华能集团人力资源管理状况.doc

华能集团人力资源管理状况4华能集团人力资源管理现状介绍4.1华能集团介绍华能集团公司是经国务院批准成立的国有重要骨干企业，是国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。公司注册资本200亿元人民币。主要从事电源的开发、投资、建设、经营和管理，组织电力(热力)的生产和销售;从事交通运输、新能源、环保等相关产业、产品的投资、建设和生产经营;经国家批准，自主开展外贸流通经营、国际合作、对外工程承包和对外劳务合作等业务;根据国家有关规定，经有关部门批准，从事国内外投融资业务;经营国家批准或允许的其他业务。截至2008年底，公司在全国26个省(区、市)和境外拥有电力生产运营电厂123家，发电装机容量达到8586万千瓦。公司按照建立现代企业制度要求，不断规范和完善公司治理与管理模式，形成了以资产为纽带、以母子公司结构为主、总分公司结合的管理体制，基本建立了“集团公司一区域公司/产业公司一基层企业”三级管理体系。集团公司是战略规划中心、投融资决策中心、资源配置中心、绩效管理中心、重大问题决策中心。区域公司/产业公司是开发建设与生产经营活动的责任主体和利润实现中心。基层企业是安全生产的责任主体和成本控制中心。4.1.1华能集团的发展战略华能集团的发展战略是:确保“十一五”末，公司所有企业达到节约环保型企业标准，各项能源、资源消耗指标和排放指标达到国内领先、国际先进水平;在优化结构、节能减排、提高效益的基础上，公司可控装机容量超过1亿千瓦，煤炭产能超过6000万吨/年，销售收入、经济效益和资产规模进一步大幅增长，在中国发电企业中领先进入世界企业500强。.一体化战略:坚持以电为核心，煤为基础，电煤路港运一体化的产业定位，电力主业与支撑产业协调推进。.节约环保战略:不断减少污染物排放，提高资源利用效率，发展循环经济，建设节约环保型企业。.管理强企战略:充分发挥管理工作的基础性作用，形成持续改进和加强管理工作的良性机制，不断增强决策力、执行力、控制力。.科技创新战略:不断强化企业在自主创新中的主体地位，进一步完善技术创新体系，提高自主创新能力。.“走出去”战略:提高利用国际国内两个市场、两种资源的能力，确保把公司建成以国内为主的跨国公司。.人才强企战略:坚持以科学发展观统领人才工作全局，不断优化人才资源结构，加强员工队伍创新能力建设，为公司事业发展提供人刁支撑。.文化凝聚战略:进一步完善核心理念体系，健全行为规范体系，优化形象识别体系，逐步完善以“三色文化”为主要特征、具有华能特色的企业文化体系。4.1.2华能集团的治企理念华能的企业使命是:为中国特色社会主义服务的“红色”公司，注重科技、保护环境的“绿色”公司，坚持与时俱进、学习创新、面向世界的“蓝色”公司。华能的核心价值观是:坚持诚信，注重合作，不断创新，积极进取，创造业绩，服务国家。华能的企业精神是:“千辛万苦、千方百计”的敬业精神;“逢山开路、遇水搭桥”的开拓精神;“自找差距、自我加压”的进取精神;“敢为人先、敢为人所不能”的创新精神。华能的企业作风是:善开拓、讲效率、重信誉、勤俭办事。华能的战略定位是:以电为核心，以煤为基础，电煤路港运一体化的跨国能源集团。华能的战略目标是:实力雄厚、管理一流、服务国家、走向世界，具有国际竞争力的大企业集团。4.1.3华能集团面临的主要机遇和风险分析主要机遇:一是国家采取保增长、扩内需、调结构、促发展的各项举措，为公司发展带来新的机遇;二是伴随着改革开放进程的不断深入，国际能源交流合作日益密切，为实施“走出去”战略提供了机遇;三是国家实施新的能源政策，结构调整力度加大，“上大压小”积极推进，为大型高效环保型机组开拓市场带来新机遇;四是电力科学技术持续创新，为不断加快设备改造、提高装备水平和运营效率奠定了技术基础。