（企业管理专业论文）战略与结构演变研究——以华为技术有限公司为例.pdf

均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者虢荔y 缈 日期7 于朋钼 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版，有权将学 位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆、院系资料室被查 阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其 他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：多鬟一导师签名： 嗍? 吩角铝 l 苫了叶 日期：年月日 么怕96 6 战略与结构演变研究 以华为技术有限公司为例 专业：企业管理 硕士生：蔡云飞 指导教师：邵冲副教授 摘要 本文的研究对象是企业战略与结构之间的关系，具体表现在两者之间的对应 演变关系上的研究。通过案例实证分析，映证钱德勒理论“战略决定结构，结构 跟随战略”的论断。 以此为研究重点，本文首先介绍了本文研究的背景、目的及意义。 其次，本文详细介绍了钱德勒关于“战略决定结构，结构跟随战略 理论， 如钱德勒的战略与结构的对应关系，战略与结构之间的相互关系以及相互影响。 最后作者将华为2 0 年来的战略发展历程分析归纳总结为三个战略演变阶 段，通过对每一阶段战略所处的内外环境分析，着重阐述了华为技术有限公司每 一阶段战略与组织结构发展演变的特点，从企业战略与组织结构匹配的角度论证 了钱德勒的“战略决定结构，结构跟随战略”这一理论。 关键词：战略，结构，华为，钱德勒 目录 摘要i a b s t r a c t i i 目录i i i 图目录v 表目录v 第1 章引言1 1 1 研究背景1 1 2 研究目的与意义3 1 3 本文研究内容与研究框架3 第2 章理论综述5 2 1 钱德勒及其主要理论5 2 2 企业战略与组织结构之间的关系5 2 3 组织结构对企业战略的影响1 0 第3 章华为发展第一阶段战略与结构分析1 3 3 1 华为发展第一阶段战略的分析1 3 3 2 华为发展第一阶段环境分析1 6 3 3 华为发展第一阶段组织结构分析2 1 第4 章华为发展第二阶段战略与结构分析2 4 4 1 华为发展第二阶段战略分析2 4 4 2 华为发展第二阶段环境分析2 7 4 3 华为发展第二阶段组织结构调整3 1 第5 章华为发展第三阶段战略与结构分析3 4 5 1 华为发展第三阶段战略分析3 4 m 5 2 华为发展第三阶段环境分析3 7 5 3 华为发展第三阶段组织结构调整4 1 结束语4 4 参考文献4 5 致 射4 8 i v 图1 - 1 图3 - 1 图3 - 2 图3 - 3 图3 - 4 图3 - 5 图3 - 6 图4 - 1 图4 - 2 图4 - 3 图4 - 4 图4 - 5 图5 - 1 图5 - 2 图5 - 3 图5 - 4 图目录 论文研究框架4 华为交换机发展轨迹1 4 1 9 8 8 1 9 9 5 中国国民生产总值1 9 1 9 8 8 1 9 9 5 中国固定电话用户数1 9 1 9 9 1 1 9 9 5 年中国电信固定投资1 9 1 9 5 0 年一1 9 8 5 年电子工业部系统电话交换机产量一览2 0 华为直线型组织结构2 2 2 0 0 4 2 0 0 8 华为公司销售额2 6 1 9 9 6 2 0 0 0 年中国国民生产总值2 8 1 9 9 1 2 0 0 0 年中国移动移动用户数2 9 1 9 9 1 2 0 0 0 年中国邮电事业发展情况3 0 华为事业部与地区部一二维矩阵式组织结构图3 2 2 0 0 1 2 0 0 8 中国国民生产总值3 8 中国通信用户数3 9 2 0 0 2 2 0 0 8 中国通信设备固定投资额4 0 华为组织结构图4 2 表目录 表2 1 战略发展与组织结构对应表6 v 第1 章引言 2 1 世纪国家经济发展的关键，也是国家竞争力的核心体 现。通信设备制造业是技术密集、资金密集、人才密集型行业，在体现国家核心 竞争力方面起着举足轻重的地位。人们不会忘记，当中国的国门在上世纪8 0 年 代打开的时候，通信的落后成为制约我国经济发展的瓶颈。中国蓬勃发展的经济， 对通信是如饥似渴，这样的市场，使得蜂拥而至的各国通信设备制造商在亟待更 新改造的中国通信市场布下了一张“七国八制，错综复杂”的通信网。快速发 展的经济带动了快速发展的通信市场，“巨大中华”跟随中国通信市场发展的步 伐应运而生，他们凭借在大型数字程控交换机上的群体突破，打破国外通信设备 制造商在中国通信市场的垄断，迫使国外通信设备制造商的程控交换机销售价格 直线下降；他们利用其在成本优势与技术上的优势，迅速占领了中国刚刚处于发 展起步阶段的通讯市场；他们的成功，曾一度成为中国人的骄傲，也成为中国通 信技术领域发展的一个里程碑。通信技术在历史的不断发展中得到了革新，“巨 大中华”在程控交换机上的辉煌注定会被通信技术的不断革新而抛在后面。几年 后，移动通信和数据交换通信替代了程控交换机，成为我国通信市场上的主流需 求。