集团公司管理信息化实施方案.doc

第 1 页 共 71 页 提升集团企业核心竞争力提升集团企业核心竞争力 长风电子科技有限责任公司长风电子科技有限责任公司 集团管理信息化实施方案集团管理信息化实施方案 目 录 1项目背景分析 .7 1.1甘肃长风电子科技有限责任公司企业背景.7 1.2甘肃长风电子科技有限责任公司的组织结构.8 1.3甘肃长风电子科技有限责任公司信息化现状.8 1.3.1网络建设情况.8 1.3.2集团公司财务管理系统现状.8 2集团信息化管理理解 .10 2.1企业集团及集团管控.10 2.1.1企业集团与战略目标.10 2.1.2企业集团的管理与控制.12 2.2企业集团管理信息化.14 2.2.1企业集团的集团管理信息化的重点.14 2.2.2长风电子集团管理的信息化选择模式.15 3长风电子信息化解决方案 .16 3.1长风电子集团管理信息化的总体目标.16 3.2长风电子集团信息化建设的具体目标.16 3.3项目规划.17 3.4财务管理信息化解决方案.19 3.4.1基础数据统一与规范.19 3.4.2集团资金管理.19 3.4.2.1资金管理规划.19 3.4.2.2资金筹划.19 3.4.2.3资金成本管理.20 3.4.2.4内部关联交易.23 第 2 页 共 71 页 3.4.2.5资金使用控制.23 3.4.3集团预算管理.26 3.4.3.1预算管理规划.26 3.4.3.2预算管理实现.27 3.4.3.3集团汇总与合并.28 3.4.3.4集团财务数据挖掘与决策分析.30 3.4.4集团财务管理体现的价值.31 3.5供应链信息化解决方案.32 3.5.1采购业务管理.33 3.5.2供应商管理.34 3.5.3协同采购管理.35 3.5.4库存管理.35 3.5.5销售管理.38 3.5.6供应链管理信息化价值体现.42 3.5.6.1采购.42 3.5.6.2库存.43 3.5.6.3销售.43 4项目实施管理及总体进度 .45 4.1项目实施总体原则.45 4.2项目实施策略.46 4.3项目实施总体进度计划.47 4.4项目实施内容.48 4.5长风电子总体实施计划进度表.48 5售后服务及培训方案 .50 5.1新中大服务体系.50 5.1.1服务规范.50 5.1.2售后服务保障体系.50 5.1.3系统服务与技术支持内容.51 5.2培训方案.52 5.2.1培训的方式.52 5.2.2培训的时间和内容.52 5.3项目知识转移计划.53 6项目实施保障体系 .56 6.1硬件保障.56 6.2组织保障.56 6.2.1项目组织结构.56 6.2.2长风电子信息化项目组.57 6.2.3新中大实施组.57 6.2.4本地化的服务保障.62 6.3系统安全保障.63 6.3.1网络层安全.63 6.3.2数据的存储安全.63 第 3 页 共 71 页 6.3.3数据的传输安全.64 6.3.4软件的操作安全.64 6.3.5数据备份和恢复.65 6.3.6软件的操作日志.65 6.3.7建立完善安全规章制度.66 7项目风险控制与项目验收工作规划 .67 7.1项目实施风险分析.67 7.1.1项目实施总体风险概要.67 7.1.1.1企业方的因素.67 7.1.1.2实施方的因素.68 7.1.2本项目实施可能的风险.69 7.1.3项目实施风险的控制措施.70 7.2项目验收工作计划.70 8结束语 .73 第 4 页 共 71 页 1 项目背景分析项目背景分析 1.1 甘肃长风电子科技有限责任公司企业背景甘肃长风电子科技有限责任公司企业背景 甘肃长风电子科技有限责任公司位于甘肃省兰州市，是省内较大的一家企业，下属国营长风机 器厂、甘肃长风电子电器有限公司等分支机构。从“一五”建厂，到“十一五”规划，伴随着共 和国经济建设的步伐，一代又一代长风人矢志不渝，开拓创业，在这美丽的丝绸古道上，建设了自 己的家园，缔造了我国大西北国防现代化装备基础工业和民族现代化产业。 上个世纪八十年代， “保军转民，二次创业” ，长风依托技术引进、消化吸收，建立了以洗衣机、 电冰箱、电视机为主的家电生产经营体系。拼打市场，优质取胜，赢得了数百万长风用户对长风品 牌的赞许和信赖。 “长风电器，称心如意”传遍祖国各地，长风家电走进千家万户，响誉海内外。 