万科地产人力资源管理问题

万科地产人力资源管理问题2.万科地产人力资源管理现状2.1企业发展概况2.1.1企业概况万科企业股份有限公司成立于1984年5月，1988年进军房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，目前业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。近三年来，年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。销售规模持续居全球同行业首位。2013年万科累计实现销售面积1489.9万平方米，销售金额达到了1709.4亿元，同比增长分别为15%和21%，销售金额再度刷新行业新纪录，2014年万科相关责任表示，将会增加推盘量，力争2014年全年的销售金额达到2000亿元。2.1.2企业所处发展阶段的判断2012年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2012年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业。万科地产致力于不断提升产品品质，截止至2013年，万科共有23个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。从企业的技术创新能力来看，万科地产企业的技术创新能力在国内房地产行业处于中上水平，其专利技术授权数量在不断增多，企业技术研发部门配备相对完善。从企业发展规模来看，万科地产已经成为国内房地产行业的领军企业，市场占有率较高，行业影响力比较大，根据后文的调查问卷我们可以看出万科地产在人力资源管理，人才选用、激励约束、人力资源开发与培训和劳动关系管理方面呈现出企业处于成长阶段的典型特征。通过分析，笔者认为万科地产正处于快速成长发展阶段，在当前房地产市场竞争日趋激烈的背景下，万科地产企业必须加强自身建设，创新人才招聘理念与管理理念，采用科学的绩效管理方式，构建符合企业发展实际的薪酬管理体系，从而调动员工的工作积极性，提升企业的人力资源管理效率。2.1.3企业面临机遇与挑战2.1.3.1机遇（1）城市化进程加快当前，我国经济正处在快速发展时期，宏观经济一直保持着较为健康的发展态势，城镇化与城市化建设正在稳步推进，市场运行机制在逐步完善，国民经济的发展为万科地产的健康发展创造了良好条件。21世纪是中国逐步实现城市现代化的世纪，我国人口总数占世界的1/5，所以将会迎来高速推进城镇化时期。在现代化、城镇化和工业化发展过程中，作为国民经济发展的重要支柱的房地产业，将会发挥出举足轻重的作用，但是由于受到收入水平、消费观念和社会背景的影响，人们对于住房的需求是存在着差异的，这就要求万科地产根据市场的需求来提供差异化的房地产产品，从而来满足市场购房者的需求，从而帮助万科地产在市场上形成差异化的竞争优势。（2）国家区域建设力度力度加大国家陆续出台了针对珠三角、长三角和渤海等区域经济带的发展规划，这些地区的发展将会进入新的高峰期。在未来的一段发展时期内，环渤海经济圈、长三角和珠三角这个三个经济带将会获得较好的发展机遇，在我国经济发展中的整体影响力将会稳步提升，国家也正在实施滨海新区、振兴东北老工业基地和中部崛起战略，这为我国二三线城市的发展创造了良好条件，国家正在逐步加大对于这些地区基础设施建设的投资力度，城市房屋建设需求增大，这就为万科地产带来了良好的发展机遇，房地产市场的容量增大，这无疑为万科地产带来了较为广阔的发展空间。（3）房地产市场秩序逐步规范化与制度化当前，伴随着我国房地产市场的发展，相比以前，市场环境有了较大程度的提升，这有助于万科地产企业获得更多的市场机会，国家对于房地产开发市场进行整顿与规范，有助于维护消费者合法权益，同时也为房地产企业提供了一个较为公平的竞争环境，在促进房地产市场健康发展，营造良好的市场秩序具有重要意义。近些年来，国家宏观调控政策逐步深入，中央及地方各级政府都积极配合执行，房地产市场秩序有了较大的改观，而未来很长一段时间，房地产市场环境的整顿将是国家宏观调控工作的重点，这有助于促进房地产市场的公开、公平与公正。2.1.3.2挑战（1）土地获得难度提高由于特殊的国情，使得土地成为我国房地产市场宏观调控的重要工具，2011年以来，中央有关部委出来很多针对土地监管的通知与文件，2012年国家出台了关于坚决遏制部分城市房价过快上涨的通知，该通知要求必须遏制房价过快上涨，推行较为严格的差别化住房信贷政策，后台国家有出台了严查和打击房地产开发商捂盘惜售等相关条例，国家新一轮的宏观调控政策主要是为了加强对于新增土地供应量的控制，打击土地囤积行为，逐步规范土地市场秩序，紧缩地根。而且国家还明确规定禁止土地出让协议出让，实行较为全面的挂牌、拍卖和招标的方式，这些市场环境因素的影响使得万科地产在未来发展过程中获得土地的难度加大，而且成本也有所提高。