官城房地产战略管理咨询项目报告.ppt

通过行业研究分析 结合内部诊断 制定整体战略规划 推动官城地产快速 健康 持续的发展 云南官城地产阶段性报告 下 战略审视及内部诊断2019年12月19日 此报告供客户内部使用 未经远卓管理顾问书面许可 其他机构不得擅自传阅 引用或复制 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 目录 一 项目工作回顾二 行业研究分析1 中国及云南房地产市场分析2 昆明市房地产市场总体分析3 昆明市住宅商业地产分析4 昆明市商业地产行业分析和研究三 官城地产战略审视1 官城集团战略与地产业务发展审视2 物业公司战略与业务发展审视3 混凝土公司战略与业务发展审视四 官城地产内部诊断1 远卓对官城地产组织结构诊断和分析2 远卓对官城地产管理现状诊断和分析五 下一阶段的工作内容安排 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 成立10多年来 官城地产抓住机遇 不断拓展 在2002年改制以后 公司发展速度加快 现已经开发多个有影响力的楼盘 具备一定的竞争实力 1993年 公司成立 1996年 经云南省建设厅 云南省统计局综合评定 公司综合实力和上缴税金分别名列第三和第二位 1997年 被建设部评为 全国房地产领先企业 第57位 经云南省建设厅 云南省统计局综合评定 公司名列 云南省房地产开发企业综合实力三十强 第三位 2003年 公司开发四季花园住宅小区 占地43 3亩 同年开发陶然雅苑占地30 5亩 2004开发理想小镇 占地175亩 大获成功 不仅将世界人文小镇先进的居住理念与昆明文化特有的人文精神完美交融 更为昆明人创造了自然 人文与音乐齐美的纯美生活新境界 2006年开发可乐公寓和广福小区 并积极筹划开发智者山丘 同时还有嘉年华和南屏新天等多个项目处于前期准备期 2002 2002年 公司改制为民营企业 公司迈入新的发展阶段 资料来源 资料研究 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 目前 远卓认为 官城集团正在实现由单一房地产开发的民营企业 向涉足多行业的集团化管理的现代企业转型 单一企业 现代企业 集团公司 多行业 民营企业 地产行业 转型 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 住宅开发 混凝土业务 以地产开发为主多元化投资的集团 矿山投资 商业地产开发 物业管理 从业务选择上来看 官城集团除了不断强化地产业务以外 还积极投资新的项目 进行多元化尝试 不同业务发展定位和方向 住宅开发为官城集团的核心业务 做精品路线 在巩固原有住宅开发的基础上 积极发展商业地产 物业管理为地产业务的保障性业务 通过物业管理水平的提高 不断完善并提高地产品牌的价值 混凝土为房地产的补充业务 在满足地产需求的基础上 目前正积极参与市场竞争 扩大市场份额 矿山投资为官城集团的机会性业务 具备一定的投资前景 远卓观点 供讨论 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 从各项业务目前处于不同的发展阶段来看 目前各项业务基本做到了定位清晰 势头良好 逐步进入良性循环 在业务组合上基本做到了 吃一个 拿一个 看一个 因素 业务 官城地产各项业务发展阶段和特点 官城控股目前对各业务处于不同的发展阶段 业务组合基本合理 远卓观点 供讨论 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 从内部管理的水平来看 目前官城集团正处于成长期向规范期过渡的阶段 企业规模逐步扩大 正面临内部管理的完善和越来越激烈的竞争危机 创业期 成长期 规范期 成熟期 企业特征 面临危机 企业核心人员都是熟人 关系好企业规模小 增长速度快企业进行集权控制 控制容易企业的成长源自企业家的独到的眼光或者创造力 公司的生存危机核心领导人员的能力危机客户 现金流 企业规模在快速增大逐步形成新老结合的核心管理团队企业的成长关键在于合理的授权 决策方法管理团队组织结构 增长速度放慢 收益稳定企业规模较大 管理复杂度增加形成较稳定的盈利模式企业发展关键在新业务的开展 竞争危机内部管理完善新业务发展 原有业务稳定或开始衰退企业规模大 管理体系完善大企业病盛行企业成长关键在文化和业务转型 企业文化危机业务转型危机 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 从集团管控方式上来看 目前官城集团对各子公司管控模式较为适当 管控定位比较清晰 以财务控制为主的管控方法基本适合目前子公司的发展现状 战略管理 资本计划与财务控制 业绩管理 资本运营 人员管理 对物业管理的 财务 战略 管控 对混凝土的 财务 战略 管控 任命总经理派出财务管理人员 任命总经理派出财务管理人员 审核财务报表考核经营业绩 逐步发展成熟 开始准备全面进入市场竞争阶段 需要战略的支持 不存在单独的资本运营 目前没有单独的业务战略 不需审查 不存在单独的资本运营 需要集团的财务支持 对集团有一定的利润贡献 并不需要集团的财务支持 审核财务报表考核经营业绩 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 从住宅业务发展来看 官城地产的项目规模不大 并未经历过多盘同时开发的阶段 中间出现过项目间歇期较长的现象 但现阶段未来储备地基本能够支撑企业未来3年的发展 