在这一次行业转型过程中，由于企业体制上的原因，乜1 使得国内厂商之间出 现差距，随着通信市场的进一步发展，这种差距越来越大。最终使得“巨大中华” 中的座次排名出现逆转，曾经以程控交换机技术领先“中华”而闻名的“巨大” 逐步衰落，取而代之的是“中华 在我国通信市场大发展的背景下，其技术研发、 设备制造能力与企业规模节节攀升，不断逆流而上，并最终成为全球电信设备供 应市场发展的重要参与者，成为今天全球电信设备制造巨头都为之侧目、倍感压 力的竞争者。 华为今天的成就实属不易，它书写着2 0 年来华为脚踏实地、艰辛发展的历 程。 二十年前的华为，只有6 名员工，注册资金2 0 0 0 0 ，年销售额不到1 0 万；2 0 年后的今天，华为已经成为世界通信设备制造行业里快速成长的耀眼明星，是通 信制造行业发展史上的一个奇迹，也是今天国际通信设备制造巨头的强大竞争 者，以下数据就是很好的证明。 华为市场销售与企业纳税方面：2 0 0 7 年，华为全球合同销售额为1 6 0 亿美 元，比2 0 0 6 年增长4 5 ，其中海外销售占7 2 。在欧洲、美国和日本等发达市场 实现超过1 5 0 的增长，在亚太、拉美、中东北非等新兴市场也保持了良好的增 长态势。华为得到越来越多客户的认可，正逐步成为行业的领导者之一；截至 2 0 0 7 年底，华为累积向国家缴纳各项税款4 0 5 亿。 华为技术研发体系方面：华为坚持每年以不少于销售收入1 0 的费用投入研 究开发，并将研发投入的1 0 用于前沿技术、核心技术及基础技术的研究开发。 至2 0 0 8 年3 月，华为全球接近8 3 6 0 9 名员工，其中有4 3 名员工从事研发工作， 遍布在硅谷、印度、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、深圳、南京、西安、 成都、武汉等1 2 个研发中心，其中已经有4 个研究所通过c m m 5 级国际认证，软 件过程及质量控制己达到业界先进水平。 2 0 0 7 年，华为p c t 国际专利申请量位居全球第四，通信领域排名第一；截 止年底，累积申请专利2 6 8 8 0 件，连续6 年蝉联中国企业专利申请数量第一；在 标准组织方面，华为已经加入8 3 个标准组织；在w c d m a 基础专利方面，截至2 0 0 6 年底，已获得1 3 3 件，占w c d m a 基础专利总量的7 ；居全球第五。 华为公司国际化方面：公司累计在全球建立2 0 个地区分部，3 1 个培训中心， 7 个管理服务中心，分支结构遍布全球1 0 0 多个国家。口1 2 0 0 8 年，金融危机席卷全球。全球通信设备制造业，这个曾经不断创造神 话的行业，同样在金融动荡中痛苦煎熬着。北方电信网络公司申请破产，阿尔卡 特朗讯公司巨亏，诺基亚西门子公司宣布裁员计划在这个坏消息接踵而至的 寒冷的金融冬天，华为公司却向电信设备市场提交了一份难得的成绩单，2 3 3 亿 美元的合同销售额，年增长幅度超过4 6 ，其中海外销售占比达7 5 ，其对外公 布的预计利润为1 7 0 亿美元。对于全球通信设备制造业来说，华为的这份成绩单 无疑是相当靓丽的。这份靓丽的成绩单背后，是华为从容而孥实的发展脚步，华 为并没有因这场金融风暴而显得拖沓，也没有因为这场金融风暴而裁员动荡，华 为看上去依然那么健康，华为庞大的组织结构依然在有效运作，并为它的战略管 理目标所服务。 华为，是如何做到这点的呢? 2 意义 毋庸置疑，华为公司已经成为全球化和技术含量最高的中国高科技企业。在 经济全球化、人民币大幅升值、劳动力成本不断上升的今天，通信行业普遍面临 全球化竞争压力的巨大冲击。一方面通信业界厂商纷纷陷入“整合”、“利润”、 “危机”等困局；另一方面，华为却大踏步地进入了高端运营商的核心市场，在 竞争中茁壮成长，成为继思科、爱立信、诺基亚西门子而全球排名第四的通信设 备提供商。行业和市场的全球化，以及迅速而彻底的技术变革，要求各企业根据 环境的动态变化，加强企业的战略管理，树立全球竞争的观念。唯有如此，企业 才能够在动荡不安、混沌不清的环境中保持持续的竞争优势，才能够基业常青。 根据中国民营企业发展报告的统计显示，中国企业平均寿命为8 年，民营中小 企业的平均寿命只有2 3 年，北京中关村科技企业的平均寿命只有3 7 年。这些 民营企业寿命之所以如此之短，其中一个很重要的原因就是这些企业组织结构混 乱，缺乏管理。h 1 对于一个成功的企业来说，企业的战略是相对稳定却又不断 变革向前发展的，与战略相匹配的是组织结构的不断发展变化。只有两者相得益 彰，企业才具有持续竞争力，才有立于不败的资本。 本文以我国著名的通信设备提供商华为技术有限公司作为研究对象，通过梳 理和分析华为技术有限公司二十年来战略与组织结构演变的历程，揭示了华为技 术有限公司企业战略与结构不断演变的原因，充分证明了钱德勒的理论一战略决 定结构，结构跟随战略论断的正确性。 1 3 本文研究内容与研究框架 本文主要以我国著名电信设备提供商一华为技术有限公司战略与结构为研究 对象，通过分析梳理华为技术有限公司自成立到现在2 0 年间战略与结构的演变 关系，来证明钱德勒关于“战略决定结构，结构跟随战略 论断是否正确。通过 分析和归纳，作者将华为技术有限公司2 0 年的发展历程化分为三个发展阶段； 通过对每一个阶段的战略、环境、组织结构的分析，证明战略决定结构，结构反 作用于战略，并为战略服务的钱德勒命题。 