主要风险:一是国际经济形势复杂多变，经济运行中的困难明显增加，给公司生产经营带来新的挑战:二是煤价大幅上涨，火电企业经营成本急剧上升，经营压力前所未有;三是随着公司规模不断扩大，资金紧张局面日益显现，给资本有效运作带来挑战;四是资源利用效率鱼待提高，环境保护压力加大，全面建设节约环保型企业任务艰巨。4.2华能集团员工构成分析截至2008年底，公司在岗职工94691人。平均年龄约38.7岁，大专及以上学历占44%，处以上领导干部占2.2%，高级专业人才占4.5%，高技能人才占12.3%。其中，具有大专及以上学历的员工占48.35%，高级专业技术人员占专业技术人员总数的16.22%，40岁以下员工占员工总数的61.74%。男女员工比例为3.01:1，管理人员男女比例为2.36:1。4.2.1员工总量状况华能集团在岗职工94691人，平均年龄约3&7岁，大专及以上学历占44%，处以上领导干部占2.2%，高级专业人才占4.5%，高技能人才占12.3%。2005一2008年，华能集团在岗职工总数实现翻一番，增幅达104%，年递增26.8%，其中技能人才增幅最大，为128.7ry0，年递增31.7%。图1显示，2005一2008年公司装机容量，人才总量增长略慢于装机容量增长，落后9.2个百分点，曲线走向呈并行态势，其中容量增长平稳，人才增长略有波动。以电力产业为例，同期电力产业人员由37731人增加到63786人，增长69.1%，比装机容量增长减少44.2个百分点。这说明，公司人员总量控制较好，人员增长与产业发展基本协调一致，但电力产业人员增长明显慢于装机容量增长。与其他发电集团相比，2008年，华能员工总数最多，大唐员工总数最少。管理人刁比例，华能最低，为18.5%;中电投最高，为21.7%。专业人才比例，华电最低，为27.4%;大唐最高，为35.7%;华能居中，为28.6%。技能人才比例，华电最高，为69.4%;大唐最低，为60.8%;华能居中，为66.5%。这说明，公司人才总量充足、结构合理，但管理和专业人才比例偏低。4.2.2员工结构状况从年龄结构看，2005一2008年，公司处以上领导干部平均年龄下降约0.8岁，45岁及以下的比例提高4.1%;管理人才年龄结构稳定，:10岁及以下比例卜降5.3%，魂1一50岁的比例上升6.2%;专业人刁年龄结构较为年轻，t15岁以下的比例超过80%，40岁及以下的比例下降8.5%;技能人才一年龄结构老化趋势明显，35岁及以下的比例下降12.2%，年龄分布趋向集中，36一45岁的比例约占5洲。从专业职称结构看，公司专业人刁高、中、初分布呈正金字塔型，与3:4:3的橄榄型结构有一定差距。职称结构随时间变动不大，其中正高级职称人才比例有所下降，其他人员(无职称)比例有所上升。总体上，高级职称比例偏低，初级职称比例偏高。与其他发电集团相比，2008年，华能高级职称占总人数和专业人刁的比例分别为魂.5%、15.7%，在五大发电集团中比例最高。高级职称占总人数比例最低的是中电投，为3.6y0。;氰级职称占专业人刁比例最低的是国电，为H.3%(见图2)。这说明，华能高级专业人才不仅具有数量优势，而且具有比例优势。从职业资格结构看，公司技能人刁高、中、初分布呈正金字塔型，与3:，l:3的橄榄型结构有明显差距。职业资格结构随时间变动不大，其中高技能人刁比例小幅上升，未定级人员比例有所提高。到2008年底，高技能人才比例仍不足20%，其中高级技师仅占0.41%;未定级人员比例偏高，约占60%。与其他发电集团相比，2008年，华能高技能人才比例最低，高技能人刁占总人数、技能人才的比例分别为12.3%和18.5%;高技能人才占总人数比例最高的是华电，为27.4%;高技能人刁一占技能人刁比例最高的是大唐，为44.3%(见图3)。可见，华能技能人才职业资格结构不尽合理，高技能人刁.短缺问题尤为严重。4.2.3员工效率状况2005一2008年，公司人均人工成本年递增7.4%，低于利税总额年递增19.1%和劳产率年递增13.5%。