占据有利位势 2003 2 2004 11 四季花语 2003 3 2004 2 陶然雅苑 2006 6 2007 2 可乐公寓 2005 6 理想小镇 2006 11 未结束 广福小区 43 3 30 5 175 7 5 175 单位 亩 间歇期 已建或在建项目 未建项目 资料来源 内部资料研究 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 官城地产业务主要以住宅开发为主 能够快速回笼资金 但在市场发生变化的条件下 单纯的依赖住宅开发在可持续发展方面存在一定的风险 并且也不能分享土地增值的收益 对官城未来的发展模式提出了挑战 获取土地的成本越来越高 银行贷款越来越难 示意 市场发生变化前后单个项目销售收入分解 土地成本 建安成本 税费及其它 利润 销售收入 变化前 变化后 所得利润能支付下一个项目的土地成本 还可以继续开发项目 尽管利润大幅增长 但所获取的利润不足以购买下一个项目的土地 面临缺乏项目开发的危险项目卖完 不能享受土地 水涨船高 带来的收益 市场变化 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 从地产的业务发展来看 官城地产已在巩固住宅业务优势的基础上 开始积极采用合作开发的方式 转向发展商业地产 远卓认为 官城未来将逐步走向 住宅 商业地产 协同开发的模式 但这对管理模式和管理能力提出极大的挑战 住宅 住宅 商业 在房地产领域内 公司应该采取何种模式 有效样本数81 只做住宅开发 以住宅为主 发展商业地产 住宅开发和商业地产并重 转型做商业地产 不清楚 听领导指示 员工也普遍认同 住宅 商业地产 可能是未来官城的主要发展方向 资料来源 问卷调查 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 从切入住宅开发的价值链主环节来看 官城是两边小 中间大 橄榄型 即抓工程施工 而在前期规划和后期销售采取外包方式 具备较强的整合能力 远卓认为该特点基本适合企业发展的现状 官城地产 土地拓展 工程施工 营销推广 物业管理 设计规划 客户服务 高 低 注 红色代表官城地产的自有程度 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 从战略管理机制来看 远卓认为现阶段官城地产的战略制定机制不健全 同时缺乏战略的实施控制 反馈和修正 后期有待加强 宏观和行业环境正在发生或将要发生哪些变化 这些变化对企业的影响企业拥有哪些资源和具备哪些能力文化与利益相关者的价值观和愿望 企业生存和发展的使命或宗旨是否需要改变在一定时期内 企业将达到什么样的一个目标为实现目标 打算采用什么样的业务拓展策略给出多重可能选择 供比照 评估 并最终确定较为平衡和满意的方案 依据公司战略 制定和协调职能战略 要体现战略推进的步骤 采取的措施的具体内容 大体的时间上的展开进行新的组织设计和改造灌输新的领导文化使之与战略匹配进行战略控制 将实施中的实际成效与预定战略目标进行比照 分析原因 进行调整 官城地产未来的战略逐渐明确 但就其目前首先缺乏一个强大的中高层管理团队支撑 同时需要将整体战略进行逐层的分解和落实 形成职能战略 并根据反馈情况进行战略的修正 远卓战略管理总体框架 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 从战略决策机制来看 重大拿地和投资的决策主要依靠高层少数人的判断 缺乏专业机构和人才 风险控制流程和制度 缺乏科学的项目投资可行性分析和论证 后期的总结评估不够 存在一定的决策风险 决策 决策 学习总结 投资信息 投资决策 决策执行 决策评估 专业组织论证 外部合作意见 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 从战略发展愿景和目标来看 官城地产战略方向较为明确 但是没有明确的战略目标 现有发展方向在老板的思想中通过高层会议在中高管层面进行了非正式传达 并未形成明确的集团及子公司发展战略文件和细化到目标 是否清晰公司的发展战略 缺乏明确的目标 而且战略的沟通和宣贯不到位 大多数的员工并不了解公司战略 战略共识未充分达成 各层级员工知道公司战略的比例 注 有效样本81 公司战略通过非正式的战略沟通在中高层中传达 所以只有中高层对公司战略有大概的认识 基层员工的了解非常有限 都是哪些人知道 资料来源 内部资料研究 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 回顾官城地产的发展历史 其竞争优势在于领导人独到的战略眼光 灵活的管理机制 良好的口碑以及与政府的良好关系 注 有效样本数78 享受特殊政策优惠 管理机制比较灵活 较好的品牌形象和口碑 资金比较充足 员工的积极性很高 产品设计领先 独特 产品质量较好 公司与政府具有良好关系 领导的战略眼光独到 管理人员的素质和能力比较高 公司最大的优势是什么 企业家的个人能力是官城的核心竞争力 因此战略投资眼光和与政府部门的良好关系是行业发展的核心资源 也是官城未来发展的关键所在 公司良好的品牌形象主要得益于公司近年开发的几个成功楼盘 这为公司未来发展奠定了良好的品牌基础 资料来源 问卷调查 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 但以往的成功经验和优势并不能保证企业在新的市场竞争状况下胜出 随着公司的发展 一系列内部管理问题成为企业进一步发展的瓶颈 特别是管理模式的构建 