（2）企业融资较为困难目前，在房地产市场，企业融资的门槛比较高，而随着万科地产的发展规模的扩大，对于资金的需求量也在增大。国家的信贷政策在收紧，而万科地产属于资金密集型企业，国家新的金融政策与税收政策对于万科地产的发展实力与融资能力提出了更高的要求。此外，在土地出让上，为了形成配套建设、综合开发和统一规划的规模效应，各个地方政府往往采取大幅土地整体出让的措施，这对万科地产的资金链是一个较大的考验，企业要想获得持续的发展，就必须有充足的资金支持，这对于万科地产来说，融资方式与融资渠道的选择尤为重要。（3）房地产市场竞争较为激烈伴随着我国改革开放力度的逐步增强，我国经济发展与世界经济联系日益紧密，国际上一些大型房地产企业纷纷进军中国，同时我国本土的房地产企业数量也在增加，这就使得我国房地产市场竞争较为激烈，万科地产在项目开发与城市市场拓展过程中，面临着不小的行业竞争压力。同时，我国的房地产调控政策也具有一定的不确定性，土地金融政策出台较为频繁，变数较大，政策的不确定性也给万科地产的经营带来一定的风险。2.2万科地产人力资源管理现状2.2.1人力资源现状人力资源是企业活的资源，同时也是企业的第一资源，万科作为中国行业内部最大的地产商，拥有国家一级开发资质，企业的综合实力比较强，人力资源相对比较充足，目前企业在册的员工有20575人，其中房地产开发系统共有员工3342人。该企业的员工大多集中在房地产设计、项目营销以及工程部门，有房地产行业的特殊性，万科地产对于专业性人才的需求比例较大。2.2.2人力资源管理概况2.2.2.1员工结构现状截止到2013年年末，万科地产的员工数量达到了20575人，相比于上一年增长了0.31%，平均年龄为30岁，在房地产开发系统，员工的平均年龄为32.3岁，平均工龄4.3年。具体的学历构成如下：博士学历占据0.51%，硕士学历占据16.4%，本科学历占据66.4%，而大专学历占据14.51%，大专以下学历占据2.18%，本科及以上学历占地产总人数的83.31%。专业构成如下：市场营销和销售人员483人，占比14.45%，相比上年增长4.09%，专业技术人员1637人，占比48.98%，相比上一年度增长1.87%，工程人员957人，占比28.64%；设计人员350人，占比10.47%，成本管理人员204人，占比6.1%；项目开发人员126人，占比3.77%；管理类员工1812人，涉及信息分析、客户关系、人力资源、法律、IT、审计和财务等一集公司的高级管理人员，占比36.56%，相比上一年度增长22.57%。职称情况如下：从职称情况来看，万科地产员工包括人力资源师、会计师、政工师、高级政工师、助理工程师、工程师和高级工程师等，在这当中，会计师、人力资源管理师占9.7%，政工师占比19.3%，高级经济师占比1.3%，高级政工师占比0.6%，助理工程师占比15.1%，工程师占比22.67%，高级工程师占比4.4%。2.2.2.2员工留职、离职情况万科地产由于前两年市场任务不饱满，人员数量不增反降，下图是万科地产近三年的人员减少情况。2013年度市场业务发展良好，离职人员数量为560人，进一步下降。2.2.2.3员工发展、培训计划及实施情况从员工培训现状来看，主要包括培训体制、现行培训模式和现行培训内容等三个方面，从培训体制来看，经公司经董事会讨论，决定将公司每年净收入的5%作为员工培训费用,这也为公司战略目标的实现提供了保证。每年公司人力资源总部都会对全体员工的培训工作进行总体规划。按照业务分布以及员工职级，公司的培训规划总体上分为三个等级：第一级:由营业部组织。营业部聘请有关人员按照员工岗位需求，针对聘用的公司非正式员工进行相关业务培训。第二级:由分公司组织。聘请公司内部以及国内外著名的培训咨询机构，针对公司总部和各分公司的相关管理人员进行公司关键业务、新业务等方面内容的讲解，开展研讨等。第三级:由总公司组织。请总公司有关部门人员或分公司内部以及高等院校教授，针对分公司内部各业务部门员工和各地营业部相关主管和员工，就总公司部署的有关培训项目和分公司依据本地实际情况自行安排的内容进行培训。从现行培训模式来看，万科地产主要采取的是在职和脱产两种，在脱产培训上，万科地产与国内很多高校建立对口的人力资源培训业务，公司允许那些考取博士、硕士的员工进行2-2.5年的脱产学习，积极鼓励本公司的员工报考学校的相关专业。在公司内部成立培训基金，那些最终通过考试，获得学位的员工，其学习的全部费用公司可以报销。那些考取但是没有获得相关学位的员工，公司报销学习费用的50%。此外公司还会选拔一些高级员工到德国、美国等国家进行房地产行业考察学习，组织出国培训。近些年来，万科地产成立专门的培训基金，制定了相关的选拔规则，从而为公司培养高级房地产专业人才。在职培训上，公司积极支持员工利用业余实际那，进行函授、夜大等各种方式的学习，同时公司也会在全国范围内进行不定期或者定期的卫星电视培训，主要内容涉及政策法规、作业流程、新业务和常规业务等，此外公司也让有经验的员工为新员工进行交流介绍，作为新员工的师傅，引导新员工在短时间内了解万科地产，以学徒的方式进行培训，同时对于有潜质的员工，则要求其在一段时间内担任岗位助理职务。