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薪酬管理案例集案例一：摩托罗拉：让大家都有奔头 适应变革的薪酬 在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。 摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，2000年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。 科学调节薪酬 如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。 大家都有奔头 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有664人，女经理人数占到经理总数的23，而且计划要发展到40。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在8个不同的事业单位。 案例二：通用公司如何奖励员工 通用电气公司的薪金和奖励制度使员工们工作得更快、也更出色。其秘诀是：只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。在通用电气公司试图让这些管理人员把他们公司崇高的宗旨具体到实际中来。告诉他们，假设你们本部门圆满地完成了一个大型项目，请准确地描述你们的上级、你们的同事和你们的下属为了完成这个目标是如何改变他们的行为的。要有一系列的准则去衡量他们的工作。即使是很难以量化的事情，例如一位经理如何使客户感到满意，或者与同事们如何相处等等，都可以通过一个360级的评估方法：由该雇员在公司内的上司或下属来打分评级，以及通过单独面谈的方法来衡量。人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。于得好就可以拿奖金！然而，奖励的真正目的应该是鼓励他们在以后更加努力地工作。研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的10。实际上，公司支付的奖金金额远远低于这个比例。各种奖励，包括奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有75。因此，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。公司要按实际绩效付酬。现在，该你来操作了，请记住以下几项准则，以便更好地开展工作：准则一：不要把报酬和权力绑在一起。如果你继续把报酬与职位挂钩，就会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作“popos，意思是“被忽略的和被激怒的人（passedoverandpissdoff）”。这样，可以给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。我们还大幅度地增加了可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司给工人们讲的如果都是深奥费解或者模棱两可的语言，工人们根本弄不清楚他们福利待遇的真正价值。公司应当简明易懂地解释了各种额外收入。准则三：大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息。使各种不同的薪酬制度顺利执行，就得保证你的制度有所不同。在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另外应得的权利一样，奖励就失去它应有的作用。准则四：不能想给什么就给什么。不妨也试一试不用金钱的激励方法。金钱，只要用得适当，是最好的激励手段，而不用金钱的奖励办法则有着一些行之有效的优点：可以留有回旋余地。撤消把某一位员工的基本工资提高6的决定，要比收回给他的授权或者不再给他参与理想的大项目的机会困难得多。采取非金钱的奖励办法，就没有这样的限制。准则五：不要凡事都予以奖赏。更多地实行绩效挂钩付酬制度，日本经理并不以为然：“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工们去为公司工作。”这并不是建议你放弃原则，但可以根据文化背景的差异来调整这些原则。案例三：华为的薪酬体系：给人才狼的dna 是薪酬，也是心愁，白了hr的少年头。开春三月正是许多公司为即将进入一个新的财政年度精心制定薪酬策略的时候。同行业的薪酬行情如何？整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题？考虑到这些问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢？这一些不仅仅是领导者在关注的问题，同样更是站在第一线的hr们需要身体力行的任务。 岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来？就这些问题，我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的呢？ 曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体系的构建上作出了具体的剖析。 “薪酬”对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，但是，作为hr来说，制定这样的一个体系首先要着眼于企业的战略发展。张建国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的：一个是效率，一个是价值。从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续发展。从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意义。 “hr要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡量各自的价值。”那么，对于今天面临着人心涣散或者石膏流失率的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢？在南国花园会所里，已经是益华时代管理咨询公司总经理的张建国先生提出了这样的一个案例： “就拿我做的一个珠海德案例来说吧，根据了解，这个公司的员工月收入都普遍比较低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金。从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的，可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况，老板也很委屈：我没少花钱，怎么就留不住人呢？” “这说明了一个什么？这是因为虽然企业发给员工的薪酬较高，但是员工在工作中感觉不到，年底总收入高，这在很多人眼里只是一个未知数。企业虽然支出的钱不少，但他没有充分发挥员工的自主能动性和满足员工的自我价值实现意识，在员工的眼里，年底的那份奖金是不可知的，这也就与他的个人能力或者是极小考核方面无法关联，所以，这样的薪酬体系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。” 除了要让员工感觉到劳有所得外，是否还需要树立一种薪酬的等级制度？对此，张建国谈到了这样的一个情况，在一些企业里边，在员工阶段，企业往往能够将现金收入等量化进他们的工资报表中，但是到了管理层人员，因为这个、那个的原因，许诺了许多，也划拨了许多，但在工资中就是体现不出来，这往往就造成中高层离奇地离开，也就是，你没有提拔他的时候，他作为员工还是兢兢业业地工作，但提拔了却反而逼着他选择了离开。不是这些中高层出了问题，而是企业家、或者是人力资源管理方面没有随着提拔而改变相应的管理方法。 在记者的采访中，曾经遇到过这样的一个案例，珠海的一家合资企业，2003年这个公司的人均收入为2.15万元，远高于广州市同行业平均水平，但公司紧缺的人才(如项目经理、经营管理人才等)的收入却低于社会平均水平的收入，例如公司收入最高的项目经理年收入不到12万元(同行业其他公司项目经理收入可达40万元)；而社会上可以随时招聘来的一般员工却取得了高于社会平均水平的收入。如此的薪酬结构，导致这个公司在总体人工成本居高不下，一方面人才流失严重，难以吸引公司急需人才；另一方面却又有很多的平庸人员充斥其间。这其中反映出来的问题恰恰印证了张建国的解释，至于解决方法： 结合在华为、联想、tcl等企业从事人力资源管理十多年的经验，张建国表示，从企业战略来讲，这类型的企业应该有明确的薪酬理念与政策，在这种理念和政策指导下，方可制定出严格的任职资格标准和规范的职位说明书，并在确定企业的核心价值观的层面上，对企业内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，从而建立一个严密的自上而下的行政管理系。 构建内部公平与外部竞争的薪酬体系 所谓内部薪酬的公平，就是要求自己所得要与公司内部做出相同贡献的人相当。但具体起来又怎么执行： 河南有一户种桃子的农民，在桃子熟了的季节，为了赶在第二天拿到集市上卖掉就找了两个人给他摘桃子，说好一天全摘完给每人二十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主人发现这两人是摘不完的，于是又找了两人，说好摘完也是二十元的报酬，这两人也答应了。到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人再快也不能摘完，没办法只好又找了两个人，许诺他们每个人摘完后也是每人二十元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和中午来的人每人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人工钱的时候，他们就有些不高兴了，他们嘟囔道，为什么我们干的活比他们多却给我们一样的工钱呢？ 这说明了什么呢？公平是相对的，而不公平是绝对的，而这个不公平又是怎样才可以核算呢？