价值?,地理便利,去电去店接待舒适,获得建议,主动服务,暂不购买,意向确定,车辆挑选,期货,现货,增值服务,库存,签订利己合同,顾问诚信快速,加装,保险,信贷,上牌,订金或购车合同,方便取车,售后提醒,推荐朋友,感性认识,信息评估,服务合同,受到关心,信息接收,强化流程，提高效益,来电来店接待管理,意向客户跟进促进,订金或购车合同,客户回访,广宣活动,地理便利信息可得,去电去店接待舒适,主动服务及过程,签订利己的合同,受到关心售后提醒,一一对应吗?,我们的关注点,客户的需求,方便的取车,获得建议,强化流程，提高效益,地理便利信息可得,去电去店接待舒适,我们要做什么？我们怎么做？需要多少投入？价值怎么创造？,我们要做什么？我们怎么做？需要多少投入？价值怎么创造？,强化流程，提高效益,获得建议,我们要做什么？我们怎么做？需要多少投入？价值怎么创造？,主动服务及过程,我们要做什么？我们怎么做？需要多少投入？价值怎么创造？,签订利己的合同,方便的取车,我们要做什么？我们怎么做？需要多少投入？价值怎么创造？,我们要做什么？我们怎么做？需要多少投入？价值怎么创造？,受到关心售后提醒,我们要做什么？我们怎么做？需要多少投入？价值怎么创造？,营销计划管理,营销计划管理,目标监控管理,营销计划管理,流程制度管理,营销计划管理,岗位配置管理,营销计划管理,协同支持管理,数据信息管理,营销计划管理,绩效满意管理,营销计划管理,人力资