在培训内容上，主要包括基础业务培训、新增业务培训和非通道业务培训。公司的基础业务培训主要是指房地产开发、物业管理等的培训，这种培训专业性比较强，业务种类比较多，使得企业的日常工作难度非常大，同时这些业务的操作性较强，单靠学院式的培养很难使得员工在短时间内掌握，这一部分培训的成本较高；新增业务培训，主要是企业多元化经营所带来的新业务在销售前，对员工进行培训，加深员工对于新产品新业务的了解，这样的培训可以降低员工由于对房地产产品不熟悉的沉没成本；非通道业务培训，主要是万科地产积极开发新的房地产产品及服务渠道，加大对于员工职业道德、房地产法律法规等方面的培训。2.2.2.4员工薪酬管理情况根据集团的具体条款的规定，集团管理者的薪酬的基本构成都差不多，主要由年终绩效奖金、月度绩效奖金和基本薪资构成。但是在不同级别的岗位上，薪资是有差异的，例如，地产开发部门三级职员的基本岗位工资为1200元，月度绩效奖金为1000元；管理部门四级职员的岗位基本工资为1000元，月度绩效奖金为800元，每一个岗位的具体工资不一样，容易造成员工在横向对比时，产生不公平的感觉，从而会对他们的工作积极性产生影响。月度绩效奖金根据岗位和专业技术水平的不同，经过绩效考核后发放。具体的奖金确定如下：个人月度绩效奖金=个人绩效考核系数部门绩效考核系数奖金绩效标准年终奖金则根据相关的年终奖金基数和奖金系数来确定，从以上具体薪资状况来看，员工的薪酬由绩效工资和岗位工资构成，长期和短期收入相结合。水务集团一般每月发放岗位工资和月度奖金，而年中奖则在年末绩效考核之后发放。集团的对绩效考核实行百分制，其中考核组评分占30%，领导评分占40%，自我评价占30%。当自评与总评相差3分就扣1分，相差不超过3分就加1分。具体在绩效工资上，新入职的员工享受自己所处级别最低工资的90%，等到试用期过转正之后可以享受完全的绩效工资，岗位级别每年根据上一年的工作绩效进行调整，绩效工资也随劳动力市场的变化每年调整一次；在加班工资上，如果公司要求加班，则要支付不得少于工资150%的报酬，在法定节假日期间加班则要支付比低于200%的报酬；2.2.2.5员工绩效管理情况企业绩效管理的本质就是绩效考核，万科地产绩效考核指标确定的基本原则：如果上级部门对有些工作内容已经下大了相应的工作绩效考核指标，则以上级部门规定的考核规范进行员工绩效考核；对于有的工作内容上级部门可能没有指定考核标准，这时就按本集团自己指定的考核指标规范进行。具体，根据类别给集团员工设置考核指标，然后再由相关领导设置关键绩效考核指标。该集团实行考核百分制，如果有下列情况的，在年终考核则会得到相应的加分：为万科地产制定发展战略、计划建言献策，促进了公司计划的正确制定，并且直接给集团带来了10万元以上的经济收益或者避免了集团遭受重大经济损失等；在由市、省组织的相关竞赛、业务评比活动中获奖，给本集团带来了荣誉。目前，集团员工绩效的考核指标是依据上级部分下达的规定而设置的，其中上级部门下达的指标是关键绩效评估考核指标。考核期限以年度为准，领导对每一位员工进行打分，年末的绩效考核结果决定了该员工下一年的薪酬。这样的绩效考核具有较强的人为因素，领导给予每一个人的评分都差不多，同事之间的评分，也是按与自己的熟悉程度、喜欢与好打分，主观性较强。这样许多员工平时就非常注重人际关系的培养，而对工作的重视程度就明显低一些。目前，员工对于现行绩效管理体系并不满意，有的员工出现了消极抵制的现象，绩效管理没有充分发挥出激励企业员工，提高企业竞争力的作用。在万科地产中，员工按照层级分可以分为基层、中级和高级，基层人员实行的是等级考核机制；中层人员实行平衡计分卡考核系统；而对于高层管理人员，目前还没有较为明确的考核机制。2.2.2.5员工管理体系建设情况目前，在万科地产董事会一级决策者是由老板、相关技术人员组成，其权威性比较强，董事之间关系较为密切，形成了带有一定家长式色彩的管理模式，这些管理人员都有自己的责任分工，但是有些事物还是存在着相互交叉和干预的情况，这样员工的参与程度较低，在一些政策决策上，员工有时会感到无奈，为了不得罪相关人士，只能是明哲保身以避免影响自身的职业生涯，同时职能的交叉影响了企业的决策效果，在意见不统一的情况下，出现了多头领导局面服务成本提高。在员工管理上，企业是集权式的管理，员工享有的决策权力比较小，公司的管理者掌握所有的事务，对企业的各种资源进行高度整合和优化配置，执行集中领导，这在一定程度上可以减少各个部门或者员工做出违背企业整体利益的事情。可是一旦企业发展壮大,事务庞杂,万科地产几个核心领导者压力明显增大,所有事务都围绕核心领导者,受个人知识、能力、精力的局限,很难把所有的事项指挥正确,处置得当。集权制管理受个人主观因素如偏见、私利等影响,某个失误的决策会给企业带来无法想象的危机。而且,缺乏管理人才的储备,企业会偏离正确的经营方向,没有长远的计划和战略目标,企业发展滞后会降低企业员工的积极性,特别是导致专业技术人才的流失,则会给万科地产带来无法挽回的巨大损失。