成熟的管理模式是官城地产目前十分缺乏的 从高层到基层均认识到这一点 层级越高对该项职能缺乏的认识越强烈 资料来源 问卷调查 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 调查问卷和访谈还显示 反应最为突出的是人力资源管理职能 问卷调查反应出的数据显示 无论是中高层还是在基层员工 认为公司急需加强的管理职能是人力资源管理的比例 都是最高的 在公司的组织架构和用人机制下 人力资源部的职能是无法开展的 只能局限于日常的事务处理 不适应本岗位的人就需要被淘汰 人员过多 除了会增加工资成本 还会形成很大的内耗 降低工作效率 人力资源部应该相对独立 但很多时候没有独立的见解 而是按上级的思维去做了 访谈记要 资料来源 问卷调查 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 公司急需加强的管理职能是什么 注 有效样本数81 值得注意的是 除了人力资源管理外 公司还应该加强战略规划 前期土地办证 工程管理 市场规划和成本管理等方面的职能建设 特别是工程管理和市场规划两个核心职能 工程管理 市场规划 战略规划 战略是企业发展的方向 需要严密论证和科学规划 不应太随意 太反复前期土地办证 由于各种政策或其他客观原因造成前期土地办证进度比较难控制 工程管理是现在官城的核心管理职能之一 但管理较为粗放 需要加强规范化和精细化管理 市场规划管理包括产品的市场定位 产品规划和设计等职能官城在产品设计上具有一定的优势 这是整合外部资源形成的 公司应加大内部专业规划设计团队的建设 形成内外部资源的良好接口和配合 资料来源 问卷调查 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 目录 一 项目工作回顾二 行业研究分析1 中国及云南房地产市场分析2 昆明市房地产市场总体分析3 昆明市住宅商业地产分析4 昆明市商业地产行业分析和研究三 官城地产战略审视1 官城集团战略地产与业务发展审视2 物业公司战略与业务发展审视3 混凝土公司战略与业务发展审视四 官城地产内部诊断1 远卓对官城地产组织结构诊断和分析2 远卓对官城地产管理现状诊断和分析五 下一阶段的工作内容安排 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 润丰源成立于2004年3月 作为官城地产的子公司 目前只负责官城地产开发的普通住宅项目的物业管理工作 润丰源目前的物业管理项目有 理想小镇 可乐公寓 陶然雅苑 金庭小区其中理想小镇的规模最大 也使润丰源在物业管理水平上有了较大提高 资料来源 实地调研 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 目前 润丰源物业的整体管理能力还不强 尚处于经验的积累阶段 员工素质参差不齐 缺乏专业管理人才 管理模式 专业管理人员 员工素质 执行效果 管理模式 专业人才 员工素质与公司发展的关系说明 润丰源成立时间不长 还没有形成一套完善的管理体系润丰源工程人员的专业知识水平不高 有很多维修问题不能自行解决 而需要官城地产工程部支持 且维修问题需要反馈的链条也比较长虽然公司对员工有定期培训和检查 最近也针对新物权法的出台进行了专门培训与考核 但在参加考试的48名员工中 仅有6人及格 很多人连题目都不能完全读懂鉴于目前的人员素质水平 未来3 5年 还是以做官城地产开发的小区的物管工作为主要目标 不适宜参与外部竞争 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 从润丰源财务状况来看 与承接小区的规模 以及官城地产的项目开发周期密不可分 成立3年来 主营业务收入增速很快 目前已从亏损中逐渐走向盈利 未来发展态势良好 由于润丰源目前承接官城地产的开发项目 因此其财务状况与官城地产项目的开发周期和小区的规模联系紧密 承接大的小区时 理想小镇 其收入增幅十分明显由于前期投入较大 润丰源一直处于亏损状态 但2006年底已实现盈利 随着后期官城地产新小区的开发和管理水平的提升 收入会继续实现平稳增长 其发展前景值得看好但物管仅作为官城地产发展中的保障型业务 在今后的发展中也不能为官城地产带来高额的回报 资料来源 内部资料研究 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 从润丰源内部组织构架来看 整体架构比较清晰 主要划分为小区管理 行政人事管理和财务管理三大块 职责明晰 内部沟通基本顺畅 物业公司总经理 财务部经理 行政人事部经理 物业小区主任 保安 保洁 绿化 接待 会计 出纳 仓库保管员 收银员 工程维修员 督导督察员 内勤 每个小区分别有1名物业小区主任 负责主管小区内的保安 保洁 绿化 接待及维修工作 有3名督察员 负责小区内管理事务的监督检查工作 办公用品和维修所需物品均统一购置 由仓库保管员保管与发放 能够比较有效的控制不必要的支出 资料来源 内部访谈 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 但与地产工程部的对接不顺畅是物管目前面临的主要问题 这直接导致小区图纸保存不齐全 或已有的图纸不准确 大大增加了物管对小区管理的难度 针对这种状况 物管已开始较早介入正在进行的广福项目 为后期小区管理和维修打下良好基础 理想小镇 在官城地产早先开发的住宅项目中 物管与工程部的交接工作不完善 导致很多图纸缺失 或管网图纸与现实有较大差距理想小镇的管网图纸很不完备 