张建国提到，处于这种情况下的企业是有很多的，在内部薪酬公平这个问题上，有的员工在感到自己受到了不公正的对待后，可能会采取各种消极抵抗的方式对待工作，甚至最终会离开公司。由于现代企业是一个分工协作的群体，个人对组织的边际贡献很难准确测量，大多数员工总会认为自己贡献得多而收入得少，总会希望取得更多的报酬，因而“自我比较不公”总是存在。企业要关注解决的主要是内部公平，但内部公平的测量在很大程度上要依据外部比较。因而在关注内部公平的同时也要关注外部竞争。 而外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析，具体的评价标准是：第一看是否能有助于实现企业战略，第二看能否帮助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。在这个基础上确定了以市场、责任、行为、绩效为一体的四大要素薪酬评价体系后，这种外部竞争力的分析才能够帮助企业来具体解剖其薪酬考核体系是否完善。 体系毕竟是一个比较宽泛的东西，就具体到薪酬的层面上，大约存在哪些不同的划分？对于企业不同员工来说，又应该怎样分配才是合理的呢？ 对这个疑问，张建国解释，一般来说，报酬的存在有以下四种不同形式：股金、工资、奖金、福利。具体分配比例为：操作人员基本工资占月总收入90%，奖金占10%，无股金；专业人员为基本工资60%，奖金25%，股金15%；中层经理基本工资为50%，奖金30%，股金20%；高层基本工资为40%，奖金20%，股金40%。通过实践证明，如果合理的运用这种分配形式，效果会是很好的，既保证留住了高层管理人才，又激励了刚进入公司的员工，大大提高了公司的人力资本。 说到底，薪酬的设计就是通过构建智力资本的优势完成人力资源管理的核心任务。 华为的薪酬体系模型 结合在华为集团多年做人力资源的经验，张建国具体地从华为的薪酬模型来分析这个企业为什么能够抑制具有“狼”的精神的“dna”所在：这首先就是我们刚才特别强调的华为的战略观念：在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一；在具体的职位评估上的完善分级，即：第一，明确公司价值导向，第二，确定职位评估原则，第三，确定职位评估方法，第四，评估职位等级。 当然，确定了这些评价体系与标准后，还要有详细的、充分的调查、研究与制度，以保证论证的合理性。 譬如，在1995年的时候，华为已经有500多人，这个时候，当人力资源经理把他们的薪酬数字报给老板的时候，由于人数已经不是创业时候的那几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，那么，这个时候老板怎么去签字呢？（事实上，一般小型企业几十个人，作为老板来讲，还可能对每一个人了解得很清楚，但对于大企业来讲这是不可能的），于是，任正非就要求我们拿出一个薪酬方案制度来，随后，我们成立了一个薪酬设计小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得，随着会议的召开，我们甚至开出个“唯心主义”来，因为我们老是在西丽湖开，所以肯定就会“稀哩糊涂”了，赶紧换个地方，于是到了银湖，两次搞定。其实，说白了就是在这十几次会议和吵架中找出了问题，积累了经验，但从中也可以看出，做这个事情是非常需要耐心与研究的。当然，一些问题还是没有做明白，最后还得请香港的咨询公司来做。 但这些吵架也得出了一个很好的结论，那就是做薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开。这其中就需要我们总结出的三要素评估法。即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，那些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想；有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。 张建国认为，一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感，能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。而这个体系也能随着企业的增长而成长，因此，联想集团就出现了他的“木屋理论”，而华为集团也形成了“华为人力资源大厦”，这就是：以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托（地面），以任职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核（用）、报酬认可（留）四大支柱为支撑的选、育、用、留体系；在这个基础上才形成了风吹不散，雨打不进的以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬的人力资源管理大厦。更多精彩内容请关注中人网案例频道案例四：华通：吃好住好才能工作好 创建于1986年的华通机电集团公司，是国内最大的高低压电器、成套电气、仪器仪表、输变电设备等机电产品制造商之一，拥有20多家控参股企业、600多家销售公司、20多个海外机构。