2.2.2.6部门设置情况万科地产主要由职能部门组成，如下图：2.3企业加强和改善人力资源管理的必要性2.3.1从房地产业现状看，人才竞争日趋激烈伴随着我国国民经济的发展，人民的生活水平得到了较大的提高，改革开放力度不断深入，我国的房地产市场得到了较大的发展，从业人员队伍不断扩大，而且房地产领域从业人员的结构也在不断发生着变化，特别是最近几年，房地产业已经发展成为国民经济的支柱产业，各个房地产企业对于人才特别是高端人才的需求变得非常强烈。无论是住宅环境、建筑设计水平、艺术设计水平的提高都要人才作为支撑，各个房地产企业都认识到了这一点，他们都积极在人才市场上招募优秀人才，其中项目管理咨询师、园林景观总设计师、装饰设计总监、营销经理等人才竞争的较为激烈。2.3.2从房地产业发展来看，员工是企业的生命线当今时代是知识经济的时代，房地产企业之间的竞争变得尤为激烈，具体表现为房地产企业核心竞争力的竞争，所以提升房地产企业的核心竞争力，是保证企业竞争优势的战略决策。人力资源是企业最具能动性与创造性的第一资源要素，是企业发展最重要的战略资源，直接决定着企业核心竞争力的提升，员工是企业的生命线。房地产企业的竞争说到底是人才的竞争，企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，在市场发展过程中占据主动，就需要掌握住人才竞争的主动权，企业需要增强人力资源管理能力，科学配置人才，从吸引人才、留住人才。企业只有拥有了优秀的人力资源和较强的管理能力，才能够不断增强自身的发展能力，实现企业的价值与目标，从而在激励的市场竞争中占据领先优势。2.3.3从企业的发展规律来看，内部管理是企业发展的重要保障企业内部管理是企业管理现代化的必然产物，而人力资源管理是企业内部管理的重要内容，它贯穿于企业经济活动的整个过程。较为健全的内部管理体系是企业发展的重要保障，它一方面可以增强企业的管理机制，提升企业的管理功能，另一方面可以促进企业提升经营管理水平，增强经济效益，从而达到增收节支，事半功倍的效果。加强和改善企业的人力资源管理，能够有效提升企业内部管理的整体水平，促进企业资源的合理配置，保证企业财产物资的安全与完整，减少企业内部和外部违规行为的发生。3.万科地产人力资源管理绩效评价3.1企业人力资源管理绩效评价指标体系的构建3.1.1人力资源管理绩效评估指标体系设计规划配置方面包括人力资源管理部门与其他部门合作完成与人力资源管理有关的工作，通过沟通合作的方式了解其他部门的要求，考虑到人力资源因素，根据公司战略制定各项人力资源管理战略以及在制定重大企业战略时；员工招聘甄选方面看重求职者的培养潜力和内在品质，包括规范的招聘流程，多数岗位实行内部竞聘来填充岗位缺口等。员工开发与培训方面包括完善的培训体系，主要利用培训的手段来强化团队建设、跨部门的培训等。绩效评估包括绩效评估重视员工发展，将个人考核和团队考核相结合，制定长期的考核标准，将行为导向评估和结果导向评估综合使用等。薪酬管理方面包括弹性薪酬制度，侧重员工的长期激励，具有外部竞争性内部公平性的的薪资水平，绩效评估结果与工资联系等；劳资关系重视听取和采纳员工反映的意见和建议，包含的管理活动有确保员工工作的稳定性等。在企业人力资源实践情况调查中，每个一级指标下都包含了4个以上的二级指标，目的是为了更全面地了解被调查者对企业人力资源管理各模块实际操作的看法和了解。二级指标内容共有25项内容，具体见表3-1。3.1.2人力资源管理绩效评价指标权重的确定人力资源管理绩效评价指数是在人力资源管理绩效评价指标体系的基础上，由六个分项指数构成的一个总指数，测度人力资源管理绩效。其中分项指数为规划配置指数、招聘与配置指数、培训开发指数、绩效评价指数、薪酬管理指数和劳资关系指数。指标体系中指标权重是在专家打分的基础上，通过层次分析法（AHP）综合调整赋值而确定，同时，用加权几何平均模型作为EDMTI指数合成方法。3.1.3人力资源管理绩效评价评分标准的确定人力资源管理绩效评价指数体系分为指标体系、无量纲化方法、权重体系和合成方法体系。采用指数功效函数的改进模型作为人力资源管理绩效评价指数无量纲化方法。计算公式如下：3.2企业人力资源管理绩效的测度3.2.1人力资源管理绩效评估数据的收集调查方法：主要采用问卷调查的方式进行；抽样方式：对于整个调查样本采取分层抽样的方式进行；样本数量：231人问卷收发：本次调查问卷一共发放了260份，回收243份，其中有效问卷231分，问卷的回收率为93.4%，实际有效问卷调查占比超过80%，在万科地产企业中具有一定的代表性。在整个问卷调查过程中，是将问卷直接发放给抽样员工采用不记名的方式进行答题，员工在将填好的问卷直接交回，这样确保了整个调查过程的严肃性与连续性，员工也可以表达出自己的真实想法。3.2.2人力资源管理绩效评估数据的处理运用指数功效函数的改进模型对数据进行标准化处理，对于正向指标，取数据实际值的最大值为满意值，最小值为不允许值；对于逆向指标，取数据实际值的最小值为满意值，最大值为不允许值。