甚至出现照着图纸找维修处时 要在图纸上标注地点周围7 8米的范围内查找 才能找到维修地点图纸保存不完整造成的后果 除了降低维修效率 也会使业主对物管的服务质量产生疑虑 目前 广福小区 二期 主体工程已经完工 物管公司从现在开始介入通过及时图纸备份 现场拍照的方式保存广福小区各类详细资料 以满足后期物管工作中的需要 广福小区 物管公司在图纸保存上的改进 物管与工程部交接的完善程度直接决定了后期小区物业管理工作的效率与质量 除了物管的早期介入 工程部的全力配合也至关重要 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 同时 润丰源与地产高层的汇报关系不清晰 主要是以结果为导向选择汇报对象 改进之后 虽然在效率上有提高 但仍没有形成清晰的机制 汇报 总经理助理 汇报 反馈 将需汇报的问题分按大小分类 向地产总经理和总经理助理汇报 这样的汇报方式采取的是 就近原则 基本以结果为导向 汇报关系不明确 物业公司总经理 总经理助理 物业公司总经理 地产公司行政经理 通过行政经理将汇报的问题分类 备案 再上报给经理或总助 工作效率上有所提升 但仍需构建清 晰明确的汇报机制 才能从根本解决问题 汇报 汇报 汇报 反馈 反馈 反馈 改进 官城地产总经理 官城地产总经理 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 住宅物管 商业物管 物管公司 官城地产正在向复合型商业地产领域拓展 复合型商业地产运营管理不可缺少的一个重要组成部分就是商业物业管理 培养出商业物业管理的独特优势有利于在未来复合商业地产的运营管理中掌握一定的主动权 住宅与商业物管并重发展 有利于形成物业管理的双重支柱 润丰源目前的物业管理能力不强 标准化服务和专业性支持都不够 物管人员的自身素质需要统一和提高集团对物管的重视程度显著提高 目前正与世邦魏理仕合作 以加强物管的专业管理水平 目前 润丰源在商业物管上还处于一片空白 急需引进专业化管理模式和专业人才已经聘请世邦魏理仕做商业物管顾问 开始提升管理能力 作为保障型业务 润丰源物业在集团的整个业务组合中是不可或缺 也日益得到集团的重视 随着官城地产在别墅和商业领域上的拓展 对润丰源也的管理水平和专业性也提出了更高的要求 住宅物管上积累的应验能使商业物管有所借鉴 二者并重发展 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 官城控股物管现状 优秀企业的物业管理 新鸿基为例 物业管理重要性 战略层面 为公司品牌建设 物业增值提供支持业务层面 为业主提供优质服务 形成市场竞争力 形成利润物业管理是仅次于价格 户型和区位之后的第四大购房决策影响因素中端消费者对于居住品质的追求直接反映在对物业管理的高要求上 不能承接未来商业物业的物业管理官城的理想小镇防水和维修等问题业主抱怨较多 解决时间很长人员素质和专业能力需要进一步加强 引入竞争机制 跨部门交楼小组 制订严格交楼标准 陪同客户验收向买家承担首年工程维修保证建立住户电子社区 引入家居自动化系统先进的物业管理系统 多功能智能卡系统等管理层对住户进行家访调查 获取意见 商业物管处于完全空白住宅物管维修能力不强物管队伍基本打造成型 但缺乏高水平管理人才及物管专业人才 从未来的发展方向来看 虽然在未来3 5年内 润丰源还不完全具备承接外部公司开发的小区项目的能力 但是将来还是需要跟上官城地产的拓展步伐 打造品牌知名度 积极参与市场化竞争 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 目录 一 项目工作回顾二 行业研究分析1 中国及云南房地产市场分析2 昆明市房地产市场总体分析3 昆明市住宅商业地产分析4 昆明市商业地产行业分析和研究三 官城地产战略审视1 官城集团战略与地产业务发展审视2 物业公司战略与业务发展审视3 混凝土公司战略与业务发展审视四 官城地产内部诊断1 远卓对官城地产组织结构诊断和分析2 远卓对官城地产管理现状诊断和分析五 下一阶段的工作内容安排 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 2003年以来 随着政府鼓励预拌混凝土政策的出台 全国预拌混凝土行业发展非常迅速 资料来源 国家发改委 2006年全国混凝土行业报告 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 全国商品混凝土市场具有非常明显的区域特性 东部明显要领先于西部 但随着西部大开发进程的加速 中西部混凝土产量增速明显高于东部 15名 750 2006年全国商品混凝土产量前十名省份产量 单位 万方 全国各区域商品混凝土产量增加 05 06年 统计口径同国家统计局 全国混凝土产量前十名中有8个是东部省份全国东部区域产量占全国的70 2 其中江苏 广东 上海 北京浙江五省份产量占58 9 中部商品混凝土产量增长最快 西部其次 东部最少 全国平均26 资料来源 中金报告 2006年全国混凝土行业报告 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 昆明市场占据云南混凝土市场的绝大部分份额 但企业众多 缺乏所谓的龙头企业 昆明混凝土市场面临越来越激烈的竞争 2003年后 昆明政府将预拌混凝土的选择提上日程并上升至书面 目前昆明市内基本已全部使用预拌混凝土昆明近年来固定资产投资保持21 左右的增速 固定资产的高速增长拉动了混凝土的需求在此巨大的需求下 