现有员工2600多人，总资产8.7亿元，跻身于“全国民营企业500强”、“中国机械工业企业核心竞争力100强企业”、“浙江省百强企业”之列。华通机电集团作为一家国内知名的大型企业，最看重的核心价值是什么？集团董事长李成文认为，人是企业之本。一个企业只有确立“以人为本”的经营理念，通过公平、客观的竞争制度，让优秀人才脱颖而出，才能创“百年老店”，成为国际一流企业。因此，“以人为本”就是华通的核心企业理念。在这一核心企业理念的指导下，华通形成了具有“以人为本”特色的企业文化，并提出：“华通不仅是一所学校，更是一个温暖的家。”“学校”，就是营造一种校园文化，提高全体员工的文化理论水平，培训员工的岗位操作技能，强化员工管理企业的能力，促使在职员工成为能独当一面的有用之才，并把能力转化为生产力。“家”，就是在企业内营造一种大家庭文化，只要是华通企业的员工，不分贫富高低，一视同仁，在生活上相互关心爱护，工作上相互学习勉励。企业为了解除员工的后顾之忧，使员工得以“安居乐业”，早在1996年创立之初，就为全体员工投了意外伤害保险。随着公司效益的不断提高，2004年6月，公司又为全体员工参加了养老保险。这两份保险，彻底解除了员工的后顾之忧。华通集团还建立了停工期间工资发放制度，遇到淡季或者停工，根据不同的工作岗位，每位员工每月可以领到6002500元的基本工资。公司还通过拨款和个人捐资的形式，建立了职工爱心基金会。基金会成立4年来，公司财务拨款30余万元，使60多位困难员工得到了帮助。在集团内部，不管哪位员工结婚，集团都要送上一束鲜花、一个红包表示祝贺，而且董事长李成文只要不是在外出差，也要亲临祝贺。如果哪位员工家里遭遇不测，集团也会送上慰问品、慰问金，表示慰问。“有喜悦大家分享，有困难大家帮忙”，华通把关爱员工当作培养员工凝聚力、向心力的一个最有效的途径。四川籍员工陈冬妹，父亲患癌症住院，母亲遭遇车祸，集团派一位副总与陈冬妹一起远赴四川，送去特别补助金8000元。江西籍员工刘选斌家中房子被洪水冲毁，工会主席连夜坐车赶到江西，送去5000元慰问金。每年的春节，华通的员工不用担心春运挤不上车买不到票。对家在省内的，工会都会包车接送；家在省外的，工会都给提前买好票，并送到车站、机场。虽然每年公司都要为此花费十几万元的包车费用，但董事长李成文认为这钱花得值。因为企业尊重了员工、关爱员工，厂里的纠纷因此少了许多，矛盾也比较容易调解了。华通领导认为，只有让员工吃好住好，然后才能工作好。柳市用地十分紧张，华通的生产办公用房有一半还是租用别人的厂房。2004年春，前来华通新光工业园区考察工作的不少领导建议建一栋办公大楼。华通的领导班子最初也有过这个想法，公司100多名管理人员分散在几处办公，非常不便。但一想到上千名员工还在外面租房居住，不仅花钱，生活更是很不方便时，领导班子毅然决定先不建办公楼，投资600多万元建造了4栋高标准的员工宿舍，并配齐了所有的生活用品、安装了电话，双职工还给安排单间住房。虽然华通现在的员工住房依然紧张，但为了让员工住得安全，住得舒适，公司给每位员工都提供了月补助标准在100500元之间的住房补贴。华通关心员工的精神生活，关心员工的成长，把员工的进步与企业发展结合起来。为了丰富员工的业余文化生活，华通于2004年投资100多万元建起了一个占地面积1000余平方米的职工文化娱乐中心。中心内网吧、阅览室、乒乓球、台球、象棋、围棋等娱乐设施一应俱全，一年365天全天开放。每年的“三八”妇女节、“五四”青年节、“七一”党的生日、元旦、春节等重大节日都要举行文艺晚会。公司还不定期地举行书法、征文、绘画等各种比赛。不仅如此，公司每年还出资100余万元对员工进行岗位培训，并拿出10万元奖励有发明创造的员工。2002年8月，公司出台了华通机电集团关于员工自学成才的激励措施，凡是员工参加各种类型的培训，其书本费均由集团报销，而且外出学习期间工资照发；获得毕业证和各种资格证书的，公司还额外给予1000元3000元的奖励，并相应提高级别工资。江西上饶籍员工杨晃德，4年前中专毕业后来到华通电源公司，在做好本职工作的同时，发奋自学，去年获得了机械自动化专业自学考试大专文凭，现又在自学该专业的本科课程，今年5月，他被提拔为成套公司质检科科长。案例五:把握好三招 搞定企业年金 企业年金制度的起源甚至早于公共年金制度，世界上第一部职业年金计划是美国于1776年设立的，旨在为在独立战争中伤残军人提供半额生活费用。正规的职业年金计划是从19世纪晚期开始出现的为了鼓励熟练工人继续为企业效力，解除将要退休的老职工的后顾之忧，职业年金计划在许多工业化国家开始盛行并被纳入人力资源管理策略作为员工福利的一部分被正式确定下来。目前在西方发达国家14老年人以及13以上的劳动年龄人口都参加了企业年金计划，其资金迅速增加，在gdp中所占的比例日益上升。在我国。尽管企业年金的大政方针早已确定但企业年金在制度建设方面还是严重滞后的。企业年金在我国的发展迄今仍表现为量少质弱、各地参差、发展不足、速度缓慢、尚处在起步阶段的特点。案例背景：2002年3月23日，为了增强公司的凝聚力，达到留住人才和吸引入才的目的，北京某大型国有物流公司建立了“在职员工补充养老保险管理暂行办法”(以下简称“办法”)。