其中，2006年，公司人工成本利润率137%，较上年提高110k，人工成本增幅低于利润总额增幅;人工成木占总成本比率9(!0，较上年降低lry0;人均利润13.9万元，全员劳产率人均5了万元，人均上交税金12.4万元，分别是全国国有企业平均水平的4.1倍、4.5倍、3.2倍。与国内发电集团相比，公司装机容量、销售收入、利润，无论总量还是人均都具有优势，在国内发电集团处于领先地位。但与韩、日、法、意等国际大型电力集团相比，公司除装机容量处于较高水平外，其他指标均低于上述公司。4.3华能集团人才强企战略随着电力工业改革的进一步深化，电力市场竞争格局逐渐形成，各电网公司、发电集团间的人才竞争日趋激烈。华能集团要在市场竞争中赢得主动、取得优势、必须进一步加强和改进人力资源工作，坚持走人才强企之路，大力开发人才一资源，把实施“人才强企”战略作为推进改革与发展的关键举措纳入公司发展战略，把企业的人力资源优势转化为核心竞争优势，逐步形成广纳群贤、竞争择优、能上能下、能进能出、充满生机与活力的用人机制，培养造就一大批适应华能改革与发展需要的各类高素质人才。2004年起华能集团推进人才强企战略，成立实施“人才强企”战略领导小组，负责“人才强企”战略的组织、规划、实施、监督、指导和检查。各基层企业相应成立组织机构，全面加强组织领导。坚持“一把手”围绕“第一要务”抓“第一资源”工作，把实施“人才一强企”战略纳入企业长远规划、纳入班子任期目标，系统策划、整体推进，分类指导、分步实施，形成党委统一领导，组织人事部门牵头抓总，有关部门各负其责、密切配合，职工群众广泛参与的工作格局。要求树立人力资本是第一资本、人才投入是效益最大的投入的观念，不断加大对实施“人才强企”战略的投入力度，逐步提高人才资源开发经费投入在企业各项费用中的比重，为“人才强企”战略的顺利实施提供充分的人员保障、设施保障和经费保障。近几年，华能集团公司积极实施人才强企战略，坚持人力资源是第一资源，大力加强职工队伍建设，创新人力资源工作机制，强化人力资源管理的激励约束机制，调动每一个员工的积极性和创造性，汇聚干部职工的集体智慧和力量，人才队伍不断壮大，职工素质不断提高，加快推进了公司事业的发展，取得了明显的工作成效。5华能集团人力资源管理现状的优势及不足分析5.1华能集团人力资源管理优势分析5.1.1人才培养目标明确结合公司发展战略，按照人才强企战略要求，华能集团提出了明确的人才培养目标，为人才培养奠定了方向。近期目标是:选拔培养50名左右的高级管理人才，150名左右的高级专业人才，350名左右的高级技能人才，基本建立一支具有国内一流水平的三高人才队伍。使火电企业平均每万千瓦不超过6人，使水电企业平均每万千瓦不超过2人。使具有大专以上知识含量的人才比例达到50%左右;使高级专业人才一和高级技能人才比例均达到30%左右;使专业人才和技能人才高、中、初比例均达到3:4:3左右。人才资源配置机制进一步健全，人才选拔的专业化水平进一步提高，人才评价体系进一步科学、规范;人才培训体系进一步完善，人才交流的制度和措施进一步规范;薪酬福利体系进一步完善和规范，激励保障机制进一步健全。远期目标(ZOn年一2020年):选拔培养200名左右的高级管理人才，600名左右的高级专业人才，1000名左右的高级技能人才，建成一支具有国际一流水平的三高人才队伍。使火电企业平均每万千瓦不超过3人，使水电企业平均每万千瓦不超过1人。使具有大专以上知识含量的人才比例达到90%左右;使高级专业人才和高级技能人刁比例均达到50%左右。人才选拔体系更加科学、规范，广纳群贤的人才选拔机制更加健全;人才培养开发体系更加完善，人才资源能力建设水平极大提升;薪酬福利体系更加完善和规范，多元化、充满活力的激励保障机制更加健全。5.1.2干部人事制度改革不断深入初步形成了相互配套、有机衔接、较为完备的制度体系，干部管理的权责和层级进一步明晰，干部人事工作的科学化、民主化、制度化水平有新的提高。