昆明预拌混凝土企业近年来增长迅速 在两年半左右的时间数量增加了近60 其中规模较大的有建工 恒安丰以及火电等 但这些企业都没有形成垄断格局 市场竞争日趋激烈 资料来源 云南省政府网站 远卓资料库 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 混凝土行业技术已基本成熟 进入门槛较低 在昆明日益激烈的市场竞争的环境下 价格成为目前行业竞争的主要手段 而目前市场的价格基本已经达到底线 利润空间较低 规模化的供应将成为未来企业盈利的关键 但这需要大量的追加投入 目前预拌混凝土行业特种混凝土产量非常小 普通混凝土技术以及成熟并实现工业化 规模 服务 技术 设备 规模扩大是混凝土行业下一个竞争的的方式混凝土企业规模的壮大可以提高设备利用率和保供能力规模扩张可以在低价竞争中获利 价格 在生产技术已成熟 产品质量有保证的情况下 价格成为客户最为关注的因素尤其是在竞争白热化的市场上 厂家通过价格战来占领市场 获得先机目前预拌混凝土价格基本快要达到底线 在技术过关的条件下 先进的设备的运用可以提高企业生产效率目前昆明各大预拌混凝土企业都采用全电脑操作控制 基本实现现代化操作 目前位置 将来混凝土行业以客户为中心将成为重要的竞争方式以客户为中心最直接的体现在服务品质的提升上 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 混凝土行业存在一定的周期波动与不确定性 这为混凝土企业的发展带来了一定的压力 然而 官城砼业通过与周边同行建立良好的合作关系 这种 隐形联盟 使得官城砼业尚能做到一定的平衡 6 10月是昆明的雨季 也是混凝土行业的淡季 此时会出现设备空转 汽车闲置的状况 造成了固定资产的闲置和浪费即使在忙节时 混凝土客户的需求量也有较大的波动性 有时候几千方 有时候几万方当客户需求量非常大时 由于官城与周围混凝土公司关系较好 可以抽调车辆来缓解压力 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 同时 混凝土企业存在供应区域的半径限制 但官城砼业所处位置较好 覆盖范围较广 新机场 呈贡县 然而 未来正要兴建的昆明新机场在昆明东北部 不在覆盖区域之内呈贡新城城区离官砼也有一定距离 官砼并不能完全覆盖就目前而言 官城砼业的发展就辐射范围而言并无太大问题 但未来要大规模发展必然要选择拓展 官城混凝土的辐射范围还是很强的 南至呈贡新区北部 北至世博园南端 西可至广福路西部官城砼业基本可以覆盖到除昆明市区北部 西部以外的所有区域 未来昆明发展主要集中在广福路片区与呈贡新区 官城砼业具有良好的地理位置优势 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 官城砼业近年来发展较为迅速 无论是生产规模还是销售规模都比两年前有了很大的提高 但利润的增长远远落后于收入增长 显示出官城砼业盈利能力不够 官城砼业净利润 单位 万元 82 3 资料来源 官城砼业财务报表 远卓分析 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 官城砼业微薄的净利润率 低于3 和较高的资产负债率 达70 左右 使得官城砼业对集团的财务价值不高且有一定的风险 主营业务利润率 销售净利润率 资产负债率 60 80 20 40 官城砼业资产负债率一直以来保持在70 左右 虽然截至07年8月有所降低 然而还维持在一个比较高的比率随着竞争的激烈 各预拌混凝土企业都大打价格牌 因此官城砼业利润率下降极快 截至07年8月 2年内主营业务利润率下降了12 7 销售净利润仅为2 74 企业属于微利阶段 利润率下降12 7 销售净利润仅为2 74 资料来源 官城砼业财务报表 远卓分析 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 官城砼业现金流基本平衡 但年度净现金增加额极少 无法实现利润的分配 预计公司未来还将依靠短期借款方式保证企业正常运营 官城控股06年净现金流为正 基本可以保持企业自给自足然而汇总后净现金流仅有约17万 数量非常之少 无法实现利润的分配 使得企业年底分红型同虚设远卓预计 公司在未来的运营中仍将通过短期借款的方式保证企业正常的运营和发展 2006年官城砼业各项现金流 单位 万元 资料来源 官城砼业财务报表 远卓分析 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 而且混凝土行业在建筑整个产业链中处于弱势地位 上游拖欠帐款 企业只能拖欠下游 这点在官城砼业的财务报表中也有充分的体现 远卓认为存在较大的风险 官城砼业销售额 单位 万 194 1 官城砼业商品余额 单位 万元 64 8 上游企业拖欠官城款项 官城拖欠下游企业款项 由于竞争的激烈 近年来官城砼业经常出现上游建筑商欠款的问题 且数额增长较快 尽管存在着行业保护法规 但是考虑到与客户的长久的合作 官砼还是默认此种做法06年 随着销售额的增加 上游所欠帐款也以近65 速度增长 主要在财务报表中体现在 商品余额 中连续两年的会计师事务所的审计都没有出具无保留意见这种情况的出现会产生恶性循环 随着拖欠金额越来越大 很容易造成资金的断裂 是指已浇灌但尚未结算的混凝土款 资料来源 官城砼业财务报表 远卓分析 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 从官砼收入结构上看 目前企业自供混凝土份额较少 