本文的主要研究框架如图1 - 1 所示。 3 提出命题 r 文献理论综述 r 选择分析对象 r 收集材料 ( 文件法、档案记录法) r 选择分析方法 ( 统计与时间序列法) r r1r 第一阶段第二阶段第三阶段 ( 资料来源：总结自相关研究) 图1 - 1 论文研究框架 第2 章理论综述 及其主要理论 钱德勒伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一，1 9 1 8 年生于美 国特拉华州，2 0 0 7 年5 月9 日，逝世，享年8 8 岁。1 9 6 2 年出版了战略与结构： 美国工商企业成长的若干篇章( s t r a t e g ya n ds t r u c t u r e ：c h a p t e r si nt h e h i s t o r yo ft h ea m e r i c a ni n d u s t r i a le n t e r p r i s e ) 一书，这是钱德勒出版的第 一本企业史专著。在这部巨作中，钱德勒讨论了美国大企业的成长与发展，以及 企业的组织结构如何进行调整以适应自身的发展，其具体内容包括杜邦、通用、 标准石油和西尔斯四家大公司的发展史，并演绎出美国现代公司及其管理架构产 生和发展的普遍现象。通过这一系列分析和评述，他得出了著名的钱德勒命题一 结构跟随战略，即企业扩张战略必须有相应的结构变化跟随。 战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章为钱德勒赢得了巨大的声 誉。他的这部书立足于历史学的广阔视野，采用了经济学的分析方法，运用了社 会学的研究框架，通过大量的案例，将商业史融入了经济学与一般历史的范畴， 将商业史和经济学紧紧联系在一起，提供了一种研究管理问题的独特角度，并且 通过这种独特角度提出了“战略决定结构”这一具有重大意义的结论，开创了战 略管理理论。清华大学路风博士认为：“如果说熊彼特提供了一个企业在推动经 济变动方面发挥了中心作用的理论框架，那么，没有任何一个学者比钱德勒为这 个框架提供了更多实质内容”。嘲 2 2 企业战略与组织结构之间的关系 企业战略与组织结构对应关系 美国学者钱德勒在战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章一书中明 确提出了战略与结构的概念，他将战略定义为：“企业长期目标的决定，以及为 实现这些目标所必需采纳的一系列行动和资源分配”，将结构定义为：“一种对公 司现有的资源进行整合以适应当前需求的设计 ，“为管理一个企业所采用的组 5 织设计”，并认为“如何使公司的资源适应市场的需求则是战略与结构的共同要 求 。 钱德勒对美国工商企业的考察聚焦于1 9 世纪8 0 年代到2 0 世纪3 0 年代大萧 条之前。这一阶段，由于生产力水平提高、技术进步以及市场范围的不断拓宽， 美国出现了全世界都没有过的生产力的大发展。美国的第一批大规模一体化企业 问世，这些企业的出现给工商企业管理带来了众多前所未有的新问题。为了解决 这些新问题，企业结构发生了重大变化。新的企业管理结构不仅要适应大力增长 的生产力，提高企业效益，更重要的是要应对新的多项职能的出现。 钱德勒按照实施组织结构变革的时间顺序，依次研究了杜邦公司、通用汽车 公司、新泽西标准公司和西尔斯罗巴克公司等几个美国大型工商企业的发展的 不同历程之后，发现随着公司的发展、地理区域的扩大与多样化程度的增加，为 了适应公司战略的改变，公司的组织结构实际上都会发生相应的变化。1 本文根据钱德勒的研究和观点，总结出企业在不同阶段的战略类型有着不同 的组织结构形式。具体如下表2 1 所示： 表2 - 1 战略发展与组织结构对应表 战略发展阶段主要组织结构形式 数量扩大战略阶段直线删简单结构 地域扩散战略阶段职能结构 纵向一体化战略阶段集权的职能结构 多样化经营战略阶段分权事业部制结构 ( 资料来源：总结自相关研究) i 数量扩大战略阶段：企业作为单一的生产厂家或者销售者，执行单一的 职能，一般不具有成本上的优势，也不具有多样化和一体化的实力，因而，企业 只要扩大生产数量，提高生产效率，就可获得高额利润。这时候，企业的发展战 略也很简单，就是在某个地区内不断地扩大生产，增加产品的数量。企业的规模 不大，主要由企业高层管理者独立做出决策，对协调要求较低，与此相适应，其 组织结构也比较简单，具体表现为直线型简单结构，便于管理。如果企业从事的 是高科技技术，要求有较高的创新开发能力时，也可能采用分权的、管理幅度较 大的扁平式组织形式。但是随着企业发展规模增大，这样的战略及组织结构不能 满足企业的发展需求，势必发生变革。 6 2 地域扩散战略阶段：当企业在市场上站稳脚跟，企业业务上已逐渐走上正 轨，开始逐步发展壮大时，局限于一个地区的生产和销售已经不能满足企业的发 展速度，那么，企业的战略重点在于数量的扩张从而实现规模经济。这时候，企 业会选择向别的地区或多个地区扩散经营，制定地域扩散战略在业务策略上。因 而企业应根据生产、计划、人事、营销等职能来划分战略责任，进行任务分解， 建立相应的职能部门，亦即采用直线职能参谋制来实现对战略的支持。