规范领导班子岗位设置，改革领导班子配备管理，优化领导班子素质结构，实行“双向进入、交叉任职”，不断加大领导班子配备、调整、充实的力度。目前公司直管二级单位领导人员140人，平均年龄48.9岁，本科及以上学历87%，工程、经济、管理专业结构协调。以考察、交流、锻炼、设岗为主要形式，加强后备干部队伍建设。选拔优秀干部到集团总部交流锻炼，选派优秀干部到偏远地区锻炼。通过设置领导助理岗位，为后备干部早压重担早成才创造条件。近几年，公司交流锻炼各级领导干部400多人次，各单位后备干部206人，设立助理岗位59人，其中二级单位21名后备干部通过交流锻炼走向新的领导岗位。5.1.3专业技术人才队伍建设扎实推进作为技术密集型的发电企业，华能集团提出专业人才队伍建设总体方案，制定“绿色煤电”、核电等专业人才开发计划，启动专业技术资格评定工作，加强国家级人才选拔推荐工作，积极引进海外高科技人才。目前公司拥有国家级人才91人，其中院士l人、突出贡献专家4人、百千万人才4人、享受政府特贴82人。成立集团公司博士后工作站，目前公司共有博士后工作站3个，在站工作博士后4提出技能人才队伍建设总体建议，制定印发技师考评实施办法，实施技能鉴定工作，组织参加技能大赛，开展技术能手评选。目前，公司拥有鉴定中心2个、鉴定站3个。到2008年底，累计参加并通过鉴定超过1.6万人次。5.1.4培训工作取得新进展华能集团公司近年来积极探索大规模培训干部的新思路、新途径和新措施，完善干部教育培训制度，确定重点培训、普遍轮训和针对性培训相结合的总体培训方案，建立集团公司抓干部培训、产业公司抓专业培训、基层企业抓技能培训的分层分类体系。围绕三支人才队伍建设目标，以“一校、二院、三站”为依托，加强干部党性修养、理论素养，学习能力、实践能力和创新能力的培养。“一校”即中共中央党校华能集团公司党校，是公司干部培养的主要阵地，是中共中央党校为国有重要骨干企业培养人才的试点单位。“二院”即华能西安热工研究院和技术经济研究院，公司以二院为基地，主要培养干部现代发电应用技术和现代企业管理能力。三院即在集团公司、热工研究院和长城证券公司设立的三个博士后科研工作站，主要发挥三站集聚高级人才的效应，带动华能高层次、高素质人才的培养。几年来，领导干部参加各类脱产培训1067人，岗位培训及其他培训4212人次，其中二级单位领导人员按计划培训120人;管理人员参加各类培训超过1.5万人次:技能人员参加各类培训超过6万人次。5.1.5市场化选人用人机制初步形成华能在企业干部的选用上主要采用内部选拔和外部选用两种方式，都是通过推荐、组织考察、党组研究确定，只是推荐方式不同，内部选拔是通过干部职工民主推荐，外部选用是通过熟悉的领导推荐。近几年来，华能的市场化用人机制初步形成。2004年，华能集团开始面向国内外公开招聘大学毕业生，几年来共招聘应届毕业生超过3000人。为进一步引入竞争机制，先后为景洪、糯扎渡等国家级水电工程公开招聘中高级管理人才12人，为首次在海外收购的ozGEN公司公开选拔高级管理人员，为资本、财务、核电公司公开选聘高级管理和高级专业人才，为永诚保险、长城证券公司公开选拔总经理及经营班子成员。到2007年底，公司各级企业中层以上管理人员通过公开招聘、竞争上岗方式配备的有638人。华能还建立起了在华能系统内和全国范围内公开招聘新建电厂生产技术骨干的招聘方式，在华能系统内招聘有利于解决老企业人员就业的问题，更为重要的是为华能系统内部人才一流动创造了条件;在全国范围内招聘人才一有利于公司吸收更优秀的人才，从而引入新的管理机制和管理理念。5.1.6激励保障体系逐步完善华能集团在系统内统一了工资制度和标准，理顺了工资关系，收入分配结构更加合理。实行企业负责人三项责任制考核奖励办法，加大奖金分配与业绩挂钩的力度。坚持效率优先、更加注重公平的原则，制订工资总额管理办法，将国资委下达的业绩、挂钩指标分解落实到产业公司。