采用AHP确定指标权重（具体指标权重见表3-3），然后用加权几何平均模型合成人力资源管理绩效评价指数。3.2.3人力资源管理绩效评价数据结果的分析基于调研问卷数据，文章从不同纬度对万科地产人力资源管理问题调研进行统计分析，其中分维度主要从规划配置、招聘与配置、培训开发、绩效评价、薪酬管理和员工管理六个方面进行统计分析：（1）规划配置在人力资源管理实践规划配置环节，企业员工认为万科地产人力资源管理部门会通过沟通合作的方式了解其他部门的要求，在万科地产制定重大企业战略时，有82.32%的员工认为企业会考虑人力资源因素，但仅半数的企业部门会与人力资源部门合作完成与人力资源管理有关的工作，并根据公司战略制定各项人力资源管理战略。（2）招聘与配置在人力资源管理实践招聘与配置环节，万科地产会根据本企业战略需要招聘所需的员工，在招聘录用时采纳结构化的面试程序，大约有50%的新进员工在企业会在招聘过程中会参与员工能力测试，但是企业在招聘后并没有进行“招聘有效性分析”。（3）培训开发在人力资源管理实践培训开发环节，约有62.34%的员工认为企业根据企业的需要确定员工培训，75.31%的受访员工每年会受到系统的培训，65%的受访员工在培训之后会参加企业组织的培训效果评估，但是又42.35%的受访员工认为企业缺乏系统的培训制度，这就使得员工素质的培养缺乏制度保障。（4）绩效评价在万科地产人力资源管理实践绩效评价上，万科地产会根据员工的贡献和能力安排工作岗位，大约有53%的受访员工认为企业在进行绩效考核时不注重团队合作，9%的员工认为万科地产企业是以员工发展为导向进行企业的绩效评估，同时企业有的部门也采用行为与结果相结合的方式继续拧绩效评估，但52.94%的企业在绩效考核时不侧重团队。（5）薪酬管理在人力资源管理实践薪酬管理方面，万科地产企业会为员工提供一定的福利保障，制定了对员工有长期的激励作用的政策措施，但企业员工工资不与其工作业绩挂钩，工资变动幅度不是很大，与同行业相比，万科地产员工的工资水平并不占优势，以员工工作绩效为基础的绩效工资比例还不是很高。（6）员工管理在人力资源管理实践劳资关系环节，61.25%的企业管理者在人力资源管理实践中注重有效地采纳和反馈员工的意见，为员工提供广泛的工作保障，但45.23%的员工不清楚自己的职业发展途径，36.29%的员工认为自己的抱怨、申诉没有得到重视。3.3结论分析万科地产企业人力资源管理在规划配置、招聘与配置、培训开发、绩效评价、薪酬管理和员工管理六个方面，培训开发指数相对于其他五个环节的指数偏高，员工管理指数是六个人力资源管理绩效评价指数中最小的，这说明万科地产在员工管理方面还有待进一步提升。当前企业所实施的领导方式是家长制，强调员工对企业目标的执行度。对当前企业的规模和架构，这种领导方式能够在一定程度上利于企业员工的工作满意度，但与此同时，后续的压力调查也表明，企业员工感受到明显的工作压力，同样证实目前实施的管理和领导方式已经不能够继续适应企业规模扩大和外部压力的要求，急需加以改善。经过笔者的观察，当下，企业管理层的监管能力不强，控制力度不够，已经给企业的发展和稳定造成一定影响。4.万科地产人力资源管理存在的问题及成因4.1企业存在的问题4.1.1招聘选拔环节，选拔机制不够完善企业人力资源部门，对应聘者表面的硬指标关注有余，例如教育背景、家庭背景、工作经历、外表、性别年龄等，但对于一些深层的软指标关注不足，例如情商、性格、逻辑思维能力、人际交往能力等。例如企业的招聘简章上有时候会注明“211学校全日制硕士毕业或985学校全日制本科毕业”，还有某些岗位只招聘男性，年龄要求一般都在35岁以下。这些条件设置，对于一些特殊岗位，可能确实是真实需要，而对于普遍部门都如此要求，则有点求全责备。而因为这些条件的限制，使得一些有能力、没高学历，有才能、没口才的人员丧失了机会。其实，有些实干型的人才口齿并不伶俐，有想法却难以表达，有些综合能力很高的人但学历比较低，还有一些有个性的人才，可能他们的想法与招聘人员的思维有所差异，这导致招聘人员的判断很容易出现失误。此外万科人力资源在招聘员工时片面重视人才的“才”不注重人才的整体素质是否适合企业自身的发展，不关心人才的专业技能是否迎合企业发展的需要。只要是有才的人，企业必将其招致公司旗下。但是他们没重视学习型人才和实用行人才的区别，往往是人才进入公司不久，因为不熟悉和不符合公司发展的需要，为了寻找更加适合自身发展的空间，这些人才大部分都辞职另谋企业。这不仅没有对企业发展带来好处，同时还给企业带招聘培养人才的资金来了不小的经济损失。4.1.2绩效管理方面，考核指标呈现单一特征企业的绩效考核的标准必须科学化、合理化才能与企业组成的层级复杂、覆盖面广相配套。以目前的绩效考核制度为例，绩效考核制度关键绩效指标不够明确，考核指标较为单一，目标管理法缺乏战略性导向。考核绩效管理细则不是很仔细，以短期激励为主，缺乏对员工全面的、长期的、成长性的考核，没有量化员工考核细则，指标没有细化，是比较粗放型的考核制度，不利于企业管理建设和吸引优秀人才。