当企业面 临的外部环境较为稳定，产品结构、市场变化不大的情况下，采用直线职能参谋 制能较好的配合决策与管理工作，设立不同的职能部门或者跨区设置部门，在总 目标的各部门的高度协调和良好配合能够有效保证企业的进一步发展。 3 纵向一体化战略阶段：随着进一步发展，企业之间的竞争越来越激烈，竞 争压力不断膨胀。为了节约成本，企业逐步发展成拥有部分原材料生产能力以及 拥有分销产品渠道的多功能企业，企业相关经营，明智的选择有限的相关多元化， 尤其是立足于向自己核心技术和核心能力的产品方向发展，因此会制定出一体化 的发展战略。这样，组织结构也会发生变化，出现多部门结构或者分支结构。但 是企业的发展方向、资源调配等权力又集中在公司总部。企业应当逐步建立规范 的业务流程和制度，使其成为竞争优势的一部分，同时企业应该设计有效的管理 信息系统，加强基础数据的建设，以支持管理和业务的发展，降低信息成本，企 业管理的重点是科学管理，当企业的外部环境、市场变化较大时，则选择适应这 种战略需求的矩阵式或模拟分权制的组织结构是最适宜的。它有效的平衡了集权 与分权的关系，有利于推动企业的更进一步健康发展。 4 多种经营战略阶段：随着企业的更进一步发展，规模变得很大，原来所 在的行业和生产的产品因为某些原因而发生很大的变化，企业为了减少经营风 险，保持均衡的投资利润率，以及使企业能持续向前发展，企业要实行产品多样 化和跨行业多角化的经营战略。按照战略与结构：美国工商企业成长的若干篇 章一文所述，多种经营战略又可以细分为多种情况，分别要求不同的组织结构 与之相适应。 第一种，副产品型多种经营。企业在生产主要产品时，为了充分利用资源、 提高经济效益、减少环境污染等原因，还同时生产经营某些副产品，而这些副产 品已超出了本行业的范围。这类企业看上去己成为多种经营但经营重心仍是原来 的主业，副产品的生产经营不过是附属性的。所以它所采用的组织结构同单一经 7 营很相似，也是相当集权的职能制。不同的是企业对副产品的生产经营，应当有 单独的经济核算，以便体现副产品生产经营对公司的经济效益。 第二种，相关型多种经营。又称为横向一体化。这或者是为了发挥同类技术 特长横向地扩大生产经营范围。这类企业的经营重心通常属于下游产业范围。如 最终产品的加工装配、批发、零售等。实行这种战略的企业，宜采用分权的事业 部制。当然分权并不是彻底的。在公司一级仍有颇为庞大的行政队伍，许多诸如 市场营销、研究开发等工作，可能仍由公司一级的职能部门来负责进行。 第三种，非相关性多种经营。又称多角化经营。企业进行多角化经营的目的 是分散经营风险，保持均衡的投资利润率。对于这类企业，在组织结构上应实行 较为彻底的分权，实行母公司制，即总公司对各经营部门只起一个持股公司的作 用，子公司具有独立的法人地位。总公司一级的行政机构十分精干。从事各项生 产经营职能的部门都放在子公司进行。以保证子公司有足够的独立性，根据本行 业的特点来从事经营管理。特大型的公司，由于下属公司的数目太多，不可能由 总公司一一直接管理，也可以对一组子公司设置联合经理，其作用相当于这些子 公司的董事会，由其来履行总公司对子公司的人事、财务决策。 第四种，相连型多种经营。又称纵向一体化。这是指在生产技术上有一定 联系的纵向的跨行业多种经营。这类企业，各经营领域之间的联系，比起多角化 经营来说较为紧密，但又不如相关型多种经营。因此，其组织结构的特征，是介 于相关型多种经营和多角化经营之间，采用混合型组织结构。这类企业的经营部 门往往受到总公司较多的制约；有些经营部门比较独立，实行母公司制；还有些 经营部门，可联合为一组，设立联合的管理机构。 钱德勒认为，企业在多样化扩张战略阶段，由于经营业务增加，高层经理的 工作也同益复杂，决策的多样性和复杂性都会加大，管理人员很容易淹没在这些 复杂的决策里，从而忽略真正重要的东西。因此企业组织必须从原来的集权式向 分权制改变，以加强组织对战略的适应能力。 分权事业部制结构的出现，可以将高层管理人员从日常的经营活动中解脱出 来，使他们有时间和精力去关注真正与企业命运有关的长期计划和决策。具体运 营则由各个事业部的经理人员负责，他们处理日常管理事务，承担管理责任，享 有一定权威。在这种模式下，公司总部更多地偏重于战略决策，分部经理更多地 偏重于具体管理决策。分权事业部制结构可以更有效地协调大规模的生产和分 8 越多样化并复杂化的企业活动。否则，当企业的经营扩大、新的战 有进行相应的结构调整，组织面临的只能是无效率。要想避免这种 企业怎样扩大经营业务，根据业务制定出怎样的决策，组织都必定 整与变化。 因此多部门结构的产生和扩散是因为它能更有效地协调大规模的生产和分 配，所以钱德勒总结说：“战略性的增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张 中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的 或至少是重新调整过的结构。没有结构调整的增长只能导致无效率。没有( 集中 的) 行政职责和结构，企业中的个别单位作为独立的单位无疑可以有效地，或甚 至比如果它们是一个较大企业的组成部分时更有效地运行。只要企业负责人不能 创造出把若干行政职责有效结合成一个统一的整体所必要的行政职责和结构，他 们就不能履行其基本经济职能。 