坚持责任、风险、利益相一致的原则，拟订企业负责人薪酬管理办法，规范企业负责人职务消费管理。加大工资调控力度，实行工资总额提取和工资发放“双控”管理，保持工资合理、均衡、适度增长。实施医疗保险改革，建立特殊保障专项资金，推进企业年金规范工作。加强劳动用工管理，构建和谐稳定的企业氛围。5.1.7人力资源管理与企业文化初步形成合力企业文化是企业在长期的生产经营实践中逐步形成的共同的文化观点，是由企业领导者倡导，为全体职工所认同的本企业的群体意识和行为准则，它支配着企业及其职工的行为趋向。先进的企业文化是对职工最好的精神激励，它是企业的灵魂所在。企业要通过培育富有本企业特点的企业文化来激励员工的工作热情和工作责任感。职工在这种文化理念影响下，将企业的昌盛作为共同的目标，并且在实际工作中，发挥良好的团队精神，使职工之间取长补短，将个人才能体现在集体中，集体又充分发挥个体优势，让智慧和学识在强大的凝聚力下发挥到极限。华能集团经过20年的发展壮大，形成了独特的华能企业文化，员工对华能企业文化的认同度很高，员工的归属感较强。在浓厚的企业文化背景下，华能的人力资源管理拥有相当深厚的群众基础。人力资源管理与企业文化能够形成合力，对稳定职工队伍，保证公司系统生产、经营的正常有序进行起到很大作用。5.2当前华能集团人力资源管理面临的不足5.2，1队伍建设需要进一步加强目前，华能集团干部队伍无论是在数量上，还是在质量上，都不能满足发展的要求，公司管理的各级企业领导干部年龄结构有待优化，梯次结构不尽合理，需要大量培养和使用年轻干部，进一步加快干部的年轻化进程。从数量上看，随着公司规模的不断扩大，新划入单位和新建企业越来越多，公司在煤炭、金融和新建电厂等领域需要培养和使用大量的人才，可再生及清洁能源、核电等专业人才储备不足;从质量上看，由于干部的培养需要一个过程，随着公司的快速发展，干部的培养工作跟不上发展的需要，在一些新技术、新领域中，干部的适应性、领导能力和业务水平还需要进一步提高。从年龄上看，目前公司系统各级领导班子成员平均年龄48岁，后备干部平均年龄40岁，干部平均年龄仍然偏大。因此，急需大量培养使用年轻干部。符合华能实际的干部管理体制尚未形成，干部年龄梯次配备需要优化，干部队伍年轻化有待进一步加快，干部能上不能下、员工能进不能出的问题依然突出。人才的选拔培养制度还需要进一步完善，人才一交流的范围和力度还不够大，人才总量不能完全满足公司快速发展的需要5.2.2市场化用人机制还需要进一步深化改革在用人机制方面，一定程度上存在着干部能上不能下、员工能进不能出、工资能升不能降的问题，需要按照现代企业制度的要求，进一步深化用人机制改革，积极引入市场竞争机制，建立健全公开选拔、竞争上岗等机制。公开招聘解决了人员入口的问题，而招聘人员进入华能后，又逐渐固化到现有用人制度中，后续的管理没有跟进;要从思想观念、管理机制、制度措施等环节入手，不断改进和完善现有用人制度，激发广大员工的积极性。5.2.3绩效考核体系还需要不断健全现有员工绩效考核不够科学，考核结果与晋升、奖惩关联度不大。根据公司的发展，需要适时修订考核办法，进一步完善和健全考核评价标准体系，使考核指标的制订更加切合实际、便于操作。员工绩效考核指标需要量化和细化，考核结果与晋升、奖惩的关联度需要加强。5.2.4薪酬激励机制尚需完善华能集团的薪酬激励多以工资、奖金等财务激励为主，在职培训、带薪休假等非财务激励方式缺少，按要素分配等长期激励机制尚未建立，荣誉、认可、机会等内在要素激励不足;平均收入水平较高，但是内部差距相对较小，高岗位与低岗位人员的收入差距不大，地区差距也不尽合理。福利保障项目有待健全，保障层次需要进一步扩展。工资分配高的不高、低的不低的现象依然存在，对关键岗位和核心优秀人才的激励需进一步加强，人员效率与国际水平相比仍有一定差5.2.5教育培训工作还不能满足发展的需要领导干部培训力度还需要进一步加大。