外供较多 这导致官城砼业存在被其他开发商 套死 的风险 以自供为主的运营模式 可以避免市场价格战而导致的惨淡经营的状态昆明有代表性的自供企业有江东 由于目前昆明商品混凝土市场竞争激烈 外供为主的业务结构并不能获得高额盈利 对管理能力要求颇高 况且帐款拖延严重 然而 就官城地产目前的情况 只能以外供为主 最近两年缺少项目运作是官城砼业艰难经营的原因 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 从现阶段及未来一段时期行业的发展态势来看 对官城砼业而言 实现较大规模的盈利的期望不太现实 保证目前及未来集团项目开发所必须混凝土的供应是对集团具有重大的意义 对于集团而言 官城砼业最为关键的用作在于保证集团房地产开发所需要的原材料 而且是优质的原材料由于目前官城项目较少 此方面关注的不多 因此官砼的价值体现不够突出 随着未来几年官城地产的快速发展 官砼对集团的作用将愈加明显 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 因此 官砼对集团未来大规模发展具有一定的保障作用 但是否采取完全控制的经营方式值得官城管理层思考和商榷 官城集团 房地产 混凝土 物业 引入外部投资者 内部员工持股 1 2 目前官砼结构 基于前面的行研分析和财务状况分析 远卓认为 官砼对集团的战略定位与官城地产 物业公司不能同等对待集团是否可以考虑股权的多元化方式 比如官砼内部员工持股 外部战略投资者的引入等 来进行财务性管控 而非完全的战略持有 远卓观点 供讨论 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 目录 一 项目工作回顾二 行业研究分析1 中国及云南房地产市场分析2 昆明市房地产市场总体分析3 昆明市住宅商业地产分析4 昆明市商业地产行业分析和研究三 官城地产战略审视1 官城集团战略与业务发展审视2 物业公司战略与业务发展审视3 混凝土公司战略与业务发展审视四 官城地产内部诊断1 远卓对官城地产组织结构诊断和分析1 组织架构诊断2 组织有效性诊断3 核心职能诊断2 远卓对官城地产管理现状诊断和分析五 下一阶段的工作内容安排 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 从官城集团来看 多元化业务的快速发展已产生了集团化管理的迫切需要 目前以官城地产为主体已经自发地形成了初步的集团管理架构 但需进一步处理好权属公司管理的问题 权属公司数量快速增长和注销 权属公司多样化 权属子公司呈现多样化的特点 行业不同 经营和管理方式有着很大不同 同时有控股 也有参股 形式各异 如何在管理中兼顾行业特征 要求官城集团在管理模式上需要制定切合实际的模式 目前官城地产已经涉足地产 物业 混凝土和矿山投资等几类不同行业 权属公司数量快速增加和注销 同时各公司处在不同的发展阶段 如何对各公司有效管理 对官城集团的管理模式提出了新的挑战 官城集团组织架构 股东大会 董事长 佰城地产公司 监事会 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 同时 在集团层面 官城集团化的准备工作尚不充分 管理基础十分薄弱 在管理模式 职能和人才储备上还存在着诸多不足 集而不团 职能部门准备不充分 探索管理模式 官城集团缺少对涉足行业的全面 系统的分析和研究 在行业可持续发展上思路需要进一步清晰 官城集团化发展以集团总部 子公司为管理主体 对资源的管理非同于单体公司 管理的重点和思路不尽相同 缺少人才储备 官城集团化发展对总部的职能部门有着更高层面的要求 包括部门的战略制定能力和水平 业务的指导能力 管控职能的建立等 官城集团需要设置集团管理部门 并加强职能 官城集团化发展对管理的要求会更加看重 需要吸收 培养 引入具有地产专业背景和管理等 以及投融资的综合型的地产人才 这是官城地产今后采取集团化发展的重要保障 需要强化 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 在股权层面 目前以官城置业为主体 初步构建了官城集团的架构 内部交叉持股 股权关系尚不够明晰 官城集团 官城地产 官城置业 官城投资 物业公司 自然人 官城控股和官城置业是一套人马 两块牌子 组织结构的高度重合 使得高管分别兼任不同的职位 由于架构 职责 分工和授权不是十分明晰 在一定程度上造成了角色的混淆 资料来源 内部访谈和资料研究 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 在组织层面 以官城地产和官城置业为基础形成地产板块的组织架构 官城集团 官城地产 官城置业 官城投资 物业公司 自然人 官城集团的组织架构设置以集团公司下属地产子公司的架构为主 由官城控股履行对其他公司管控的职责 而官城集团本身没没有设置相关管理部门 其他子公司的管理逐步形成自己的体系 但由于集团与子公司架构设置的重合 还是由地产主要领导分工协管 对于没有副总分管的子公司容易造成重视程度不够 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 可以预见的是 随着两块商业地块的储备和开发 商业地产管理在管理模式 组织架构和管理人才的储备等方面是官城地产所急切需要构建的 管理模式 管理人才 组织架构 需要明确商业地产具体的运作和管理的模式 哪些环节可以由官城地产来做 哪些环节需要外包和采取合作方式 积极引进 培养和发展商业管理的经营 