综上所述，企业在战略的纵向层次上，尽管上述的匹配模式具有普遍的适用 性，但并不是每一个企业都必须全程走完此过程。实际上每个成功的企业都有其 独特的发展历史，例如，我国许多国有大中型企业的创建，经过较长时期的筹建， 一开始就具有相当大的规模，经过j 下规的组织设计，因而一开始就可能处于第二 阶段。又有的是通过改组、合并、成立企业集团等途径而实现的，组成新企业以 前已具有良好的基础和管理经验，因而这类企业一成立时可能处于第三阶段。 6 3 7 3 8 3 9 3 战略与组织结构之间相互关系 第一个方面，企业战略与组织结构的主从关系。 1 管理者的战略选择规范着组织结构的形式。企业应根据外界环境的要求去 制定战略，企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化。当企业确定战略之后， 为了有效地实施战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织结构。因为战略是 通过组织来实现的，要有效地实施一项新的战略，就需要一个新的，或者至少是 被改革了的组织结构。 2 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。 3 组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍 战略发挥其应有作用的巨大力量。 4 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前 q 的战略。 第二个方面，战略的前导性与组织结构的滞后性。 从钱德勒对美国工业企业历史发展的四个阶段分析可以看出：最先做出反应 的是战略，而后组织结构才在战略的推动下对环境变化做出反应。这样就形成了 战略的前导性和组织结构的滞后性。 1 战略的前导性：指企业战略的变化要快于组织结构的变化。这是因为，企 业一旦意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先是在战 略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。例如，经济的繁荣与萧条、技术革新 的发展都会刺激企业发展或减少企业现有的产品或服务。而当企业自身积累了大 量的资源时，企业也会据此提出新的发展战略。当然，一个新的战略需要一个新 的组织结构，至少在一定程度上需要调整原有的组织结构。 2 组织结构的滞后性：指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。造成这种 状况的原因有两个：第一是新旧结构的交替者一定的时间过程。当新的环境出现 后，企业首先考虑的是战略。新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求 来改组企业的组织结构；第二是旧的组织结构已经熟悉、习惯，且运用自如。当 新的战略制定出来后，他们仍常常沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活 动，总认为原来有效的组织结构不需要改变；另一方面，当管理人员感到组织结 构的变化会威胁到他们个人的地位、权力和心理的安全感时，往往会以各种方式 抵制必要的改革。 从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看出：在环境变化、战略转变的过 程中，总是有一个利用旧结构推行新战略的阶段，即交替时期。 2 3 组织结构对企业战略的影响 钱德勒的研究同样表明，在企业经营管理中，组织结构并不是完全由战略决 定，跟随战略；反过来，组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着一定 影响。 首先，当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配备，规章已经制定时， 企业往往会力图避免过多地更改企业的组织结构；因为它会损失组织效率，分散 企业的资源甚至造成企业运行的停顿。因此，企业在制订战略时会或多或少地考 1 n 虑到组织结构的因素。一个完全与现有组织结构脱节的战略不会是一个好战略。 其次，组织结构的调整为管理战略提供了组织保证。在一个大企业中，重要 的知识和决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高层管理人员。一个 企业的结构将决定，低层的决策者们以什么样的方式和顺序，把信息汇集在一起 为公司战略决策服务一它( 结构) 为高层管理人员制定战略决策设定了一个议程。 第三，企业的组织结构，还会影响那些到达高层管理人员的，有关战略实施 的信息，从而影响高层管理人员对战略实施的评价，进而影响高层管理人员对企 业战略的修正。 最后，组织结构的调整为管理战略提供了组织保证。组织结构的调整是为了 更好地实施战略，成为战略的催化剂。在调整过程中，组织结构坚持与战略相匹 配的大原则下，以提高企业沟通效率、激励员工参与实现目标的同时，还应该注 意以下几个方面： 1 战略的适时调整：组织结构具有相对稳定性，而外部环境具有很大的变动 性，战略的适时调整是指企业应该根据内外部环境的变化进行战略决策，并综合 考虑组织结构的调整难度与幅度对战略作微调。