上个世纪九十年代， “甘长风”这支陇原第一股，引领甘肃地方经济步入资本市场，点燃了一 个个新的亮点。 军工产业一直是长风生存和发展的基础。长风人团结勤奋，严谨务实，致力于军工事业， “生 产一代，研制一代，预研一代” ，不断突破，不懈追求，打造了长风军工多项技术平台、产品平台， 开辟了新的研发领域，坚定并增强了企业核心能力和竞争实力。五十年风雨兼程，五十年披荆斩棘， 长风在求索中不断蜕变。 近年来，公司领导一直很重视企业的信息化建设,紧紧围绕企业的改革与发展，将信息化建设 纳入了企业整体发展规划，确立了信息化在公司发展中的重要地位和作用，企业信息化的意识有了 显著的提高。在信息管理体系、内部网络建设、管理信息系统开发、财务管理等方面取得了长足进 步。 第 5 页 共 71 页 1.2 甘肃长风电子科技有限责任公司的组织结构甘肃长风电子科技有限责任公司的组织结构 目前整个集团公司下属长风机器厂、电子电器公司、天工生物工程公司，对此本次信息化工作必须 考虑下属单位信息化的协同应用。 1.3 甘肃长风电子科技有限责任公司信息化现状甘肃长风电子科技有限责任公司信息化现状 1.3.1 网络建设情况网络建设情况 甘肃长风电子科技有限责任公司非常重视企业信息化基础设施的建设，初步建成了设计先进、 结构合理、简单适用的骨干传输、应用、接入硬件网络平台，在国内同行业中达到了领先水平。 1.3.2 集团公司财务管理系统现状集团公司财务管理系统现状 各单位财务部门曾不同程度的使用过电算化软件。2002 年甘肃长风电子科技有限责任公司财 第 6 页 共 71 页 务中心使用了新中大工资发放系统软件。2004 年甘肃长风电子电器有限公司的销售部门使用了新 中大简约型 erp 银色快车 se 系统软件单机版。从运行的结果看，基本满足了该部门业务处理的要 求。操作便捷简单，功能齐全, 界面友好，运行稳定。减轻了财务人员的劳动强度，提高了工作效 率。但只满足于局部的应用，未形成规模和系统性的应用，更没有达到物流、资金流和信息流一体 化的管理阶段。 第 7 页 共 71 页 2 集团信息化管理理解集团信息化管理理解 2.1 企业集团及集团管控企业集团及集团管控 2.1.1 企业集团与战略目标企业集团与战略目标 （一）企业集团 企业集团是企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，组建以母子公司为主体，以 资产、产品技术等为纽带，母公司通过投资及生产经营协作等多种方式，与众多具有相对独立性的 企事业法人共同组成的经济联合体。 企业集团作为一个高级形态的企业组织形式，是经历了生产力发展的各个阶段，而要求企业 形成适度的规模经济和范围经济，要求资本、生产的集中经营，这样才能使企业的成本最低，效益 最好，市场竞争能力最强，企业才能长足发展。 企业集团的组建宗旨主要是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势，实现生产资料、 财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性，以确立并不断拓展市 场的竞争优势。 （二）企业集团的四个层次 企业集团的组织结构一般具有四个层次：核心层（集团公司）, 紧密层（全资及控股企业） ， 半紧密层（参股公司） ，松散层（无产权公司） 。而任何其他企业组织都是单一层次的联合。如图所 示： 1、核心层 第 8 页 共 71 页 如果只有一个核心企业，则其就是具有母公司性质的集团公司，处于集团的中心地位，具有 法人的地位。如果一个企业集团有数个核心企业，则这些核心企业共同组成了企业集团的核心层， 核心层企业一般由龙头企业或少数企业通过实行股份制或兼并等形式组成。它有资产实力、技术实 力和产品实力，能统一规划集团的投资活动。巨型企业集团通常具有数个核心企业，如：日本的三 菱集团有四个核心企业，即三菱银行、三菱电机、三菱重工和三菱商事。 2、紧密层 紧密层通常由被集团公司控制的较大型企业组成。紧密层企业在企业集团中的地位仅次于核 心企业，是不可缺少的必备层。一般每一个处于紧密层的骨干企业至少有 3050的股权被某 一核心企业所控制。骨干企业之间也存在相互持股的情况，在企业集团中，骨干企业的总经理由核 心企业委任或派出，他们共同组成企业集团的经理会，对集团的重大问题进行协商和决策。 