物业管理和经营开发的人才 明确商业地产在集团中的地位 明确组织构建的方式 结合管理模式和人才情况 构建各个部门的职责和岗位设置 商业地产 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 回顾官城地产发展的历史可以看出 官城地产是从单一项目发展到向多项目协同运作并行的组织结构 目前正向规范的职能型结构转型 对组织机构的设计和效率提出更高要求 需要更多的管理人才 统一的资源调配和共享 培养专业的管理人才 单一的项目 高度集权 管理难度不大 依靠个人权威组织结构相对简单 单一项目制 多项目制 多项目 职能 多项目并行运作 项目之间没有合作和资源共享 各自发展 经验积累少 牵扯管理层较多精力 内部没有整合统一的管理平台作为支持 管理难度加大 人员能力跟不上 成长期前段 组织机构复杂程度 成长期后段 发展期 规模的扩大要求合理的授权体系的构建 内部分工的明晰化要求公司构建完善的内部管理体系和流程 资源效用的最大化要求共享资源的有效整合 构建管理平台 管理难度的提高要求培养专业的管理人才和经验的积累 职能型管理模式的新要求 官城地产历史发展阶段 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 例如 2006年 公司实行 项目公司 运作的模式 各副总挂帅带队 以项目公司方式对项目进行除财务 行政总后勤外的独立运作管理模式 百意达项目公司 广福小区项目公司 可乐公寓项目公司 小康城项目公司 正义路项目公司 经理 周立山 副经理 谢勋翔 土建 刘伟 综合部 王剑 景观部 莫翔 办公室 待定 经理 武毅辉 副经理 谢勋翔 土建 李启刚 综合部 吕永明 办公室 待定 经理 吴广凌 副经理 谢勋翔 土建 待定 综合部 付冰 经理 高文权 副经理 谢勋翔 综合部 吕永明 前期部 刘云辉 武毅辉 吴广凌 王刚 根据项目进展推进 资料来源 官城控股2006年4月会议纪要 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 在企业规模不够大 人员素质较低的前提下 这种 分而治之 的管理模式 第一造成了管理人员职责不清 多重角色 高层时常疲于奔命 到处救火 对人员的要求过高也使得配置管理人员比较困难 项目经理A 项目经理B 项目经理C 项目副经理 多个项目的经理由一个项目副经理进行协助 没有分清楚主要负责人和协助负责人 及其权限范围 职责不清 多重角色 项目A 项目B 项目C 副经理 工程 策划 对于能力很强的个人 可能在不同的项目之中 做不同的岗位 扮演不同的角色 在一定程度上会造成管理问题 资料来源 官城控股2006年4月会议纪要 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 第二 造成项目缺乏管理平台的支持 项目之间缺乏合作和资源共享 资源无法集中使用 重复配置资源 虽然承包了项目 但一些关键环节还是需要高层的直接介入 造成管理精力分散 项目A 项目B 项目C 项目D 土地拓展 工程施工 营销推广 物业管理 设计规划 客户服务 土地拓展 工程施工 营销推广 物业管理 设计规划 客户服务 土地拓展 工程施工 营销推广 物业管理 设计规划 客户服务 土地拓展 工程施工 营销推广 物业管理 设计规划 客户服务 高层介入 土地办证 土地办证 土地办证 土地办证 各自负责重复设置 单个能力不够无力负责 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 第三 多项目并行使得人力资源跟不上项目和业务的开展 表现在专业技术人员数量不够 忙闲不均 专业化能力差 管理的精细化程度不够 经理 副经理 土建 水电部 景观部 部门 多项目并行 导致专业人员的缺乏 可能无法细分二级管理部门 即使细分也无法找到人 被迫使得不同项目之间相互借调专业人员 由于相互借调也会直接导致人员每次做的事情不一样 无法形成专业化能力 多项目并行导致每个项目都无法配备足够的专业人员 同时 为满足项目的需要被迫为每个项目配置足够多的人员 但在项目较少的时候 就会造成人员冗员 导致人力资源的浪费 人工成本过高 也为管理上带来很多问题 问题一 问题二 示意 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 第四 造成项目之间缺乏统一的技术和管理标准 项目经验无法积累和沉淀 人员的专业技能无法得到提升 同时由于公司对项目处于失控状态 也带来潜在的风险 项目A 项目B 项目C 项目D 单一户型小区 多户型小区 住宅 商铺 商业地产为主 多种产品 公司总部 多个项目之间缺乏交流和沟通 如果涉及多个产品 其经验无法积累 也无法复制 单个项目内产品创新无法得到公司层面的经验积累与提升 单个点式创新无法形成制度化创新 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 正是由于单项目公司存在上述诸多弊端 公司转型为目前的 职能 单项目制 模式是正确的选择 但目前单项目的遗留形式在目前的组织架构中还普遍存在 表现为纵向职能太强 横向协调很弱 各自为政 自成体系的倾向较为严重 董事长 副总经理 副总经理 副总经理 总经理 董事长助理 财务总监 内部整合能力差是官城地产管理提升最为严重的障碍 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 从决策层和核心执行层来看 董事长 董事会办公室和高管执行层 行政部办公室需要进一步理清其定位和职能 