尽管战略决定组织结构，但如果 战略实施时，组织结构的调整难度与幅度很大时，则组织结构的调整很难对战略 的实施起到相应的催化作用，这也失去了调整组织结构的目的与意义。 2 企业文化与企业员工、组织结构的不断融合：企业文化支持着企业的发展， 是企业的灵魂。在调整组织结构的过程中，企业应该注意洗涤企业文化，使企业 文化深入到员工的工作中，渗进到组织结构中，参与在组织管理中，这样不仅可 以增强员工对于企业的忠诚度，同时可以减少人才流动，有益于企业的不断成长。 3 注重组织结构的弹性：组织结构的调整最终是为战略而服务，但是组织结 构本身也应具有一定的弹性。欠缺一定弹性的组织结构必然会引起组织结构本身 的问题，从而影响到战略的实施成效。组织结构在服务战略的同时，还应注意自 身的发展变化。战略决定企业的组织结构，反过来，组织结构对企业战略的顺利 实施也有着重大影响。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策如何 建立，而且还决定了企业的资源配置。战略指导下的企业行为演变的同时，其组 织结构也应相应地发生变化，以新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到 目标最大化。在企业不断地发展中，管理人员应该不断地调整组织结构，不仅是 其与公司战略相协调，更要使组织结构具有一定的弹性，从而促使企业与员工共 1 1 同发展。6 1 n 0 1 1 2 发展第一阶段战略与结构分析 程，按时间顺序，华为的战略演变大致可以分为三阶 第一个阶段：1 9 8 7 1 9 9 5 年是华为发展的第一阶段战略时期。在这一时期， 华为在产品开发战略上主要采取了从跟随逐渐转变为自主开发的集中化战略；在 市场竞争战略上采取低成本数量扩大与目标集中战略，公司整体聚焦于单一产品 的持续开发与生产上，销售上集中于大型跨国通信设备制造公司未有关注的农村 市场，大批量生产，低成本销售，迅速抢占市场，扩大市场占有率。 第二个阶段：1 9 9 6 2 0 0 0 年是华为发展第二阶段战略时期。在这一时期，华 为在产品开发战略上，采取横向一体化战略，由单一产品电信设备提供商向提供 全面通信解决方案的电信设备提供商转型；在市场竞争战略上，采取地域扩散的 国际化战略，由单一聚焦国内市场向同时面向国内国际市场，国际市场优先转变。 第三个阶段：2 0 0 1 年后是华为发展第三阶段战略时期。这个阶段的华为， 在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；在市场竞争 战略上，采取与“合作伙伴”共赢的战略。公司由全面通信解决方案电信设备提 供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转变。 战略决定结构，结构反作用于战略。华为在进行阶段性战略变更的同时，为 了支撑公司战略的顺利实施和达成，也同步进行了一系列流程再造、组织结构变 革，从最初直线型组织结构，逐渐演变成现在的产品线制的结构。 下面将对华为三个阶段战略与结构演变进行详细分析，首先我们从华为第一 阶段战略与结构演变分析开始。 3 1 华为发展第一阶段战略的分析 按照钱德勒对战略的划分，从纵向来看，即从战略的发展历程来看， 1 9 8 7 1 9 9 5 年是华为发展的第一阶段战略时期。在这一时期，公司在产品开发战 略上主要采取了从跟随逐渐转变为自主开发的集中化战略；在市场竞争战略上采 取低成本数量扩大与目标集中战略，公司整体聚焦于单一产品的持续开发与生产 上，销售上集中于大型跨国通信设备制造公司未有关注的农村市场，大批量生产， 低成本销售，迅速抢占市场，扩大市场占有率。 产品开发战略 1 9 8 7 年，华为公司成立。成立之初，公司既没有资金，也没有科研人员， 华为在通信产品上采取代理跟随的方式，通过代理香港产的交换机在内地销售的 方式切入通信业产业。由于代理交换机质量比国产好，价格又比世界上其他大厂 家价格低，因此具有一定竞争优势。但是高额利润使得越来越多的企业加入到其 中，激烈的竞争导致整个行业几乎失去控制。没有自己的核心技术，众多中小企 业感觉自己的命运岌岌可危，并随着竞争的加剧，逐渐被市场所淘汰。对于华为 这样的民营小企业，其发展情况也不容乐观了。 在这样的情况下，取得技术进步，拥有自己的核心技术就成了国内企业求得 生存和发展的必然趋势，华为也不例外。自1 9 9 0 年开始，华为选择了自主开发 研制通信设备的技术战略，从技术进入壁垒比较低的产品入手，集中于交换机的 研制与销售，走先研制小型模拟用户交换机到数字交换机，再到大型程控局用交 换机道路，如图3 - 1 所示。 2 0 0 0rj 0 ，jfj j ； j 】之抉髟l能慨p l 臣丑 1 9 9 0 图3 2 华为交换机发展轨迹 ( 资料来源：总结自相关研究) 1 9 9 2 年，是华为公司财务状况很好的一年。这一年邓小平同志发表南方谈 话，深圳成了举国瞩目的焦点。一时间，股票、房地产等都在这个城市迅速兴起。 