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1 6 概论 2 工具 鱼骨刺图 FISHBONE 柏拉图 PARETOCHART 运行图 RUNCHART 头脑风暴法 BRAINSTORMING 试验设计 DOE 防错系统目视管理SPC 统计工序控制 3 内容 了解6 工具 DMAIC推进战略简要回顾 4 6 的背景 1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划 质量改善工作表明需要改进分析工具 研究出6 工具 1988年摩托罗拉公司赢得马尔科姆 鲍德里奇国家质量奖 5 6 的背景 6 实施6 的公司包括 ABB有限公司联合信号公司美国快递公司BombardierCrane杜邦公司通用电气公司 洛克希德马丁公司摩托罗拉公司诺基亚公司Polaroid雷西昂公司索尼公司德克萨斯仪器公司 6 的背景 7 6 6 是一个商务程序 通过设计和监督每天的商务活动 用减少浪费和减少资源 同时满足顾客需求的方式 来显著提高公司的效益 8 6 有何不同之处 懂得顾客的需求方法与工具数据导向统计上验证优秀员工100 致力于减少缺陷以项目为焦点 9 6 的六项要素 以客户为中心由数据和事实驱动过程的聚焦 管理和改进有遇见的积极管理无边界的合作追求完美容忍失误 一切以客户满意和创造客户价值为中心 一切建立在数据和事实基础之上 一切活动都是过程 所有过程都有变异 6 帮助我们有效减少变异 6 谈及的控制是过程的控制 但从管理层面上来讲 它是预见性的 是积极主动的推动改革 无边界 合作打破了部门界限 密切了团队之间的关系 加速了业务发展 6 倡导探索 一辈子不犯错的员工不是好员工 第二犯错也不是好员工 10 工具基础 数据是从以指定方式衡量事物 情形或现象中产生的 数据用于对事物 情形或现象进行分类 描述 改善或控制 1 我们只用经验 不用数据 2 我们收集数据 但只看数字 3 我们将数据分组 以便制成图表 4 我们用描述统计的调查数据 5 我们用描述统计的采样数据 6 我们用数理统计的采样数据 分析水平 成本改善的可能性理解深度知识质量 11 收集数据 以客观方式交流收集有关问题或机会的可量化事实建立有关问题或过程的基本信息便于对提出的方案进行成本效益分析前 后比较 对方案的影响进行量化证明方案 数据形成知识 数据这种共同语言的重要性 12 我需要什么来进行决策 我需要如何去了解信息 将使用什么工具 我们需要什么数据 数据在何处 计划 实施 有待回答的问题驱动数据收集 13 用数据导向做决策 我们只能根据掌握的情况采取行动 我们研究探索后才能掌握更多情况 我们对提出的问题进行研究和探索 我们对事物测量之后才能提出问题 如果我们提出了问题并进行测量 那么决策就是以数据资料为基础 而不是凭直觉 14 MONTYHALL给你看台上的3个箱子 告诉你有一个箱子下面是一辆新车 有个箱子下面是山羊 他请你选择一个箱子 你选择后 他告诉你在剩下的两个箱子中 有一个箱子下是山羊 他问你是否愿意改变选择 你愿意吗 有关系吗 如果你改变选择 会增加赢得汽车的机会吗 中大奖的机会 15 直觉将我们引入岐途时 数据能帮我们正确判断 改变不改变 IIIIII 16 6s 什么是6 拓宽我们考虑质量和业务问题的思路 是一个希腊字母 6 是对顾客的承诺 用其所蕴含的设想 观念和战略来实现突出的绩效水平 6 是一种清楚地说明设想 观念和目标的独特标志 6 指绩效水平 这种绩效水平反映大幅度降低产品和服务中的缺陷数 6 是工序能力的统计衡量 以及用于同业的比较 6 是一组统计 工具 帮助我们测量 分析 改善及控制过程 MAIC 标志 设想 观念 目标 衡量尺度 同业比较 工具 方法 战略 价值 17 6 组合 设定目标过程有效的工具 