具体内容如下： 参保条件：适用于工作满年以上且参加了社会基本养老保险的员工。领取时间为国家规定的法定退休年龄：男60岁，女55岁。 具体方案：(1)保险条款采用分红型团体养老保险。员工按本人固定工资的20作为月领取标准，并确定其缴费金额。缴费方式采取次性缴费方式，公司承担全部缴费。员工补充养老金由交费账户金额和红利账户金额组成。 (2)对已退休员工，保险条款采用即期领取的定额型养老金，缴费方式采取一次性缴费方式，公司承担全部缴费。按照局级、处级、一般人员三个等级确定领取标准和缴费金额。 方案特点：公司根据员工每年的工作业绩分配红利，分配标准为：绩效考核评分3分以下，不享受红利；绩效考核评分3-4分，享受红利的80，绩效考核评分4-45分，享受红利的100；绩效考核评分45分以上，享受红利的120。个人账户的分配按其为公司服务的年限确定领取比例。服务满3年以上才能领取，服务10年以上者享有全额领取的权利。公司有权根据员工绩效考核结果对交费账户和红利账户金额调整。对有重大贡献的员工可在其交费账户中增加保费，对有违法违纪的员工，视情节轻重减少保费或退保费。 企业年金现存问题在运行了一年多之后，这一办法暴露了哪些问题?问题一：员工对企业年金制度本身知之甚少。 调查表明，自从2002年3月23日建立“办法”年多以来，企业没有很好地带动员工学习和了解企业午金制度，使其未能真正发挥作用，员工对企业年金计划的了解程度较低，虽然88的人知道企业为其建立了企业补充养老保险，但是62的人不知道它与基本养老保险行何区别，65的人不知道它的“享有权期限”性质，77的人不知道它可以根据员工的年龄等因素而有所差别，很多入甚至不知道“企业年金”即为“企业补充养老保险”。问题二：现有企业年金方案设计单一，未能体现出个人差异。调查显示，员工对于企业年金帮助他们防范老年风险，提高退休后生活水平的重要性持基本赞同的态度，说明他们对企业年金制度有需求，也基本认同企业年金应与员工绩效、工龄、职务、岗位、突出贡献挂钩，尤其是与企业效益挂钩。问题三：目前企业年金保障水平较低，根本达不到员工需求标准，满意度较差。凋查显示，员工并不认为公司目前提供的企业年金数额能为其年老时的生活提供有力的保障。问题四：目前的企业年金方案根本未起到激励作用。调查显示，员，工定程度卜知道企业年金与企业效益息息相关，体现了一定的个人和企业的“利益捆绑性”，但是员工对于企业年金促使他们提高绩效、k期为企业服务的激励性持不确当的态度。问题五：员工更偏好现金收入。培训机会和住房补贴。现在，1；场经济条件下的薪酬福利结构包括：现金形式的货币收人、非现金资币入、非货币收入几部分，分别体现着短期激励和长期激励的效用，以培养员工对企业的忠诚度，鼓励员工为企业长期服务。调查显示，员工对五项薪酬福利项目的排序为：固定工资，绩效工资年终奖金，长期激励计划福利。可见，在薪酬福利项目中，员工对现金形式的货币收入的需要大干非现金形式货币收入的需求，员工偏好现金收入。另外，在所列10项职业福利(企业补充医疗保险、企业年金、子女教育补贴、住房补贴、带薪休假、旅游、在职消费、培训机会、人身意外伤害险、购买车房等奢侈品补助)中，有30的人第一选择了培训机会，30的人第一选择了住房补贴。可见，大部分人更加看中培训机会和住房补贴。只有15的员工把补充养老放在第位、12的员工放在第二位、l的员工放在第三位。企业年金解决方案方案一：优化年金设计企业年金保险产品为缴费确定型产品(defined contribution.dc),采用独立帐户方式进行管理，确保企业年金的安全性和保值增值；同时可采用分红型(participating pattern)保险方式，为个人帐户设定一个保底收益水平。企业对在职员工采取缴费确定型基金积累方式属于基金型年金保险计划，企业年金的待遇水平取决于资金积累规模及其投资收入，由企业和职工共同承担决策与投资风险，所以在制定这样的年金方案时，企业要做到：(1)合理确定企业缴费比例的下限和上限，企业应该根据自身的经济状况确定目标替代率，每月缴费比例应为参加企业年金的职工工资总额的一个恰当的百分点。缴费比例可由企业自定或通过集体协议规定，4以内的部分从经营成本中列支，超过部分从福利基金中列支。(2)年金方案缴费形式在工资比例法的基础上再以系数进行调节。除了企业缴费，还可增加职工的个人缴费，个人缴费比例由职工自愿选择。计算公式为：企业年金月储存额二企业缴存+个人缴费；企业缴存：企业缴存基值x个人综合系数1老龄补偿金；个人综合系数：职务系数+工龄系数+奖励系数+岗位系。 方案二：重做“福利包计划”“福利包计划”又叮以称为“弹性福利计划”，指员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择其所需要的福利。因为每一个人都有自己的灵活偏好，采用统一的福利形式并不一定能满足最大多数人的要求，采用弹性福利计划就能较好的解决这问题。在相同的资金投入厂，企业叮以将能够提供的福利项闩如：企业补充医疗保险、企业年金、子女教育补贴、住房补贴、带薪休假、旅游、在职消费、培训机会、人身意外伤害险、购买车房等奢侈品补助等分为必选福利和自选福利，让员工选择，以此形成符合个人需求的“福利包”。