基于平衡计分卡的战略执行体系构建.ppt

,bsctraining|2012,confidential|1,基于平衡计分卡的战略执行体系构建谢朝晖普华永道pwc业务总监；原egate咨询公司合伙人2012年9月25日,bsctraining|2012,confidential|2,提纲1.突破战略执行障碍2.开发公司层级战略图3.开发公司层级计分卡4.实现组织的纵向与横向战略协同5.战略执行体系的运行与管理6.平衡计分卡的延伸应用与价值,bsctraining|2012,confidential|3,为何战略执行如此困难？,bsctraining|2012,confidential|4,只有25的经理人的激励和战略链接,人员障碍,85%的高层管理每月只花不到一个小时讨论战略,管理障碍,60的组织都没有将预算与战略相链接资源障碍企业的管理高层在战略管理与执行过程中所面临的挑战,十家组织中九家都以战略失败告终,战略执行的四大障碍愿景障碍只有5的员工能理解战略,bsctraining|2012,confidential|5,使命:结合我们无以伦比的经验、领先的指导思想和卓越的能力，为企业创造更大的价值。通过推行最佳业绩管理程序，我们帮助组织推动战,略执行并获得突破性业绩。,多年来在为中国企业成功服务的过程中形成独有的本土化平衡计分卡方法论体系以不变的专业性、持续积累的经验和稳定的团队一如既往为中国企业提供平衡计分卡战略执行服务中国战略执行领域的领袖，有几十个行业和数百家企业bsc实施经验中国平衡计分卡咨询/会议/培训市场的领导者,始终秉承平衡计分卡原创精髓并不断创新，推动中国企业成功执行战略提供无以伦比的专业知识，推动组织战略执行并取得突破性成果始终秉承罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿博士原创的平衡计分卡理念精髓和原则,new,bsctraining|2012,confidential|6,使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距,bsctraining|2012,confidential|7,使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距,bsctraining|2012,confidential|8,企业战略,平衡,计分卡,财务管理,人力资本管理,客户管理,营运/质量管理,it管理,产品/开发创新,平衡计分卡战略图,一个加强战略协同的管理平台,财务角度,客户角度,内部流程角度,长期股东收,益,生产力战略,增长战略,增加客户价值,改进成本结构,提高资本利用率,收入新来源,学习,成长角度,人力资本,信息资本组织资本,文化,领导力,团队工作,整合,客户价值定位,价格,质量,有效率,选择,功能,服务,合作关系,品牌,产品/服务属性,关系,形象,供应生产销售服务,风险管理,运作管理流程,选择收益保留成长,客户管理流程,机会r&d设计/发展合作关系/合资,ramp-up,创新流程,环境安全与健康雇主社团,调整社会流程,bsctraining|2012,confidential|9,9,平衡计分卡提供一个框架，有效描述、衡量与管理战略执行,平衡计分卡提供一个框架，链接,集团总部,公司治理流程并倡导管理透明化集团总部职能部门,事业部,员工,构建不同管理层级的战略执行体系股东董事会ceo,公司,人力资源,采购,市场营销,生产制造,bsctraining|2012,confidential|10,提纲1.突破战略执行障碍2.开发公司层级战略图3.开发公司层级计分卡4.实现组织的纵向与横向战略协同5.战略执行体系的运行与管理6.平衡计分卡的延伸应用与价值,bsctraining|2012,confidential|11,战略梳理-制定公司战略图作为有力的战略沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织创造价值的战略,bsctraining|2012,confidential|12,设计良好的战略图战略视觉化,bsctraining|2012,confidential|13,财务角度描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。公司通过两种基本方式创造价值：增长与生产力:企业通过各种途径创造收入的增长：销售新产品，加深现有客户关系，面向不同客户/市场，增加产品系列等等；生产力战略：以降低直接成本和间接成本来削减成本；或者有效的利用财务和实物资产，以减少支持既定业务量水平所需的营运和固定成本。,bsctraining|2012,confidential|14,客户角度,bsctraining|2012,confidential|15,内部流程角度战略重点通常可以分为三到四个战略主题,bsctraining|2012,confidential|16,创新流程,客户管理流程,技能,培训,知识,运营管理流程,法规和社会,战略性工作岗位人力资本,战略性it组合信息资本,组织变革议程组织资本,系统,数据库,网络,文化,协调一致,领导力团队合作,部流程,学,习与成长,学习与成长角度学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；内,1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.,延伸erp