18 6 3 4DPMO 6 目标 s s PPM PPM Process Capability 工序 能力 每百万 机会缺陷数 能力通过瞄准正确目标通过缩小分布实现 s 6s总图 19 WhichBusinessFunctionNeedsIt 应用领域 只要有过程存在的地方 无论是制造产品 收集数据 还是写发票 都可以应用6 方法 6SigmaMethods6 方法 MFG 制造 DESIGN设计 SERVICE服务 PURCH 采购 MAINT 维修 ADMIN 管理 QA质保 Marketing市场 20 一再出现的一组活动有 一个结果 输出 D M A I C方法与过程有关 什么是过程 必须从一个过程开始 21 过程混合输入以实现某些输出 输入材料控制机器等 输出 过程图 作为衡量过程成功指标的量 成功 由顾客判断 顾客声音输出 由过程决定 过程声音衡量尺度 通过你测量的东西来进行观察 22 行为是价值观念的体现 抓住核心 行为 价值观念 1 01 01 005 行为和价值观念 23 行为 价值观 测量 测量方法错误会导致错误的行为例 工作日数量 与 批量的工作日 计算 工作日数量 有助于安排生产计划 但不能揭示存货老化对顾客满意度的影响 服务器停机时间 与 PC停机时间 衡量 服务器停机时间 无法说明PC硬件的问题 硬件问题使系统无法运行 并且看上去似乎是服务器的问题 24 25 传统观点的绩效 每小时丢失20 000个邮件 每天几乎有15分钟人们在饮用不洁净的水 每星期有5 000次外科手术有误 在主要机场每天有2架飞机提前或延迟降落 每年开错20万张处方 每个月几乎有7小时停电 99 好 的实际含义 93 32 99 38 99 99966 长期的合格率 长期的合格率 新的标准 长期的合格率 26 以顾客为中心 1 01 01 017 现在我们衡量什么 在你的领域中 最关注的是什么数字 我们有哪些质量衡量方法 我们如何使用这些衡量方法 27 对顾客来说什么是重要的 我们怎么知道 28 假设你是一位非常成功的连锁经营影剧院的总经理 拥有许多雇员 你将出国三个月 并要求雇员每星期一早晨将周报传真给你 你希望在周报上看到什么 好莱坞公司周报 练习 29 练习内容 你带一些朋友去看电影 你喜欢的电影正在该地区几家影剧院上映 所有的影剧院距你家的距离相同 你用什么标准决定光顾哪一家 30 供应商的观点 影剧院管理层 好吃的爆米花干净的地板干净的大休息室舒适的座椅大屏幕 好的音响 顾客的观点 看电影的人 为什么在观点上存在这么多的差异 满意度的关键 售票让利销售工时 劳动力数据利润报告其他 31 当提到某项是CTQ时 我们能从顾客的角度说明它吗 能从我们的角度说明它吗 我们能论证二者的关系吗 顾客使用不同的语言 顾客说 长寿命可靠功能强大的计算机 公司说 20 000小时的寿命3000小时的平均故障间隔时间2000MHz 顾客能告诉和不能告诉你的顾客知道自己想要什么 顾客能告诉你需求 不能告诉你准确的特性和解决方案顾客不是工程师 通常不会设置技术要求听取顾客的意见意味着了解需求 32 什么是变动 33 变动是敌人 变动 1 01 01 014 34 确定 知道 相信 可信度 合格率 不确定 不知道 不相信 风险 缺陷率 100 100 100 100 100 1 01 01 015 变动的结果 35 如何衡量变动 36 另一种角度 USL LSL 偏离目标 大量变动 击中目标 集中过程 减少分散 从统计角度看问题 USL LSL LSL 规定下限USL 规定上限 问题的本质 从统计的角度看 37 工序能力和表现 LSL 工序宽度 2 VOP 设计宽度 2 VOC USL T 3s 3s 能力 VOC VOP 39 VOP 3s当VOC 3s时 能力 1有时在测量工序的s后 