3、半紧密层 紧密层由集团公司参股或骨干企业持股或控股的企业组成。通常它们作为集团公司或骨干企 业的配套企业而存在。以中小企业居多，它们在法律上是独立的，与骨干企业是母子公司的关系， 从而也是核心企业的孙公司。但如果作为某个核心企业参股的企业，则其属于集团公司的子公司。 4、松散层 松散层是承认集团章程、与集团公司有互惠性稳定协作关系的协作企业组成。协作企业具有 不固定性。集团公司无权管理协作企业的生产经营活动，它们之间的关系由彼此达成的契约或协议 来确定。企业集团将协作企业作为非集团成员来对待，它只是属于集团的影响范围或势力范围。 （三）企业集团的战略目标 企业集团这一经济组织形式现在已成为国家、地区及经济团体发展经济的主要模式, 这与其 能产生巨大的经济效益是分不开的。从其特性来考察,“集团模式”与一般企业相比在聚集、激励、 配置、管理等方面都显示出独特的效率优势。 聚集效率。这是指由多个企业经过分工协作、秩序重组形成集团后, 产生的综合效益大于多 个成员企业的经营效益之和。聚集效率是由集团的多种特性决定的。产权的连锁性是集团产生聚集 效率的基础。控股、参股等手段的运用可以达到以少量的资本来聚集大量的社会资金进行大规模经 济活动的目的, ; 市场的垄断性有利于保障集团大规模生产和销售的稳定发展, 产品市场集中度的 增大也便于集团产销的良性循环; 产品结构的兼容性有利于产品结构的优化组合, 各企业之间形成 优势互补的发展格局; 成员企业间的协同性是提高聚集效率的关键。 激励效率。集团中成员企业产权的独立性有利于激励效率的提高。产权独立性决定了每一个成 员企业都是具有法人资格的经济实体。“自主经营、自负盈亏”的企业经营原则无疑是最能有效激 第 9 页 共 71 页 励成员企业合理、高效地提高企业的效益的动力。成员企业的趋利性决定了追求企业利润最大化的 必然与合理。鼓励和允许企业追求利润最大化是体现集团激励效率特征的又一个方面。 配置效率。集团成员企业间的协同性为集团内资源的重新配置提供了较大的活动空间, 成员企 业之间大都具有资金、产品或技术等方面的协作关系, 所以, 在相关联的单位之间实现资源的重新 配置是可行的。而集团组织管理的层控性又增大了配置的可行性。 管理效率。管理效率是企业集团综合效率的体现, 是一切职能机构和成员企业共同协作的结果, 是集团获得整体效益的重要途径。集团管理是以资产管理为手段的间接管理, 管理效率的大小是以 集团施行管理、决策后, 下属企业获得营运效率的大小来表现的。影响集团管理效率的方面主要有: 集团总体决策导向的正确性 , 下属企业实施总体战略过程中的到位程度 , 以及核心企业对下属企 业监控的力度等。 2.1.2 企业集团的管理与控制企业集团的管理与控制 （一）企业集团管控模式 母公司对于其下属公司的控制管理模式主要有以下几种： 1、财务型控制管理。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司 通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理，母公司最为关注的往往只是 子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问。 2、战略管理型控制管理。母公司除了在资产上对子公司进行控制外，还从发展战略导向等方 面对子公司实行领导。如子公司的战略发展规划，战略实施监督，统一技术开发等。 3、操作管理型控制管理。除了财务控管和战略管理型控管的功能外，操作管理型控管主要特 征是表现出经常性的对下属企业同类管理领域的组织协调和集中化处理。例如，在研究开发方面， 在市场开拓和营销方面等。 4、资产管理型控制管理。母公司主要在资产的整合，投资的风险控制以及回报率等方面对子 公司进行领导，如基金管理，投资银行运作等。 5、契约约束性控制管理。是指母公司与外围的协作企业通过签订协议而形成契约关系。其特 点是企业间的联系仅由一纸契约而定，契约外的生产经营活动母公司无权干涉。采取这种控管模式 的企业往往更乐意与协作企业建立长期的互利合作关系，以增强经营的稳定性和提高产品的质量。 这在生产技术非标准化的产品的分包中由其常见。 