在各子公司的实施股东价值最大化强化成本竞争力提高目标市场的市场占有率提高消费者满意度优化生产配置优化品牌结构采用战略性采购增加公司的总收入培育双赢的经销商关系开拓目标市场bsctraining|2012,12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.,优化产品质量应用新技术提高生产运营效率提升员工战略性的能力(营销、管理、国际性人才)实施变革管理提高资本利用率动态优化经销商结构提高主品牌的销售收入运用国际化最佳实践提供优质服务提升品牌差异化形象confidential|17,练习:战略目标分类,bsctraining|2012,confidential|18,战略图开发行业案例分享,confidential|19,时间限度：聚焦行业：行业地位：地域：,可以是3年、5年、10年、15年或者20年具体需要涉及的行业企业规模、市场地位以及其他具体的量化指标本土企业还是跨国企业？如果是后者，聚焦哪些海外市场,未来3-5年的战略重点战略规划高层讲话年度工作计划重点项目其它类型重点报告bsctraining|2012,理解上级单位的战略重点愿景体现了企业将来的蓝图或能达到的宏大目标，通常需包括以下具体要素：,战略目标的沟通与传承,公司未来3-5年的战略重点公司战略规划公司年度工作计划公司重点项目其它类型重点报告,bsctraining|2012,confidential|20,上级公司战略图分战略主题模拟练习1.练习时间估计：60分钟；2.人员与分组：分为5-6组；3.练习主要步骤：结合公司模拟设定某战略主题的战略目标，并完成战略目标达成路径描述依次报告各小组分析成果4.练习评价：小组投票记录小组排名,bsctraining|2012,confidential|21,3年愿景目标构成要素与练习格式：通过/依托，成为系统/部门“通过/依托”内容包括：实现3年愿景的主要战略路径“成为”内容包括：未来3年，系统/部门的竞争地位（可选项）、定位和为客户所提供的价值,bsctraining|2012,confidential|22,3年愿景目标范例依托对资源的有效整合与服务创新，为客户提供业内领先、客户推崇的高品质服务，成为具有行业竞争力的、能有效传导公司价值、营造稳健专业的服务形象、高效卓越的服务团队。（客户服务）通过吸引人才，留住人才，发展人才，成为公司战略发展的有力支持和推动者。（人力资源）通过精细化会计核算和专业化财务管理，不断评估公司价值链各环节的潜力和差距，成为具有行业领先地位的、业务发展战略合作伙伴。（财务）成为董事会、经营管理层的得力助手和高层信息沟通的枢纽（总经办）成为行业一流的企业文化传播者（文化中心）成为国内一流的高效战略管理驱动者（战略管理）构建智力网络，提升核心技术创新能力，推动价值创新，驱动集团增长方式改变，成为国际一流的技术公司（技术公司）,bsctraining|2012,confidential|23,3年愿景目标描述练习1.练习时间估计：30分钟；2.人员与分组：分5-6组；3.练习主要步骤：结合公司实际为公司设定3年愿景目标，并解释其内涵依次报告各小组分析成果4.练习评价：小组投票记录小组排名,学习和成长,内部,客户,财务,bsctraining|2012,confidential|24,优势,劣势,机会,威胁,主题1,主题2,主题3,主题4,理解基于平衡计分卡的swot分析基于平衡计分卡的swot分析提供了一个机会，把swot分析和平衡计分卡的四个角度结合在一起，在两种概念之间建立联系。,bsctraining|2012,confidential|25,基于平衡计分卡的swot分析范例,bsctraining|2012,confidential|26,基于平衡计分卡的swot分析练习1.练习时间估计：60分钟；2.人员与分组：分为5-6组；3.练习主要步骤：结合公司实际实施基于bsc的swot分析，每一个角度分析两项内容依次报告各小组分析成果评价与讨论4.练习评价：小组投票记录小组排名,bsctraining|2012,confidential|27,开发公司战略图前的准备1-综述部分您所在单位的定位是怎样的？您的公司所遇到的最大挑战是什么？公司所拥有什么核心竞争力是什么？您所在公司对公司战略目标的达成起到重点支撑作用的有哪些？您所在公司的愿景目标是什么？请描述您能看到的未来3年内的公司业务前景，您预计这段时间内行业发展趋势如何？将发生什么样的重大变化？对您所在公司的战略有何看法？是否足够清晰和详细以促进战略目标的达成？,bsctraining|2012,confidential|28,公司对于公司财务角度战略目标的达成有哪些重点支撑？公司的增长战略是什么？未来增长将源于哪里？公司将如何更加有效地利用资本？公司在成本与效率方面存在哪些问题？公司面临哪些主要的财务风险？,阻碍公司实现财务目标的主要障碍是什么？,开发公司战略图前的准备2-财务角度下面是有关财务角度的一些问题：,bsctraining|2012,confidential|29,开发公司战略图前的准备3-客户角度下面是有关客户角度的一些问题：公司对公司客户角度战略目标的达成有哪些重点支撑？公司面对的客户有哪些（内部和外部）？不同客户的价值取向是什么？针对不同的价值取向公司在满足客户需求方面做的怎么样？在哪些方面可以做的更好？为达成部门的目标，您对您的客户有哪些要求？您认为影响您客户满意程度的主要因素是什么？在达成客户目标过程中的主要障碍是什么？