例如将企业年金设置为必选福利，但可以让员工选择是否参加个人缴费企业年金的缴费水平也可以根据员工的需求而不同，对于年龄较大的员工可以增加企业年金的额度，而对于年轻人来说可减少企业年金的额度，增加培训机会、住房补贴等福利。一个设计全面的“福利包计划”可以从本质上改变传统福利体制，从一个福利保险模式转变为个薪酬模式，从个固定的福利方案转化为个固定的资金投入方案，这样能更好地满足员工对职业福利多元化和个性化的需求，激励员工为企业多做贡献。 企业年金制定中的三招公平与价值是企业年金制定者需要时时面临的问题。所以企业在制定年金的过程中，要把握好三招：(1)注意控制企业年金的个人差距。企业年金方案与工龄、职位、贡献大小等因素相关而体现差别性，但是对于高收入者和低收入者之间的差距要控制在定限度内，调查显示，56的员工可以接受的差别范围是4倍以内。 (2)慎重选择企业年金的管理者。凋查显示，在“企业年金管理者”的意向选择巾，11的人选择公司高层，34的人选择人力资源部，39的人选择工会，16的人选择山员工民主选举产生的管理委员会。企业可以考虑和工会谈判来决定企业年金的最终管理者。(3)慎重选择企业年分账户的投资者。调查显示，在对“企业年金帐户投资者”的意向选择中，52的员工选择交给保险、基金公司等进行基金托管。 案例六：2006世界名企福利待遇大比拼 “事实上，深得人心的福利，比高薪更能有效地激励员工。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。也正是福利这一点，使众多在企业里追求长期发展的女性，更认同福利而非仅仅是高薪。” 最讨厌什么？加班。 最向往什么？放假。 最希望什么？加薪。 最炫耀什么？福利。 如果不需要加班，每年享受假期，老板能愉快地给我加薪然后还有无尽的福利，那人生还有什么不满足的呢？你也有过这样的想法吗？ 专家建议选择企业三大要素： 1.成长空间与个人发展关注自己职位的发展阶梯，即公司是否为该岗位员工的职业发展安排了系列培训。这一点至关重要，与其看薪水高低，倒不如考虑与个人发展密切相关的职业培训，高薪可随市场波动，而培训则是终身受益。 2.企业文化企业是否具有以人文关怀为主的“快乐宽松”的企业文化氛围，是否有宽松的工作环境，员工是否被充分尊重等等，这些可以通过公司网站和朋友处了解，也可通过与面试人员的交流获得，或从公司前台员工的细微表现看出来。 3.企业薪酬福利选福利要根据自己的年龄状况，比如，刚毕业的大学生可关注薪水的高低，要结婚时可关注企业是否有住房补贴，35岁以上人可关注退休养老福利(商业保险)。另外，面试时询问企业在薪酬体系中是否具有年度调薪计划等等。 五行业典型性公司福利比拼 毕博管理咨询公司 全球毕博公务出差保险：这是全球毕博员工享有的一项福利计划，全部保险费由毕博支付。当员工在公务出差时自动受保。如在公务期间发生意外事故，此保险计划将根据受伤或损失程度为员工的家人提供最高不超过6年年薪的公务出差保险补偿。 医疗福利：员工日常就诊费用(含住院费)公司予以100%报销。 其他福利：出差补贴、节假日礼金、新婚员工贺礼、生日蛋糕、年终聚餐、各种娱乐活动等。 点评：管理咨询业属于智力服务行业，脑力劳动强度较大，频繁出差，加班熬夜是常事。在这种情况下，给予具有竞争性的高薪水也是理所当然。毕博的基薪加奖金的方法是咨询行业比较通行的做法。作为外资企业，毕博的福利政策尚属一般，最突出点是年休假较长，因为咨询行业长期出差，所以较长的休假福利给予员工合理的休整。另外，其完善、系统的员工培训体系值得赞赏。该公司hr总监认为，培训被认为是公司赋予员工的一种奖励，也是员工应享有的一种福利，更是增强员工凝聚力的有效方法之一。 提醒：咨询业是高强度和快速学习的行业，要求从业者必须随时更新、补充专业知识。因此，准备入该行业的求职者要做好经常出差、高强度工作和不断学习的准备。 贝岭公司 在公司工作满一年后，可按有关规定享受带薪假期；公司设有医务室，提供简单医疗和保健咨询等服务(每年免费为员工提供一次体检)；根据员工职级每月予以相应的住房补贴；公司每两年安排一次员工疗休养；公司通过货币化原则提供通勤班车；每月按员工出勤发放工作餐贴；公司参照政府的有关规定报销员工子女的入托费、独生子女费和牛奶费；公司 设有健身房，为员工提供业余健身场所。 点评：贝岭公司属于微电子行业，目前，这个行业面临前所未有的高速发展，经验丰富的行业“精英”们已经是猎头公司争夺的对象，因此，也是跳槽最频繁的行业。企业为了留住人才除了给予高薪酬外，福利更是必不可少的重要手段。贝岭公司根据不同职系进行薪酬结构和薪酬水平设计，提高了薪酬的有效激励性，而其他薪酬中反映了公司的价值导向，奖励创新、鼓励参与公司管理等。在福利方面，采用一揽子做法，关注员工健康，尤其带薪年假这一项，反映出一视同仁、不受职位高低左右的公平态度。 提醒：微电子行业目前人才缺口较大，整体薪酬水平在it业处于较高水平，人才需求一直处于攀升状态。高科技行业的薪资结构具有激励多补贴少的特点，对于现金需求高的年轻人更适合。 花王(中国)公司 医疗保险：员工医疗及年度体检的费用由公司出资。 其他保险：国家规定的“四金”，及出差意外保险等多个项目。 其他福利：冬季取暖费(长期派遣北方城市的员工)、婚丧喜庆礼金、慰问金等。 