我们用VOC代表能力 如3s LSL 过程宽度 2 VOP 修改后的设计宽度 2 VOC USL T1 3s 3s 能力 VOC VOP 偏离目标问题 LSL 设计宽度 T 41 标准偏差 m 拐点 1s T USL 缺陷 规格上限 USL 目标值 T 规格下限 LSL 分布的均值 m 分布的标准偏差 s 3s 拐点与均值的距离是一个标准偏差 若目标值与规定界限间有3个标准偏差 我们就说过程具有 3s能力 什么是 s LSL 工序宽度 2 VOP 设计宽度 2 VOC USL T 3s 3s 能力 VOC VOP 变动问题 43 m 拐点 1s T USL p d p d 123456 s 44 m 1s T USL p d p d 123456 s 标准偏差 拐点 45 问题的本质 6s方法鉴别偏离目标过程和 或 变动较大的过程 并对过程进行修正 偏离目标 变动 击中目标 集中过程 减少分散 X X X X X X X X X X X X X X 46 战略 了解对顾客最重要的是什么减少缺陷集中到目标上减少变动 突破改善 不是增量改善 47 6s的目标 减少缺陷提高合格率提高顾客满意度增加净收入 48 6s 目标 DPMO分布移动 1 5s s PPM 工序能力 每百万个机会中的缺陷数 49 IRS 税务通知 电话接入 140 000PPM 7 衡量尺度 饭店帐单 医生填写处方 工资处理 填单 杂志收据 电汇 民航行李搬运 购买的材料批次不合格率 国内民航死亡率 0 43PPM 在 1 5 内变化 顶级公司 一般公司 1994Dr MikelJ Harry V4 0 工业立足于何处 19946 Academy 50 99 99966 好 6s 每小时丢失20 000个邮件每天有几乎15分钟人们在饮用对人体有害的水每周有5 000次外科手术有误在主要机场每天有2架飞机提前或延迟降落每年开错20万张处方每月几乎有7小时停电 每小时丢失7个邮件每7个月有1分钟人们在饮用对人体有害的水每周有1 7次外科手术出差错每五年在主要机场有1架飞机提前或延迟降落每年开错68张处方每34年停1小时电 99 好 3 8s 6 实际意义 51 开始6 检验能把我们带多远 分布移动 1 5s s PPM 2 308 537 3 66 807 4 6 210 5 233 6 3 4 52 检查练习 任务 计算字母表上第6个字母 F 在下文中出现的次数 53 6方法 s DMAIC DFSS 6s 过程控制 设计质量 54 6s工具 DMAIC D 确定DefineM 衡量MeasureA 分析AnalyzeI 改善ImproveC 控制Control 55 6 焦点 为了得到结果 我们的重点应放在Y上 还是X上 若我们能很好地把握X 为什么要不断测试和检查Y 焦点是X 而不是Y 历来如此 56 6 有何不同之处 过程 KPIV KPIV KPIV KPOV CTQ 管理 正确 符合规范 无缺陷 KPIV 1 从统计上证明输入与输出之间的关系 2 系统控制 管理好输入就会有好的输出 KPIV KeyProcessInputVariable关键过程输入变量 KPOV KeyProcessOutputVariable关键过程输出变量 57 58 确定阶段的目的 确定问题明确受问题影响的过程或产品用户从顾客的角度来确定关键质量特性 CTQ 将项目限定在明确的可操作水平上 59 定义问题 确定用户 确定CTQs 过程流程图 缩小范围 刷新项目记录 用简洁问题描述定义问题 明确针对问题确定过程或产品的用户 用用户的观点来定义CTQs 质量评审 特性 详细定义项目各个可操作阶段 进一步缩小的问题描述 将项目限定在明确的可操作水平上 用文件纪录项目各个阶段准备采取的行动 5个关键 60 确定阶段的工具 了解顾客的声音鱼骨刺图 61 衡量阶段的目标 