很多企业都纷纷选择投入到暴利的证券业与房地产业，而此时的华为公司积累过 亿元的销售资本，但仍以极大的毅力抵挡住了诱惑，并没有投身股市和房地产业， 而是看准国内通信市场骨干网上没有一台自己的大型程控交换机设备这一契机， 1 4 把公司所有的资金全部投入到万门程控交换机的研制上，坚守了企业的集中化发 展战略，持续专注于通信设备制造业的战略目标。 事实证明，华为这一产品开发战略是完全正确的，并且是有效的。这一战略 不仅快速壮大了自己的企业，证明了企业的技术实力，更为重要的是让企业在万 门程控交换机这一领域率先突破国外技术的封锁，占领了技术的制高点，达到了 国内领先水平，最终成为华为在通信设备核心技术方面的第一次突破，从此结束 了进口设备一统天下的局面。 市场竞争战略 9 3 年前，国外设备占据国内主流高端市场，而国内的厂商都聚积在低端市 场。这个时期，华为在技术上有领先优势的万门交换机还没有成熟商用，主要是 靠一些低端的交换机在市场上参与竞争。为了拓展华为自主研发的产品销路，同 时为了抢占当时的国内市场，华为在产品销售策略上选择了将销售目标主要集中 在县、乡镇的低端市场，采用产品数量扩大化，迅速抢占市场的战略。在这一时 期，国内的每个县城和乡镇都是华为产品占领的目标，华为通过自己独特的人海 营销和低价格竞争战术同市场上同类产品展开竞争。通过这种地毯式的销售方 式，使得华为公司迅速占领国内低端交换机市场。 9 3 年后，华为2 0 0 0 门程控交换机和万门程控交换机先后上市，华为依托低 端市场销售建立的渠道，仍然采用目标集中战略，采用“农村包围城市 的战略 思想，将目标集中在小中城市。由于万门交换机产品在技术上相比同时期国外设 备更有优势，同时其价格比国外同类产品便宜，其成本优势明显，导致万门交换 机销量猛增。这一时期，华为借助产品技术和成本优势，迅速扩大万门交换机的 产品销量，同时着手建立华为自己的售后服务体系。到1 9 9 5 年末，华为建立起 一个遍及全国各省市、以3 0 个大中城市为中心的销售与技术服务网络，稳定的 机型和对用户较优良的服务使公司赢得了一批稳定、忠实的客户。 对华为第一阶段的战略，华为总裁任正非曾经有一段经典的评价：“7 年的 发展道路，我们认识到我们没有市场，只能靠技术先进、质量可靠、服务周到去 争取市场。创建初期，我们的产品质量不好，是靠遍布在全国的3 3 个维修点及 时的售后服务来弥补。 得益于华为第一阶段的战略，到1 9 9 5 年末，公司已经成为一个年销售额达 到1 3 亿元，在全国电子行业百强排名第2 6 位民营企业，并且发展势头迅猛。其 1 s 注册资金从2 万元增至7 0 0 5 万元，员工从公司最初成立时的4 人发展到多达8 0 0 多人。华为从一个最初靠代理别的公司通信设备产品的小私营企业迅速转变为一 个中小型民营企业，此时的华为在产品开发战略上，从集中化战略逐渐向横向一 体化战略转变，从单一的程控交换机产品逐渐向产品多元化发展，华为丌始成为 一个能提供全面通信解决方案的公司。 3 2 华为发展第一阶段环境分析 钱德勒的研究表明，企业战略的制定和选择是同企业面临的环境息息相关 的。华为第一阶段的战略选择是依据当时华为所处的外部环境所决定的。下面运 用s w o t 分析模型分析华为发展第一阶段战略选择所面临的环境。 1 华为发展第一阶段的优势分析 此阶段，华为处于发展起步阶段，从企业内部看，华为是具有自己独特企业 优势。 第一、公司领导人有非凡的毅力，很强的企业把握能力和冒险精神。首先， 从当时的国内通信技术水平来看，国内企业都处在同一起跑线上，机会均等，竞 争公平，惟有意志峰强的人才能够取得最后的胜利。而军人出身的华为的创始人 任正非正是具有这种强烈精神意志的人，在公司发展初期，员工人数只有二十人 左右的时候，任正非就常常激励大家“我们要做世界通信七强”。这个目标在当 时看来是似乎是痴人说梦，任正非也就被人戏称为“任疯子”。 其次，准确的市场分析及决策把握能力是华为又一大优势。华为在最开始采 取跟随代理的方式，由于所代理的产品质量比国内的好，价格又有竞争力，所以 具有一定竞争优势。随着市场竞争进一步激化，华为毅然选择自主研发通信设备 的技术战略，从技术壁垒比较低的产品入手，集中于交换机的研制与销售。在集 中研发万门交换机的时候，当时公司研发资金不足，任正非冒险向大企业拆借利 息高达1 0 一3 0 的资金继续跟进投入，最终研发出了华为自主知识版权的万门交 换机。任正非当时的态度就是：“如果研发失败，我只有从楼上跳下去。 从研制小型模拟用户交换机到数字交换机，再到大型程控局用交换机，通过 对市场的准确分析，华为选择了依托自主研发技术的道路的决策，最终使其走上 了大发展的道路。 1 6 司发展氛围好，凝聚力强，员工有不断超越现状的勇气和决心。公 司发展初期，工作条件不好，但公司员工斗志高扬，在艰苦条件下，完成了公司 各种型号交换机的研制，在华为的发展历史上，写下了浓重的一笔。 这一时期的情形在任正非的天道酬勤文章提及。文中说到“没有假日和 周末，更没有白天和夜晚，累了就在垫子上睡一觉，醒来接着干，这就是华为垫 子文化的起源。虽然今天垫子已只是用来午休，但创业初期形成的垫子文化 记载了老一代华为人的奋斗和拼搏精神，是我们需要传承的宝贵的精神财富。 第三、因时制宜，创造独特的营销方式。因时制宜是华为独特营销方式制定的基 础。