缺乏平衡计分卡体系、360度绩效考核绩效体系等科学、合理的绩效考核体系。4.1.3员工发展方面，培训缺乏针对性、专业性和长期性万科地产企业当前的员工培训体系的设计没有将培训内容作为运功需求进行调查分析，主要还是从传统经济体制下的人事管理模式构建出来的，企业的员工培训较为被动，就像一种自上而下的任务，带有计划经济体制下的“填鸭式”色彩，在进行培训之前，员工没有获得较为详细的培训内容信息以及培训目标介绍，在接受培训与绩效提高之间，培训管理人员也没有向受训人员进行必要的说明。一些员工是奔着文凭才去参加学历教育的，而根本不是出于对于知识的渴求。企业的培训内容并不是员工自己选择的，这样培训就会缺乏针对性，使得员工失去兴趣，这样就会影响到受训者的表现，培训内容并没有成为学习主体的真正需求，培训的价值受到影响。从员工工作岗位角度看，企业的培训应该建立在专业知识结构的综合分析、不同岗位的业务能力要求及培训者的能力素质的基础上，由于受到材料、师资和培训实际那的影响，培训体系不能够很好地做到对症下药和因材施教，企业没有对不同岗位、不同职级的员工进行合理分类，这就比较容易产生额外的培训费用，造成培训内容流于形式化，缺乏专业性，不能很好地满足员工工作岗位的要求，增加了员工对企业培训的抵触与反感。此外，受到传统计划经济体制的影响，万科地产将员工培训看作企业的成本支出，企业管理的重要内容就是怎样降低这些支出。万科地产没有将人力资源管理战略纳入到企业的长远发展规划，使得企业员工的培训缺乏计划性和长期性，企业的人力资源部门没有结合员工和企业的具体情况展开培训，没有从战略层面，将企业目标与员工培训很好地联系起来。例如，企业没有将员工业务结构的量化指标作为培训工作的长期或者短期目标，缺乏较为系统的理念为培训做好支撑。4.1.4企业文化方面，意识形态领域中是不够企业文化是企业生存和发展过程中所表现出来的一种人与人之间的关系以及社会公认的价值观及行为准则，伴随着企业的产生而产生，发展而发展，它是企业所特有的一种文化现象，企业文化建设水平对于企业的发展有着较大的影响，先进的企业文化是一种理念、精神，更是一种创造力，可以给企业带来较大的生产力。但是当前，万科在企业文化建设领域还存在着一定的问题，具体地在意识形态领域认识不够，对于企业文化建设认识不足，企业更加重视价值目标的实现和盈利能力的培养。企业管理者认为企业文化只是一种表面文章，可有可无，与企业的盈利能力在本质上没有什么关联。而且企业的文化价值观处于追求单一经济效益的状态，价值观的形成、传播和扩散处于被动状态。万科地产企业价值观一个非常重要的特征就是人们的思维去被动的适应某些规章制度的约束，限制了企业员工与管理者对于文化学习与经营理念的追求，这就很难形成强有力的核心企业文化，降低了企业整体文化的推动力。同时，万科地产企业缺乏较为完整的长期发展战略与经营理念，企业文化处于传统阶段，还没有从根本上形成企业的文化理念，这就对企业文化向更高层次发展产生了较大的阻碍作用。4.1.5企业自身方面，人力资源环境较差在万科地产企业中，存在着这样一种观念，提到人事管理和人力资源管理，员工与管理者都将其与人事部门紧密的联系在一起，认为那是人事部门的事情，与自己的关系不大，由于受到这种指导思想，使得企业的人事管理功能很难充分的发挥出来。这就使得万科地产的人力资源管理工作一般是以员工管理行为的形象出现，在企业内部缺乏较为统一的结构，没有很好地体现出企业的人力资源管理目标，人力资源管理部门的管理权限还比较小，其他机构组织的参与的积极性不是很高。在企业与员工之间的关系塑造上，更多地是体现出一种事后反应性，而并不是事前反应性。4.2企业产生问题的原因4.2.1企业重视经济效益，对于人力资源管理重要性认识不够受到传统经济发展观念的影响，万科地产在企业运营管理过程中，非常重视企业实体经济业务的发展，将企业的资金、人力和物力基本上都投入的地产开发业务，片面地追求规模和速度，而对于企业的软件基础设施建设的重视程度还有待提高。企业管理者人力资源管理是一种虚务，与经济利益的增长之间关系不大，企业在这一方面没有必要投入太多，而应该将企业的精力集中在经济发展上。其实，这是一种错误的认知，人力资源管理是企业经济业务长远发展的重要保障，只有拥有较强的人力资源管理能力与组织结构，企业的房地产开发业务才能够顺利进行，在发展过程中遇到的各种问题才能够得到有效解决。4.2.2企业缺乏整体发展规划，使人力资源管理无法稳定开展较为明确的整体发展规划决定了企业的经营策略和工作方针，也影响着企业的各项管理环节，特别是企业的人力资源管理必须服务和服从于企业的整体发展战略，要以整体发展规划为中心。目前，万科地产缺乏整体发展规划，企业对于自身处于哪一个规划阶段还不是很清楚，这样万科地产在人力资源管理上就很难站在企业整体规划的角度来思考和部署工作，也就不可能按照企业的整体发展规划的要求来管理和吸纳人力资源，难以确定应该怎样来配置人力资源。