点评：快速消费品行业具有很强的消费导向性特点，不仅对销售以及与销售相关人员的素质要求高，薪资水平也很高，因为这些人员的业绩会直接影响公司的整体销售业绩及财务状况。在福利方面，该公司福利良好，提供了取暖费这一类以往只有国有企业才会有的福利，对外企来说有特殊意义，而且该公司和所处行业特点对于销售人员的激励尤为突出。有关市场调查报告显示，该行业中很多企业都为员工提供职业培训、补充医疗及人身或养老保险、房贴、住房基金等相关福利。 提醒：快速消费品业是目前发展较快的行业之一，企业战略扩张，导致人才需求量不断上升。尤其是较为抢手的营销人员，不再是技术含量不高的“叫卖型”人才，而是指从事市场分析与开发研究，为企业生产经营决策提供咨询，并进行产品宣传促销的人员。因此，进入该行业做营销工作应该说前景不错，收入也相当可观。在薪资收入同等状况下，建议求职者选择福利较好的企业。 某数码(中国)有限公司 保险福利：根据员工所在地的社会福利政策为员工全额缴纳各类社会保险。 住房福利：应届毕业的大学生在北京的，公司免费提供宿舍一年，北京以外地区，第一年按250元/月提供住房补助。毕业满一年后，不再享有此政策。 各项补助：因工作需要派驻外地(指调离公司所在地，如原在公司广州分公司工作，现派驻武汉)，短期派驻2年以内的，按月发放住房和生活补贴；超过2年或明确调动，一次性给予安置费。 培训：创建了以公司命名的大学，将公司高级经理的经验及理念传授给年轻员工，学院教授来自公司的高级管理层，每年约有千余名员工接受培训。除此，还有其他培训形式如新员工培训、基本产品知识培训、职业素质培训和管理技能培训、部分优秀干部选送中欧及长江等商学院参加emba班学习。 点评：高科技企业的发展，很大程度上依赖于高技术员工的工作绩效，企业为了吸引和留住人才，普遍做法是“高成本高投入”，或实施高薪政策。从案例看，该公司设置了基薪、中短期、长期相结合的激励方式，在行业中较具竞争性。同时，采用宽幅薪酬，根据员工的能力和匹配程度给予合理薪酬水平。薪酬体系具有竞争性和灵活性。缺点是分配奖金直接由部门自行分配，虽提高了经理管理权限，但是也有丧失公平性和全局观的可能。在福利方面，建立公司大学，可以看出培训投入较大，并且有送中欧和长江商学院学习机会，对员工成长有较大帮助。 提醒：it行业，高薪是普遍现象，尤其是一些关键岗位。求职者选择企业时，不能只看薪水，应关注企业是否给予员工个人成长的空间，是否具有宽松的工作环境，是否关心员工的素质及技能的培养。 复地(集团)股份有限公司 特殊福利：职工互助基金、体检、结婚和生育礼金、生日贺礼、丧葬慰问金、中秋活动和礼品、春节联欢和礼品、春游费等。 补充福利：补充住房公积金、私车公用津贴(6002000元/月)、全员教育培训及员工职业生涯规划。 人才培养计划： (1)“职业发展计划”帮助员工确立自身在专业目标、岗位目标和职级目标等三个方面3-5年的发展轨迹，使员工明确自己在不同阶段的个人定位与相应任务。明确指导员工在规定时间内去完成预期的职业目标，提升员工的专业技能和管理水平，从中体现了企业建设创业型团队的要求以及一贯倡导的“公平竞争”理念。 (2)“职业培训计划”使员工把自我培训和企业培训紧密结合，使员工把个人素质的提高同职业培训的要求紧密结合。目前，复地每年的培训费用列支占工资总额的4%，还专门成立了自学成才奖励基金。 点评：房地产行业人力成本支出存在很大差别。起薪范围本科20004000元之间；硕士30004500元之间；博士35005000元之间。另外，房地产项目开发具有周期长，收益相对集中于某时段的特点，复地设计了根据不同阶段向不同职位倾斜的薪酬体系，实现有效激励；股权、期权等长期激励方式对于吸引、保留和激励高层管理员工和骨干员工。复地的福利政策相对较完善，最为突出的是设计了系统的职业发展计划和职业培训计划，有助于员工成长，对于培训的投入也比较大。该公司的住房福利也很具有吸引力。 提醒：房地产行业的人才需求一直居高不下，尤其是在建筑、市场营销、设计等领域。进入该行业并不难，关键是要选择规模化运作的大企业。因为越是有规模的企业，其薪资福利政策越有竞争力，对员工的职业生涯规划也更完善。 知名公司大打温情福利牌 cisco公司：提供紧急医疗救助 cisco公司有一项非常特别的福利项目，就是由一家医疗服务机构提供24小时的紧急医疗救助。保证员工可以在全球范围内享受全天候的安全保障，服务内容甚至超出了医疗保险的范围，包括急病和社会不安因素、人身意外等构成的危险等等，员工所遇到的任何问题都能够通过打对方付费电话获得帮助。 惠普：加班可以打的回家 惠普对员工的上班时间实行弹性管理，如果员工有私事，一般可以优先处理。员工可以以家中暖气试水为由晚到半天，甚至一天不上班。如果加班乘坐出租车回家，费用由公司报销，还可享用免费晚餐。 星巴克：福利惠及家人 与零售业同行相比，星巴克员工的福利十分优厚。董事长舒尔兹给那些每周工作超过20小时的员工提供卫生福利、员工扶助方案和伤残保险。这种独特的福利计划使星巴克尽可能地照顾到员工家庭，对员工家里的长辈、小孩在不同状况下都有不同的补贴方法。 valassis公司：母婴福利全面周到 valassis公司是一家市场推广公司，员工中有一半是女性，而且其中有许多人都是在职母亲。公司因此提供了托儿服务，还设全科医生为孩子服务。新任母亲有长达68周的产假，还可在哺乳室给婴儿喂奶；新任父亲也可享用带薪假期。 