,bsctraining|2012,confidential|30,开发公司战略图前的准备4-内部流程角度下列是有关内部运营方面的一些问题：公司由哪几个主要功能板块构成？公司每一功能板块的主要功能是什么？为达到公司客户角度的重点目标，最关注的内部运营目标是什么？公司在内部运营中遇到的最大挑战是什么？有什么是最值得提升的？请描述公司的主要工作流程。请描述在公司的运营管理中所遇到的常见部门合作问题。,bsctraining|2012,confidential|31,为了达到客户目标，公司的员工应该具备哪些知识和技能？为保证内部运营高效，公司人员应该具备哪些知识和技能？公司已经投入和准备投入运行的软件系统有哪些？评价一下it的硬件设施状况。从您的角度看，部门下一步信息化建设的重点应该是什么？请描述您所在公司的文化与工作氛围。评价一下公司组织机构的设置，有值得改进的领域吗？,开发公司战略图前的准备5-学习与成长角度下列是关于学习和成长方面的一些问题：,+,+,动词行动,形容词描述,名词结果,目标范例打造世界一流水平的员工队伍bsctraining|2012,定义“战略目标”目的目标是对行动的声明，明确了我们将如何实施战略目标是为了实现战略而确定的一系列相互关联的首要任务,目标陈述我们的成功依赖于我们持续开发新技能，工作新方法的能力。我们会积极开发我们的技能，获得必要的关键技能，保证我们的技术资源配置取得效益的最大化，工作任务的分配建立在详细计划和通过卓越的阿技能满足客户需求的基础上的。confidential|32,bsctraining|2012,confidential|33,战略图开发练习与优化1.练习时间估计：3.5小时；2.人员与分组：分为5-6组；3.练习主要步骤：各小组实施公司战略图开发前的准备与研讨；各小组分享公司战略图开发前准备的研讨结果；各小组结合不同公司实际和所设定3年愿景目标，模拟进行公司的战略图开发；各小组完成战略目标达成路径描述，并简要阐述理由依次报告各小组开发成果；评价与讨论；4.练习评价：小组投票；记录小组排名；,bsctraining|2012,confidential|34,提纲1.突破战略执行障碍2.开发公司层级战略图3.开发公司层级计分卡4.实现组织的纵向与横向战略协同5.战略执行体系的运行与管理6.平衡计分卡的延伸应用与价值,bsctraining|2012,confidential|35,计分卡核心要素,bsctraining|2012,confidential|36,计分卡范例,bsctraining|2012,confidential|37,设定衡量指标,企业动机：把衡量指标作为一种驱动行为的工具衡量指标为员工指明了如何实现企业战略的方向员工注意的是被检查的内容，而不是被期望的内容对战略和战略学习的评估：管理层通过战略衡量指标，检讨企业战略目标达成的进展跟踪衡量指标使企业能够了解战略业绩的表现，并对战略有效性作出判断,bsctraining|2012,confidential|38,行动方案管理,bsctraining|2012,confidential|39,提纲1.突破战略执行障碍2.开发公司层级战略图3.开发公司层级计分卡4.实现组织的纵向与横向战略协同5.战略执行体系的运行与管理6.平衡计分卡的延伸应用与价值,bsctraining|2012,confidential|40,纵向与横向组织协同的实现,bsctraining|2012,confidential|41,战略目标的分解与协同,bsctraining|2012,confidential|42,战略落地-岗位计分卡,bsctraining|2012,confidential|43,提纲1.突破战略执行障碍2.开发公司层级战略图3.开发公司层级计分卡4.实现组织的纵向与横向战略协同5.战略执行体系的运行与管理6.平衡计分卡的延伸应用与价值,bsctraining|2012,confidential|44,战略执行系统构建的四大保障,管理,流程保障战略执行,制度保障,组织/人员保障,全新的战略管理流程全新的战略管理时间表,osm组织架构设计,osm管理角色转变和职责界定,bsc应用流程制度化,战略执行回顾会议管理制度化,it保障基于excel的战略执行业绩跟踪报告系统专业的bsc软件,角色转变,职责界定confidential|45,9大osm管理角色为osm人员设计全新的管理职责bsctraining|2012,战略执行体系构建-组织/人员保障osm组织架构设计结合实际为osm在组织中定位在不同管理层级设立osm组织组织/人员保障osm管理角色转变和职责界定战略管理流程中的核心成员角色转变成为全新的,bsctraining|2012,confidential|46,战略执行体系构建-流程保障范例,bsctraining|2012,confidential|47,战略执行体系构建-制度保障范例,confidential|48,战略执行体系构建-it系统保障,战略图计分卡评价指标行动方案,评价指标综合性分析数据的深度分析有效的管理沟通战略执行回顾与工作跟进,excel系统bsctraining|2012,专业软件,bsctraining|2012,confidential|49,有效召开战略执行回顾会,bsctraining|2012,confidential|50,战略执行体系运行与管理行业案例分享,bsctraining|2012,confidential|51,提纲1.突破战略执行障碍2.开发公司层级战略图3.开发公司层级计分卡4.实