早期，我国县局一级邮政机构一般都无订货权，但在建设计划的上报、设备 的选型、组网配置方面，县局还是具有一定的推荐权，且设备的最终使用者还是 县局，所以县局的意见市局会做相应的考虑。这一点，华为当然不会忽视，它成 为华为独特营销方式建立的基础。 华为独特营销方式是指在“农村包围城市”战略思想指导下的华为的人海营 销和低价格竞争战术。通过了解县局级在电信设备选型上的作用，华为采取蹲点 策略一凡是与华为有业务往来的每个县局都有华为的销售人员蹲点，其目的就是 与用户保持沟通，了解用户的网络情况，建设规划，并与用户一起规划网络，及 时解决使用设备过程中的各种问题，而这恰恰是其他厂家特别是国外厂商所无法 做到的。同时华为的营销人员为了能够达成业务，总是在尽力拉近和顾客的关系。 此外为了争夺对手地盘，华为的销售人员往往会被授权采取猛烈的价格进攻，采 取一切可能的手段打击对手的利润和销售目标，阻扰其在该市场的进展，逐步取 而代之。 华为独特营销方式在华为发展第一阶段发挥了巨大作用，是华为完成“农村 包围城市”的战略关键因素。 2 华为发展第一阶段的劣势分析 虽然华为在发展第一阶段有一定的优势，但同时我们也应该辩证的看待这些 优势。辩证法告诉我们，优势和劣势是相对的。此一时期，华为的劣势也相当明 显。 第一、技术上的劣势是与生俱来的。上世纪六、七十年代，世界范围内新技 术革命风起云涌，通信技术有了很大的发展，但是我国的技术水平同世界的差距 却被拉大了。到了八十年代末九十年代初，国外通信设备商已经开始大规模生产 1 7 大型程控交换机，并在世界范围内进行销售。这个时候的华为才刚刚完成模拟机 到数字机的切换，完成了小型数字交换研发和销售，技术上积累了开发数字程控 交换机的经验，并刚刚启动万门机用户机研发。在技术上，此时期的华为相比竞 争对手来说，差距是非常明显的。 第二、公司是民营小企业，资金来源少，信贷支持力度弱。通信设备制造业 是技术密集、资金密集、人才密集型行业，任何一项通信设备的开发和研制都是 耗资巨大的。更何况创业初期的华为，遇到资金瓶颈是可以想象到的。1 9 9 2 年 低，华为启动万门交换机研制，原计划9 3 年春样机问世的，由于遇到技术问题， 不得不推迟。此时华为由于研发资金紧张，而又无银行贷款，不得不向大企业拆 借资金，利息高达2 0 - - 3 0 。后来华为的任正非对这一段历史是这样描述的“华 为是没有多少资本的公司，发展的速度又十分的快。资会从来是困扰公司最大的 困难，高层领导每年9 0 的时间是为了解决资金问题”。n 第三、高端市场没有份额，品牌知名度弱。最初为了快速满足国内通讯视察 国内需求，国家是以直接进口国外设备为主流，对于大型程控交换机采取直接引 进的方式。到了1 9 8 9 年后，国内逐渐流行合资企业，采用以市场换技术的策略， 使得国内高端交换机市场出现基本被国外厂商设备把持的局面。同时期的华为在 没有形成自己品牌的情况下，面临直接同外国通信设备商进行竞争的局面。 3 华为发展第一阶段的机会分析 随着改革开发的深入发展，国民经济也获得极大的发展。这一时期，我国通 信产业获得了前所未有的发展机遇，通信能力得到极大的提高。同时也为通信设 备提供商制造了巨大的发展机会，主要表现为： 国民经济持续快速发展，形成了潜力巨大的市场需求，为中国电信产业发展 提供了较大的发展空间。据统计，1 9 8 8 年到1 9 9 5 年，我国国民经济从最初的1 3 8 5 3 亿元迅速增长到5 7 7 3 3 亿元( 如图3 2 ) ，我国固定电话容量从最初的3 6 2 万户 增长到4 0 7 0 万户( 如图3 3 ) ，七年时间内国民生产总值和话机容量分别翻了将 近4 倍和1 0 倍。国家在“八五( 1 9 9 1 1 9 9 5 ) 期间，国内电信固定投资额也是 迅猛增长，从1 9 9 1 年的6 8 9 亿元增长到1 9 9 5 年的8 6 5 亿元，5 年间电信投资 翻了1 2 6 倍( 如图3 - 4 ) ，同时期，我国局用交换机容量突破i 0 0 0 万门，到1 9 9 5 年底，达到7 2 0 3 5 9 万门( 如图3 5 ) 。国民经济的快速发展，拉动了电信产业 的巨大投资。电信投资的迅猛增长，极大带动了中国通信设备制造业的发展，给 1 8 华为创造了极大的市场机会。 图3 31 9 8 8 1 9 9 5 中国国民生产总值 ( 资料来源：中华人民共和国国家统计局，1 9 8 8 - 1 9 9 5 ) 图3 4 1 9 8 8 1 9 9 5 中国固定电话用户数 ( 资料来源：中华人民共和国国家统计局，1 9 8 8 1 9 9 5 ) 图3 5 1 9 9 1 1 9 9 5 年中国电信固定投资 ( 资料来源：中华人民共和国国家统计局，1 9 9 1 1 9 9 5 ) 1 9 年资h 0 嘲炎换移t 锯汾b | j 受换 l ：f m 交换 l 年份h 1 i m 受援静l 释毓t 力l 、1 ) 奈；最t ) l l 、j )奄疆t 力l ) ) 窬；覆l 力门) 1 9 4 93 1 1 7 1 9 5 03 2 0 9 1 9 5 14 1 0 7 1 9 5 24 7 1 1 1 9 5 3 5 1 8 1 1 9 5 45 6 8 4 1 9 5 56 3 1 9 5 68 6 5 8 1 9 5 7 9 7 2 7 1 9 5 81 4 2 1 0 1