确定过程的衡量方法制订数据收集计划进行测量系统分析 MSA 收集数据确定现在的过程能力 62 衡量阶段的工具 测量系统分析抽样方法过程能力 DPMO 合格率 63 分析阶段目标 用图形分析工具找出变动的根源 4 64 分析阶段的工具 柏拉图运行图直方图箱式图散布图 65 改善阶段目的 制定改善措施创建应该的过程图进行有关过程改善的成本 效益分析进行过程改善试行分析过程能力以验证改善 4 66 改善阶段的工具 头脑风暴法DOE 试验设计 67 控制的目的 建立相应的策略以保持改善 5 68 控制阶段的工具 预防防错系统目视管理监测SPC检查 69 绩效衡量尺度 12 15 17 8 14 11 15 16 9 12 11 16 14 15 13 2 10 8 8 3 5 9 3 4 1 0 1 0 1 0 1 0 9 13 5 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 98年3月 98年4月 98年5月 98年6月 98年7月 98年8月 98年9月 98年10月 98年11月 98年12月 98年11月 98年12月 99年1月 99年2月 99年3月 99年4月 99年5月 99年6月 99年7月 99年8月 99年9月 99年10月 99年11月 绩效衡量 历史数据 历史平均值 目标值 实际值 历史平均值 13 2 70 甜蜜的果实工艺性设计 6 设计 大量的果实工序特征化与优化 低悬的果实七种基本工具 落地的果实逻辑与直觉 我们不懂我们不知道的我们无法做我们不懂的直到我们调查后我们就会知道我们不调查我们不质疑的我们不质疑我们不测量的总之 我们只是不知道 3s墙 挤压供应商 4s墙 改善工序 5s墙 改善设计 1994Dr MikelJ Harry V4 0 收获6 的果实 71 世界级 用户购买车辆后在第一个三个月使用期以后的满意度指标 80 92 71 世界级 用户推动的6 Sigma工程 历史成绩趋势 启动6 Sigma项目时的成绩 2000 6 Sigma项执行5年以后的预计成绩 2005 基于全球质量研究系统第一个三个月车辆满意度 福特公司 收获6 的果实 72 世界级 用户购买车辆后在三年使用期以后的满意度指标 77 89 59 世界级 用户推动的6 Sigma工程 历史成绩趋势 启动6 Sigma项目时的成绩 2000 6 Sigma项执行5年以后的预计成绩 2005 基于全球质量研究系统三年车辆满意度 福特公司 收获6 的果实 73 6s 6 推进 74 6 突破战略 推进战略 75 6 分工 项目指导 推进指导 项目指导 项目指导 黑带大师 黑带 黑带 黑带 绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带 黑带 黑带 黑带 黑带 黑带 黑带 黑带 黑带 黑带 业务领导 76 6 实践过程图 前期工作与项目选定 范围与文件 培训 分析现状 明确希望的后果 找出问题的根源与提供解决问题的方案 提炼与实施方案 优先排序 计划与对方方案进行实验 跟踪进度和控制已获得的成绩 表彰团队和交流成果 再发现机会 形成团队与定义项目 成为一名合格的黑带 培训和辅导绿带 在其它改进方面起先锋作用 6 工具 从这里出发 定义 测量 分析 改进 控制 77 简要回顾 78 Hence Wejustdon tknow总之 我们就是不知道 6SigmaCredo6 信条 Wedon tknowwhatwedon tknow我们不会知道我们所不知道的 Wecan tactonwhatwedon tknow对我们所不知道的我们无法采取行动 Wewon tknowuntilwesearch直到我们探究后我们才会知道 Wewon tsearchforwhatwedon tq