第 10 页 共 71 页 兑于企业职能部门而言，以上的前四种控管模式仍然适用，如部门管理时选择财务型控管，则 主要在与限制现金流量，活财务指标的下达等；而如采取战略管理型控制管理，则更多集中于部门 的经营决策方面。 在大型的企业集团中，采用单一控管模式的较少，更多的是各种模式的组合。 （二）企业集团管控类型与管理重点 企业集团的管控类型，一般可以分为：资本控制型、战略控制型、运行控制型，这三种类型的 管理重点如下（by amt）: 管理类型资本控制战略控制运行控制 管理重点 投资回报 投资决策（进入与退出） 委派 cfo 战略协同 财务监控 人事 研发 it 委派 ceo、cfo、cho 战略控制型的内容 + 运行管理全面介入 （三）企业集团管理的整体框架 企业集团管理的全面信息化包括横向的集团管理与纵向的产业供应链管理两个维度。 战略整合 资源整合 产业 模块 一 产业 模块 二 产业 模块 三 产业 模块 横向 集团管理 纵 向 供 应 链 管 理 第 11 页 共 71 页 2.2 企业集团管理信息化企业集团管理信息化 2.2.1 企业集团的集团管理信息化的重点企业集团的集团管理信息化的重点 根据上面分析：“集团管理宗旨主要是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势，实现 生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性”可以看出， 集团管理的重点应该是：集团战略管理、集团财务管理、集团资产管理、集团人力资源管理、集团 研发管理、集团渠道管理、集团信息资源管理等方面. 与之相配合的集团管理信息化的重点应该是：集团财务管理、集团资产管理、集团人力资源管 理、集团办公自动化、集团决策支持等。 管理信息化整合商业平台 资本资源、人力资源、技术资源、渠道资源、信息资源整合 战略管理、财务管理、资产管理、人事管理、研发管理、渠道管理、信息管理统一 产业 模块 一 产业 模块 二 产业 模块 三 产业 模块 四 产业 模块 横向 集团管理 纵 向 供 应 链 管 理 集团财务管理集团办公自动化集团资产管理集团人力资源管理 集团财务管理集团财务管理:包括集团全面预算系统、集团内部银行与集团资金结算系统、单位会计核算系 统、集团合并报表系统、集团财务综合决策分析与查询系统。 集团资产管理集团资产管理：包括集团统一的资产编码管理、固定资产的管理、集团资产的汇总分析等。 集团人力资源管理集团人力资源管理：包括集团统一的薪资政策与薪资核算管理、集团人事、集团福利政策与福 利管理、集团职业生涯规划等。 第 12 页 共 71 页 集团办公自动化集团办公自动化：包括集团范围内的网上办公与公文流转等管理。 2.2.2 长风电子集团管理的信息化选择模式长风电子集团管理的信息化选择模式 集团管理信息化，根据企业的发展、产业复杂性与管控力度的要求不同，可以分为集团监控下 的单元独立分布运行模式与集团统一集中协同管理的数据大集中模式。 集团监控下的单元独立运行模式集团监控下的单元独立运行模式：集团下属根据产业结构关联性或资本关系紧密性建立相应的 分布服务系统，集团以介入管理、监控管理为主，系统能够进行远程访问与集中分析。 集团统一集中协同管理的数据大集中模式集团统一集中协同管理的数据大集中模式：集团高度参与企业营运管理或高度强调集团对下属 企业信息的透明性要求，所有数据都集中到总部、总部统一系统进行侍候服务。 第 13 页 共 71 页 3 长风电子信息化解决方案长风电子信息化解决方案 3.1 长风电子集团管理信息化的总体目标长风电子集团管理信息化的总体目标 首先我们结合长风电子集团的企业战略，提出了长风电子集团在未来五年的信息化建设中应该 实现如下目标：基础数据规范化、业务流程规范化、管理信息可视化与透明化、管理流程可控、管基础数据规范化、业务流程规范化、管理信息可视化与透明化、管理流程可控、管 理作业高效理作业高效。 基础与规范工程基础与规范工程：统一的各种规范，包括统一集团财务制度、统一集团人力资源编码、统一的 资产分类编码管理等；业务流程的规范化，包括集团财务管理流程（预算流程、结算流程、核算流 程等） 、集团资产管理流程（资产的增减、变动、核算、折旧、会计确认等） 、集团人力资源管理流 程（薪资管理流程、福利管理流程、员工招聘与发展流程等） 、集团办公自动化流程等等，进而通 过信息化全面规范内控流程。 