这样万科地产配置、选择的从业人员在综合素质、管理能力、技术能力等方面就很难达到岗位的要求，那些作为人才而被吸收到企业中的从业人员只能够适应企业当前的短期需求，这在万科地产的管理岗位上表现的尤为明显，管理层次上的从业人员不能够满足企业长远发展的需要。企业由于缺乏整体发展规划，使得企业在人力资源管理上的规划力度不足，对于企业人力资源管理体系和人力资源状况是否有利于企业整体发展战略缺乏周密的考量。目前万科地产企业缺少对于人力资源合理使用与配置、有效管理与开发、适时教育与培训等的长期规划和管理观念。4.2.3企业文化建设缺乏人、财、物支撑，企业氛围欠缺企业文化是万科地产的精神面貌，是其非常重要的无形资产，在当前现代文化飞速发展的背景下，企业文化对于企业发展的导向作用是非常重要的。在万科地产企业中，有的领导者不具备较强的文化素质，没有充分认识到企业文化对于企业发展的重要作用，使得企业在人力、物力和财力方面投入不足。企业高层管理者对于企业职工精神需求缺乏必要的认识，在企业文化建设方面投入非常有限，特别是企业集体活动，员工娱乐与交流活动等文化活动举办的次数较少，他们认为这增加了企业的经济负担。在企业新项目的投资预算中，文化项目预算安排比较少，企业管理者并没有清楚地认识到企业文化投资所能够带来的巨大社会效益与经济效益，由于投入的不足，就是使得企业文化建设与传播不够，使得企业职工对于企业文化缺乏科学认识，企业文化氛围欠缺，员工的精神层面需求得不到满足，工作积极性与热情受到较大影响。4.2.4企业内部组织机构设置不合理，人力资源管理难度大根据问卷调查数据显示，有66.7%的员工认为万科地产的组织机构设置较为紊乱，呈现出一种集权式的管理方式，组织基本框架结构设计是由领导拍板决定的，这样的决策程度缺乏一定的民主性，因此决策的科学性与质量还有待检验。在万科地产企业中，权力与职责的匹配程度也不是很高，很多企业的员工与管理者觉得自己的职责权限不明，也就很难形成相应的权利，特别是在万科的中层管理人员当中，一些管理者认为上层领导的管理能力很大，权力的下放程度不是太高，这样就给中层管理者与基层管理者工作范围与职能的划分带来一定难度，角色定位不清晰，基层员工的工作就会受到影响。4.2.5企业人员在职人员的职业素养差异，为人力资源管理带来难度万科地产企业的人才库应该是呈现出一个梯队的形式，企业的运行不仅需要较好的领导者，同时也需要一大批能够执行企业决策者发展计划的中层管理者与组织者。管理层的工作人员年龄也需要一定的梯队，从而使得企业能够在新老交替的过程中不出现人才断层的现象。目前，在万科地产企业中，干部的任用存在着较大的问题，其升迁要一级一级的来，同时需要论资排辈，一些非常有能力的年轻的人才得不到及时的提拔与任用，其才能没有充分发挥出来。在管理层中，员工老龄化化现象日渐显现，这也带来了企业的人才流失。此外，在企业员工当中，员工的素质也存在着一定差异，管理岗位人员的专业能力不强，他们擅长于处理各种例行日常事务，但是处理过程机械被动，没有做好系统的分析与研究，对于房地产项目的情况缺乏深入了解，不熟悉相关业务的工作流程和具体业务人员的工作要求，这就没有很好地起到业务支撑作用。6.万科地产完善人力资源管理的对策建议6.1企业重视人力资源管理6.1.1进一步提高思想认识，将人力资源管理纳入年度计划万科地产要树立“人力资源是第一资源”的思想认识，首先就需要进一步提高思想认识，抛弃过去那种片面的认识，以前企业认为人才就是工程技术方面的人才，认为地产经营管理过程中出现的问题都是来源于工程技术人员的问题，这种人力资源管理就较为的片面，造成企业经营管理对于工程技术人员过度依赖，企业经营管理过程中存在的真正问题却难以发现，忽视了企业人力资源管理的系统性建设，企业员工队伍稳定程度不高。所以，万科地产及其经营管理者需要构建多维的人力资源观念，由单一的人才观逐步向多层次、多样化的人才观转变，从而为企业科学吸收、配置人力资源奠定坚实的思想基础，促进万科地产企业根据企业发展需要来较为全面地考虑企业人力资源管理与配置问题，切实从内部管理上构建完善的人力资源管理体系。企业在制定年度发展计划时，应该将人力资源管理业纳入其中，提高人力资源管理在企业日常经营管理中的地位。6.1.2增强法律意识，用相关规定确保人力资源管理执行市场经济从本质上来说是一种法制经济，市场经济成熟的重要标志就是法律的完善，怎样规范企业行为，弥补企业已经存在的法律风险对于企业的长期发展将会产生重大影响，企业发展法制化是企业未来发展的必然趋势。因此在企业管理特别是人力资源管理上，管理者需要树立法治观念，在国家相关法律政策框架上，制定本企业本部门具体人力资源管理规章，使得企业的人力资源管理拥有明确的法律依据与制度依据，增强企业人力资源管理机构及组织人员的权威性，从而为人力资源管理工作的开展提供强有力的保证。6.1.3制定发展计划，从顶层设计高度加强人力资源管理人力资源规划是万科地产发展规划的基础性规划，它是企业人力资源管理的职能性管理措施，是企业高层基于企业总体发展规划的考量，将其作为一项系统工程。