asp公司：开办免费瑜珈班 在asp公司，医疗、牙科、人寿保险每一样都不缺，多余的带薪病假还可转发现金作奖励。在瑜珈运动盛行时，asp公司及时开办了免费的瑜珈班，让员工闲暇时能够开开心心地玩。 宝洁公司：医疗和意外险齐全 公司为员工提供医疗福利，员工只须支付小部分的门诊费用和极少部分的住院费用。宝洁全球差旅意外保险，公司为所有因公务出差的员工提供此项保险。在发生人身意外死亡情况下，公司将赔偿员工的直系亲属三倍的年薪。 五花八门的福利 老板请吃免费午餐 每过一段时间，我们都可以单独和大老板一起吃午饭。选饭店、点菜都是我们的权利，老板只负责吃完饭买单。吃一顿免费午餐，算不上多大的福利，可是这背后的好处可不是几百块钱能衡量的！大家平时工作都很忙，见到老板也就是匆匆忙忙汇报一下工作了事，怎么有可能和他再扯点别的？ 一起去吃午饭就不一样了，你可以和他谈爱好兴趣：“我们好像都喜欢乡村音乐呀”“老板你在纽约住过，friends里老看到他们从外面回来直接把脚往沙发上搁，那边真的那么干净吗”也可以和他在放松的状态下谈工作：“老板，我在公司也有一年了，你觉得我怎么样呢”有这样一个固定的非正式沟通渠道，也算是一项不错的福利吧！ 洗手间隔壁的豪华淋浴房 老板下令在洗手间隔壁辟出了两间淋浴室，倒是蛮让大家高兴的。淋浴室很宽敞，装修得跟四星级酒店的卫生间差不多。除开淋浴房，还有吹风机、梳妆台，洗完澡，大可以笃悠悠地吹干头发再回来上班。设淋浴房最初的说法，是方便大家早锻炼结束后直接到公司上班。 其实公司上下除了他老人家以外，没人喜欢一大早骑1个多钟头变速赛车来上班。不过也有些意外受惠的：我隔壁那个在外租房的tony，再也不会抱怨房东不肯给他换个新淋浴器；又比如我自己，从此就免去了在家洗澡和父母一起住，家里的旧淋浴器水量太小，冬天开足了浴霸嫌闷，不开又冷。公司的浴室里，莲蓬头的水量大得可以洗车，空调打得十足，还有通风设备，冬天洗澡舒舒服服最重要的是，在家里洗完澡不收拾干净，铁定会被老妈瞪。这里嘛，洗完澡，拿上自己的东西，走人！ 挖空心思的“运动委员会” 老板喜欢运动，我们也跟着享福公司里有专人组成“运动委员会”，挖空心思为我们安排各种各样的运动项目。每周一到三的午餐之后，公司为我们包下了写字楼附近体育馆的羽毛球场。换好衣服，去行政部拿上球拍和羽毛球，就可以去打两场球再回来工作。健身房的次卡每季度一发，每星期可以去运动两三次，喜欢游泳的，可以换成专门的游泳卡。碰上“运动委员会”兴致好，还会在周末安排集体活动。什么内部篮球赛、沙滩排球赛，还有一次干脆浩浩荡荡去学骑马。有两个男同事兴头上来玩得疯了，结果导致次日上班时一脸尴尬只能走外八字了。把我们笑得死去活来办公区里的卧室 我下定决心进这家公司，很大原因是办公室里居然有个卧室！我有午睡的习惯，以前一直只能趴在桌上打个盹儿。睡醒了手臂发麻，一不小心，脸上还会留下个红印子。这家公司在甲级写字楼里辟出了两间卧室，各有两张床，可以午睡，加班的同事也不用钻睡袋、躺在地板上活受罪了。男生的“卧室”门上挂了个玩具小狗，女生这边是兔子。后来，爱上午睡的同事越来越多，公司索性买了4张木制高低铺。公司的logo有4种颜色，床单被套也特意买了这4种颜色的，每天由阿姨换洗一次。枕头、被子都是杜邦的，床垫是日式的。我不知道同事的想法，但对我来说，没有什么比窝在松软的床上，安安稳稳睡个午觉更幸福了！ 捧着汉堡看电影 每个月，公司都要“活动”一次。全公司上上下下几十号人，已婚的、未婚的，刚毕业的、年纪一把的，自然是众口难调，一个个征求意见，发现能令人人满意的“娱乐福利”除了吃饭，大概就只有看电影了。最热的大片统统看了个遍，连英雄首映也不例外。某个星期五下午，老板兴冲冲地跑进办公室，大手一挥：“晚上去看海底总动员吧！”只听大家欢呼一声，手脚麻利抢着干活大家都去看电影了，你留在公司加班，岂不很惨？活实在多的，愁眉苦脸跟老板开口，他脾气好得出奇：“这个不急啊，下星期再来做吧”下了班，一伙人急匆匆往新天地赶，行政部的小姑娘候在麦当劳门口，来一个发一块汉堡，电影已经开场了，我们人手一堡，鱼贯而入。然后，汉堡的香味就在电影院里弥漫开来管它呢！反正电影院那么黑，也看不到人家的表情啊，吃！ 酸奶饼干随便吃 我每天的早饭都是一杯酸奶，不过从来不用买，只需要在公司的冰箱里拿。别误会，我们可不是食品公司，这就算是公司的福利了。不管是什么时间，只要你渴了饿了，只管去茶水间拿东西。那里永远都有成箱的饼干和饮料，每过一段时间就会换花样。这星期是光明酸奶、奥利奥饼干，下周就是优酪乳和趣多多。方便面除了康师傅、统一，还有一种台湾产的是公司的一个台湾老板某次省亲带回来的，满满一箱很快就被一抢而空。以后，只要他省亲回来，茶水间里就香气弥漫。永远不变的，只有冰镇可乐，据说阿姨每天能从公司里搜出100多个空易拉罐来。当然我们还是会跟老板开玩笑：“还不如把可乐酸奶的钱都折成现金发给我们呢！我们宁可不吃的，还可以减肥” 案例七：唐僧该如何分配百万奖金 主持人邓羊格 中外管理杂志编辑部业务总监嘉 宾吴春波 人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授王军宏 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