可视化与透明化可视化与透明化：充分利用信息系统的远程数据访问能力与数据的集中能力，以及信息系统所 带来的可视性与透明能力，便于各种事件管理过程中的监控，从而提高过程管理的可控性、降低代 理制度下带来的信息不对称的风险，不断优化公司治理结构。 效率与效益效率与效益：通过管理信息系统的支持，提高管理活动的作业效率、使经济资源与管理资源的 配置获得优化，从而降低企业的经营成本与管理成本、通过支持集团实现快速决策从而支持企业拓 展强赢利能力的业务，提高企业集团的整体盈利能力。 3.2 长风电子集团信息化建设的具体目标长风电子集团信息化建设的具体目标 通过上述各系统的建设，旨意达到以下目标： 通过系统的建立和实施，促进长风电子集团的机构、业务再造，提升整个企业管理水平， 达到减人增效，降低管理成本的目的。 缩短生产周期，提高市场响应速度；降低生产成本，提高市场占有率。 提高市场预测能力，以最低的库存保证供需平衡 实现包括经济联盟体（主要是客户和供应商）在内的信息的集成和共享，提供快速、准 确信息支持，提高企业的决策能力 保证信息透明，做到“阳光管理” ，避免“灰色操作” 第 14 页 共 71 页 建立财务中心管理系统，保证资金的使用做到事先计划、事中控制和事后评价，降低成 本，提高资金使用率，形成溯源通道。 建立采购中心管理系统，实现从原辅材料采购、生产加工、库存、到销售及分销的整个 供应链管理，达到供需平衡，提高原材料、零部件的配套率，减低库存。 实施财务业务一体化。 建立销售及分销系统，提升企业对市场的快速反应能力，实现以顾客需求为核心的商品 策划和网络营销策略。 3.3 项目规划项目规划 “长风电子信息化管理”项目是一项涉及面广、开发周期长、技术难度大、投资费用高、关系 到企业长远发展规划实现的大型复杂的系统工程。 “长风电子信息化管理”项目的实施将遵循“总 体规划、突出重点、分步实施、尽快见效”的总体实施原则。具体实施原则为： 总体规划原则 制定“长风电子信息化管理”项目的总体规划应紧紧围绕长风电子发展的总战略和信息化的总 目标。在总体规划过程中将始终遵循和体现系统的集成性、先进性、成熟性、自适应性、和指导性 原则。在总体规划中我们将始终贯彻“应用集成化、管理透视化、商务协同化、流程柔性化”的总 体技术路线，以满足企业当前和将来企业经营管理的发展变化的需要。 突出重点原则 系统在实施过程中将始终坚持突出重点。在每个阶段都要抓住这个阶段的重点，我们认为只有 重点解决企业的关键问题，才能真正体现出系统的经济效益。在当前阶段应用的重点就是解决： 1）供应链管理（物流） ；2）集团财务管理。整个项目的重点就是建立一个统一、集成的 erp 管理 的应用平台。 分步实施原则 分步实施原则就是坚持采用科学的项目管理、实施方法学，分阶段、分步骤地完善和优化的实 施过程，将使实施风险降低到最低的限度。根据长风电子发展的情况将实施分为 2 个阶段，在每一 阶段按不同业务采取先试点再推广的策略是非常正确的。分步实施的要点就是坚持推行成熟、稳定、 可靠的系统策略，坚持先试点树立样板，再全面推广和完善。我们认为 erp 管理本身应该是在一 个总体目标下，不断完善的过程。 尽快见效原则 第 15 页 共 71 页 尽快见效就是坚持效益第一的原则，避免片面追求高技术，一切以实际利益为原则，又不失系 统的先进性。我们认为“长风电子信息化管理”的成功的标志应该是对企业经营和发展是否真正体 现了效益。 第 16 页 共 71 页 3.4 财务管理信息化解决方案财务管理信息化解决方案 3.4.1 基础数据统一与规范基础数据统一与规范 为了更好的进行集团财务实施工作，建议集团内部应统一以下财务核算基础内容，主要包括 统一编码 组织编码、hr 编码、科目编码、物料编码、往来编码、项目编码等 统一制度与政策 会计制度、财务制度、会计政策、考核政策，如：应收账款管理制度、固定资产折旧政策、存 货政策、无形资产摊销政策、合并报表政策等。 统一报告 集团财务报表的统一便于集团财务报表的汇总分析，根据调研，我认为集团财务报表可进行二 个方面的统一：一是基本报表（包括资产负债表、损益表、现金流量表、纳税报告、往来账报 表、固定资产投资报表等）的统一；二是管理报表（如部门利润报表、销售部门费用明细表等） 的统一。 注：基础数据包括两个层面的统一，一个是板块层的统一，