万科地产作为一家大型房地产企业，选择企业发展所需要的人才不是很容易，而留住优秀人才就更为困难，因此万科地产企业必须高度重视人力资源管理，制定长远的发展计划，从顶层设计高度加强人力资源管理，由公司管理负责人成立人力资源指导小组，来监督管理企业的人力资源管理工作。首先，企业要不断完善人力资源管理相关制度、选人、用人机制，提高人才开发能力。以岗择人，任人唯贤，顾全大局，做到引得进、用得上、留得住；其次，企业需要构建较为合理的人才吸纳机制，管理层需要从战略的角度制定人力资源发展规划，要有伯乐识千里马的眼光，创造良好的人才引进氛围。在人才引进方面，企业要制定好人力资源发展规划，要符合企业发展实际，具有前瞻性与战略性；在人才结构上，应该科学合理，兼顾数量、质量和年龄的成长阶段；在人才专业上，文理要均衡发展，重视经营管理类人才的引进；在引进渠道上，要积极利用社会化、网络化和市场化等渠道，在选聘方式上尽量做到灵活；在引进管理上，要以人为本，管理规范，具体地要降低员工辞退、晋升、使用与选聘的随意性和不规范性，提高员工队伍的稳定性和企业归属感，在制度管理框架下，充分发挥出“法治”和“人治”的效应。6.2企业完善组织制度保障6.2.1构建组织体系，逐步完善机构设置提高万科地产人力资源管理能力的关键就是要逐步完善人力资源管理机构的设置，人力资源管理是企业管理的重要环节和内容，管理机构是企业取得行业竞争优势的重要部门。万科地产企业要重视人力资源管理部门的建设，明确划分人力资源管理机构的职责权限，建立责任追究制度，充分发挥出人力资源管理部门业务职能。人力资源管理部门应该积极参与到企业的经营管理的各个环节，使得企业的人力资源管理规划与企业总体发展规划相适应，将企业的发展理念与思路科学的梳理出来，使得企业的员工可以了解企业的发展目标与方向，发挥出企业员工的整体协同优势。6.2.2强化薪酬体系建设，健全相关激励机制按激励的内容，激励可分为物质激励与精神激励。物质激励是通过满足激励对象的物质需求，从而激发工作积极性。精神激励则是通过满足激励对象的精神需要，来激发工作积极性。物质激励和精神激励是对立统一的关系。根据需要层次理论，人的需求是多样的，有从低到高的多层次需求，低层次的需求要依靠物质激励来满足，高层次的需求则离不开精神激励。无论是物质激励或精神激励均无法单独满足人的多层次需要，二者是相辅相成，缺一不可的。因此，优化万科地产企业员工激励机制，应坚持物质激励与精神激励相结合的原则，针对激励对象的多层次需求，把二者结合起来，机动灵活的搭配使用。也只有使两者相辅相成，才能取得显著的激励效果。除了岗位工资之外，万科地产企业可以根据房地产行业的特征来设置业绩奖金，将集团的所有员工都纳入到该评定范围之内，奖金的具体数额根据岗位类别和员工的绩效考核结果来确定。此外对于津贴设置可以根据社会阅历和职位等级来进行，通过这两个津贴来激发员工的工作热情。完善职务晋升选拔方式，大力推行竞争上岗和公开选拔制度，逐步打破论资排辈的传统。通过制定专门的实法律法规，进一步明确竞争上岗和公开选拔的范围，增强干部提拔任用的透明度，切实创造一个公平、公正的用人环境。同时，大力推行竞争上岗和公开选拔制度，对领导干部的选拔尽可能多的实行竞争上岗，不断缩小论资排辈的空间，真正将优秀又适合岗位的人才选拔到适合的职位上。6.2.3强化培训体系建设，建立长期培训计划企业应把把教育培训作为对万科地产员工的激励措施，使不同职务、不同岗位的员工都可以参加学习和培训，把学习培训与职务晋升、年度考核、物质奖励等进行有机结合，加大培训力度，注重提高学习的针对性，着力形成激励约束机制，增强学习的主动性，切实将学习培训的结果作为万科地产年度考核、职务晋升的重要依据，同时确保企业培训计划的长期性。（1）要把培训与使用结合起来，健全教育培训机制，彻底解决员工参训不积极性、不主动的问题。以工作能力和工作绩效为导向建立健全职务晋升机制，引导万科地产员工将学习作为一种自觉行为，注重根据工作岗位职责的需要提升自身的综合素质。实行万科地产员工培训制度，建立学习档案，将培训期间的学习成绩视同工作成绩，实行逢训必考，并把考试结果计入学习档案，作为其年度考核、评先评优以及职务晋升等的重要依据，切实改变学与不学、学好与学不好都一样的现象。根据企业员工工作能力的实际情况，制定相应的培训计划，为了提高培训计划的执行力，实现培训目标，企业要加强对于培训过程的控制，在培训过程中准确掌握培训进度及员工的学习情况，除了日常的检查之外，企业可以采用ETM培训管理系统来企业日常培训管理，增加培训计划的时效性。（2）建设学习型组织，在万科地产内部营造积极向上的学习氛围，提升万科地产员工的学习能力。学习型组织强调的是“学习激励”，不但使人通过学习而积极工作，而且还使人学会“用智慧工作”，达到提升工作效率的目的。学习能力是员工应具备的各种基本能力要素得以产生和发展的前提条件。如果学习能力得不到提升，其它素质和能力也就很难有提升。只有注重对员工学习潜能的开发，把提升员工学习能力作为教育培训的基础工作来抓实抓好，才能使员工的综合素质得到明显的提高。总之，要通过学习型组织建设，从地产业务理论知识和实际操作技能两