董事长 副总经理 副总经理 副总经理 总经理 董事长助理 财务总监 1 2 3 4 1 3 公司董事会与总经理的执行层的职责和授权需要进一步明晰 包括工作的布置需要更加清晰和明确 3 2 4 公司总经办 行政部和董事会办公室存在较多的日常行政事务 占据比较多的精力 工作有重复 应考虑撤销相关机构应该进行各办公室职能的明确定位和分工 1 2 董事长助理和董事长之间就相关公司核心问题的修改 谈判应有知情权和参与权 否则应有职能无法有效发挥 5 5 1 董事长和总经理之间职责没有分开 造成制定 批发指令和指示不明确 时常出现工作被动 问题 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 从下属各部门来看 从以下各个部门的权限分布结构可以大致看出 各个部门基本上都具备人事 财务和业务三大权限 基本自成体系 工程部 土地和策划部 财务部 客服部 预算制定支配权 业务管理权 行政部 职位设置 薪酬绩效 招聘 注 红色代表官城地产的自有程度 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 房地产企业的组织结构主要有职能式 项目式和矩阵式 官城地产投目前的职能式结构总体是符合现阶段公司管理需要的 也是未来发展所必须坚持的 类型 职能管理型 项目式管理型 职责分工 项目部只负责施工现场管理部门 项目部成为项目执行的负责主体 职能部门成为资源提供 建议与监督主体 优点 资料来源 专家访谈 远卓分析 职能部门内部实现规模经济适用于少量项目或本地项目 对项目环境反应迅速 便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境的反应较慢 需要高层协调工作多 容易形成决策堆积 缺点 矩阵式管理型 项目公司成为项目执行的负责主体 集团总部提供支持 开发 设计 工程 销售 项目部 项目公司 对项目环境反应迅速 便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 开发 设计 工程 销售 北京中远房地产 北京万通房地产 深圳万科房地产 典型案例 对项目经理的要求较高对人力资源的要求较高不易知识积累 对项目公司经理的要求较高对人力资源的要求较高不易知识积累加大管控难度 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 将来的发展方向 应该是随着项目的增多 逐步过度到 职能 多项目制 模式 以前的 单项目并行 模式 目前 职能 单项目 模式 未来 职能 多项目 模式 示意图 1 2 3 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 但职能式的组织结构最大的问题就是项目运作流程上的跨部门运作频繁 如果没有明确清晰的流程支持 部门间的工作矛盾是难以回避的 因此 官城地产组织结构未来调整的思路不是组织模式的调整 而是职能结构的横向职能的强化 精细化和流程化 土地开发部经理 营销策划部经理 采购处经理 合同经济部经理 工程部经理 行政部经理 客服部经理 财务部经理 谁来解决跨部门间非常频繁的协调问题 副总 但几个副总也是按照职能式划分的 董事长 过多的细节问题会严重牵扯董事长解决重大问题的思路 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 为了更好的摆脱历史和转型遗留问题 更好的适应市场竞争和企业发展需要 将来高管和创业人员需面临角色转型 能力转型和工作重点的转型 这三个转型的过程对个人既痛苦的也无奈的 却是企业发展所必须的 高管的三大转型 能力的转型 从原有的单个手工作坊式的项目操盘手 成为现代企业的轮船的掌舵者 领航者和驾驶者 从做项目转变到做公司 从做事情为主 转变到管人为主 进一步到管制度和管文化为主 以前是很有成就感的做最有兴趣的工作 而现在处理各种并不是十分擅长也没多少兴趣的工作 再也找不到做项目的成就感 原有依靠亲情的 家长式 文化来团结大家的方式亦越来越失去作用 反而滋生了内部复杂的人际关系和混淆的正确的价值观念 亲情 人情和事情三者纠缠一起 理不清剪还乱 从具备工程技术能力即可游刃有余的解决所有问题 转变到必须重新改变原有的观念 学习现代管理方法 很多人不能克服原有能力的局限 无法实现自我的超越和提升 在原有技术的岗位是合适的 但是到了更高一层的管理岗位则不能适应 工作重点的转型 角色的转型 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 目录 一 项目工作回顾二 行业研究分析1 中国及云南房地产市场分析2 昆明市房地产市场总体分析3 昆明市住宅商业地产分析4 昆明市商业地产行业分析和研究三 官城地产战略审视1 官城集团战略与业务发展审视2 物业公司战略与业务发展审视3 混凝土公司战略与业务发展审视四 官城地产内部诊断1 远卓对官城地产组织结构诊断和分析1 组织架构诊断2 组织有效性诊断3 核心职能诊断2 远卓对官城地产管理现状诊断和分析五 下一阶段的工作内容安排 2007Bexcel Allrightsreserved 2007远卓版权 远卓将从管理规范性 权责对等性 组织协调性和执行力四个方面来分析官城地产公司的组织有效性 主要看管理制度 流程是否全面 合理 看制度的严肃性 系统性和统一性 主要看管理的职责与权限是否匹配 是否有越级汇报 指挥 是否有多头管理现象 主要看各部门间的工作协作是否顺畅 沟通和协作的方式是否