虽然华能集团对领导干部的培训工作一直抓的较紧，但是公司的快速发展给领导干部提出了更高的要求，在领导干部培训上还需要进一步加强全面贯彻落实科学发展观、确保可持续发展、增强节能环保意识等方面的培训，培养造就一大批靠得住、有能力、懂经营、善管理的复合型领导人才。员工培训还不能满足职业发展的需要，员工培训的规模还不够大，经常化的培训机制尚未形成，员工的入职、在职、提职、退职等职业发展培训体系有待建立，培训的适用性和针对性需要进一步增强。特别是对技能人才的培训力度不够，掌握新技术、新知识的高技能人才尤为短缺。5.2.6人力资源管理信息系统仍处于起步阶段人力资源管理信息系统对提高人力资源部门的工作效率、为人力资源战略规划提供数据和信息，起到了很重要的作用。为了支持企业的成功，人力资源从业者应该有60%的时间投资在战略和规划上，只应该有10%的投资在行政事务处理上。而信息技术，正是实现此的关键。人力资源管理信息系统可以替人力资源管理者处理定量工作，从而使人力资源管理者有充裕的时间处理定性工作，提高人力资源管理者的工作效率和质量。华能集团在管理基础方面，需要推进信息化建设、夯实管理基础。各单位在人力资源制度建设、档案管理和基础数据的收集、整理、传递和分析工作还需要进一步加强，特别是信息化程度处于较低水平，制约了人力资源管理效率和管理水平的提升。同时，随着公司快速发展，收购单位的管理模式、管理制度和企业文化尚未完全融合，工资制度、机构设置、管理流程存在较大的差异，在一定程度上降低了管理效率。6对华能集团人力资源管理现状提出的建议6.1加强干部队伍建设加强干部考核与交流，进一步理顺干部管理体制，完善干部选拔任用制度。适应公司发展的要求，制订集团公司与所属单位人员交流计划，加强对优秀年轻干部的培养锻炼，进一步加快干部的年轻化进程。以实施绿色煤电人才开发计划为先导，陆续制定核电、金融、“走出去”等专业人才开发计划，引进海外高科技人才，加强煤炭、金融和新建电厂等领域的人才培养和配置工作，加强新技术、新领域方面的领导人才建设，增强领导人才的适应性，提高他们的领导能力和业务水平。以高层次人才和高技能人才为重点，积极推进人才队伍建设。实施专业人才-开发计划，围绕建设创新型企业，加快技术创新人才的培养;积极发挥市场配置人才资源的基础性作用，吸收凝聚海内外的高端人才，建立高层次人才特殊使用机制。围绕国家技能资格导航计划和公司人才规划目标，整合技能鉴定资源，理顺技能鉴定体制，大规模地实施技能鉴定，推动技师考评工作，构建高技能人才吸引、培养、使用、评价、激励一体化机制。6.2进一步深化用人制度改革积极稳妥推进市场化用人机制改革，以社会通用工种和特殊人才岗位为重点，加大社会化招聘工作力度;积极引入市场竞争机制，在公司系统内进一步推行竞争上岗制度和内部公开招聘范围，疏通人员“出口”，建立干部能上能下，员工能进能出的动态管理机制。制定以任职资格为基本条件的，以竞争上岗和岗位交流为主要形式的多元化人才成长机制，及时发现和使用人才一。实行竞争上岗的形式，有利于促进企业内部年轻优秀的人才脱颖而出，调动员工长期沉淀的积极性和工作热情，使之看到企业和员工共同发展的前景。岗位交流，目的是通过多岗位锻炼和培养人才，提高人才的综合素质，这样，既有利于丰富人才的工作经验，发掘人才一潜在的能力，又可避免其职业生涯过程中的厌烦情绪，防止一些重要岗位不良现象的发生。要有灵活的用人机制。根据需要可以从社会上自主招聘人才，也可以根据需要解聘职工。人才能够交流，岗位可以变动，打破一岗定终身的状况。人员调岗、交流不能仅是领导说了算，应该建立有效的竞争机制，实行人员能进能出，岗位能上能下，工资能高能低的竞争体系。建立和完善选拔、竞争、淘汰机制。要达到整体优化，就要实行岗位全员动态管理，公开招聘、竞争上岗，形成一个真正公开、公正、公平的择优上岗环境:从德、能、勤、绩、廉五方面考察，作为提拔任免、奖惩干部的依据，优者上、劣者下。6.3建立完善的绩效考核机制和薪酬管理办法从实际出发，制定科学、明确的工作岗位责任制，对人才定期进行考试、考核。要把绩效考核当成一个动态的循环的管理过程，采用目标管理的方法，通过计划、沟通、评价和反馈四个阶段，促进工作改善和员工的成长，以考试、考核结果为依据，实现人才的“优胜劣汰”。建立全新的人才机制要求在分配制度上彻底打破平均主义的大锅饭，根据实际贡献拉开收入差距。坚持效率优先，更加注重公平，实施工效挂钩，深化收入分配制度改革，规范收入分配秩序，加大考核和收入分配调节力度，控制人工成本，建立与财务决算同步的年度工资审核制度，切实建立工资能升能降的机制。对作出成绩的优秀人才，要在工资、福利方面给予突出待遇，在职称、职务上给予及时的晋升和使用;要建立和完善以技术、管理、专利等生产要素参与收益分配的政策和知识产权等相关政策，使各类人才的收入符合所创造的价值和作出的贡献，实现人才资本这种稀缺性资源的产权价值。尽快出台所属企业负责人的薪酬管理办法，严格按照经营业绩考核结果兑现企业负责人薪酬。6.4建立基干战略和职业生涯规划的培训开发体系培训是人力资本增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要过程。应根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业战略发展的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。尤其要重视创新能力的培养，树立职工的创新观念，激发职工在实践中学习的能力和创造潜能，最大限度地开发人力资源的潜力。培训工作不仅要满足企业生产经营管理和战略发展的需要，而且要与企业员工职业生涯发展结合起来。华能集团要进一步加强员工培训工作，不断扩大培训规模，建立经常化、制度化的培训机制，结合员工职业发展，构建员工入职、提职、在职、退职培训体系，不断增强培训的适用性和针对性。加强技能人才培训工作，理顺技能鉴定管理体制，建立机师考评专家库，建立健全技术考评规章制度，推动技能人才队伍建设，逐步扭转高技能人才短缺的状况。以培训三支人才队伍为主线，以文化融合、素质提升和能力开发为重点，继续落实大规模培训干部任务，进一步丰富各类人才全覆盖、多角度、高质量培训的方式，切实做到主要干部重点培训，后备干部强化培训，急需人才抓紧培训，基层干部加强培训，新进入华能系统干部专题培训。不断完善干部培训研究体系建设，提高培训质量，规范培训秩序。以制度建设为保证，统筹规划、创新方法、拓宽途径，不断增强培训工作的针对性和实效性。6.5加大人力资源管理信息系统开发力量要确实摆正企业与信息集成商之间的关系，企业的信息化建设不可能由信息集成商独立完成，企业信息化的“主角”是企业本身，而信息集成商仅仅是“配角”的身份，信息集成商应该放在咨询、顾问和具体实施的地位。要摆正技术、软件、实施、培训、和服务的关系。信息化建设是一个系统工程，企业要树立技术先导、软件跟上，实施、培训和服务并重的整体规划。信息化工程是“一把手工程”，要求华能集团整个决策层的参与决策。人力资源管理信息系统能与集团其他管理系统良好整合，实现数据分享。人力资源管理信息系统如果孤立地运行，不能取得最大地效益，必须将人力资源管理信息系统与企业的项目管理、财务管理系统加以整合，才能实现独立的信息系统不能实现的功能。7结论根据以上章节的分析可知，华能集团作为中央管理的国有重要骨干企业，在其20年的改革、发展、壮大过程中，人力资源管理也走过了不平凡的历程。通过实施人才强企战略，华能集团人力资源管理取得了可喜的成绩，但同时仍要着力于建立一套人力资源管理新机制，充分调动广大员工的积极性，促进企业的可持续发展。正如华能集团的人力资源管理改革，国有企业人力资源的发展方向大多呈现出以下趋势:由随意性大的经验管理走向科学管理的科学化趋向;由人治走向法治的制度化趋向;由以物为中心走向以人为中心的人性化