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华南理工大学 硕士学位论文 并购重组中的企业文化整合 姓名：陈宁 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：陈春花 20040401 摘要 摘要 随着经济全球化和经济一体化，企业并购重组成为企业经营战略调整和转 变的主要手段之一，也成为企业成长的重要方式。并购重组不仅是企业规模扩 大，生产经营效率提高和企业资源要素优化配置的有利手段，而且对社会经济 的增长和产业结构调整有巨大的推动作用。而并购重组作为企业扩大规模，增 强实力的主要手段，其成败不仅仅取决于资产规模的增加，更重要的是能否以 及如何克服企业文化的冲突和风险，使企业中不同的文化相互融合，整合出一 个全新的反映并购后企业个性特点的企业文化，从根本上提高企业的凝聚力和 竞争力。“文化整合”也成为企业并购扩张的基础和企业整合管理的核心，对并 购的成败发生着不可忽视的决定作用。 本文选题的目的在于：通过对并购中的企业文化冲突和风险分析，文化整 合的理论研究和实际案例分析，探讨如何通过企业文化整合，从根本上改革、 融合和创新并购企业，使并购真正增强企业的核心竞争力。 论文的基本思路大致遵循这样的逻辑顺序展开：理论基础探讨( 并购中企 业文化的基本理论) 一一分析问题( 文化冲突和文化风险) 一一解决问题( 文 化整合内容和方式) 一一实际案例分析( I B M 并购普华永道咨询的企业文化整 合分析) 。 本文在借鉴其他学者研究成果的基础上，通过对并购中企业文化整合理论 和本人所在公司的文化发展、并购中的文化整合措施的实旅分析，并针对案例 中企业文化整合面临的问题进行分析和思考，为我国企业如何在并购重组中塑 造企业文化提供一些参考和借鉴。 关键词：企业并购；企业文化：文化冲突；文化风险；文化整合 兰塑堡圭兰堡主兰丝笙塞 A b s t r a c t W i t ht h ed e v e l o p m e n to fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o na n dm a r k e tg l o b a l i z a t i o n ，t h e e x t e n to fc o m p e t i t i o no ft h em a r k e ti s b e c o m i n g m o r ea n dm o r ed r a s t i c T h e e n t e r p r i s em e r g e ra n da c q u i s i t i o n ( M A ) a l s ob e c o m em o r ea n dm o r ef i e r c e B u tt h e M & Ao fe n t e r p r i s e si sn o tt h es i m p l ec o m b i n a t i o no fc a p i t a la n dt e c h n o l o g y ，b u tt h e r e a l i z a t i o no fi n t e g r a t i o nf r o mc a p i t a lt oc u l t u r e T h eM & A e n t e r p r i s e sS u c c e s so r n o tm a i n l yd e p e n d e do nh o wt od e a lw i t ht h ed i f f e r e n c ea n dc o n f l i c t so fe n t e r p r i s e s c u l t u r ed u r i n gt h es u p e r i o r i t yo ft h ee s t a t ep r o p e r t ys u p p l i e se a c ho t h e r U n d e rt h i sb a c k g r o u n d ，t h i st h e s i ss t u d i e do nt h ec u l t u r ei n t e g r a t i o no fM & A e n t e r p r i s e si no r d e rt or e a l i z et h ee f f i c i e n td i s t r i b u t i o no ft h er e s o u r c e sa r o u n dt h e g l o b a l ，a n dm a k et h eM & Ae n t e r p r i s e sc o o p e r a t i o nt h es y s t e m ，m e c h a n i s m ， o r g a n i z a t i o na n dc u l t u r e ，i m p r o v et h ec o r ec o m p e t i t i o no fe n t e r p r i s e sa n di n c r e a s e t h ee c o n o m i ca n ds o c i a lp r o f i t s T h ef r a m e w o r ko ft h i st h e s i si Sd e v e l o p e da s t h i s ：e x p l o r et h et h e o r y r a i s e p r o b l e m a n a l y z ea n ds o l v et h ep r o b l e m r e f e r e n c et oar e a l i t yc a s e T h i st h e s i s f i r s t l yi n t r o d u c e st h eb a s i ct h e o r yo fe n t e r p r i s e sc u l t u r ea n dM & A ，t h e na n a l y z e s c u l t u r es i t u a t i o no fM & A e n t e r p r i s e s ，e s p e c i a l l ya n a l y z e st h er e a s o no ft h ec u l t u r a l c o n f l i c t Si n i t i a t i o na n dt h ec u l t u r a la d v e n t u r e Sp r o d u c t i o n O nt h eb a s i so fa n a l y s i s ， p u tf o r w a r dt h em o d e l so ft h ee n t e r p r i s ec u l t u r ei n t e g r a t i o n F i n a l l y ，c o n c l u d e dt h e s u c c e s s f u le x p e r i e n c eo nI B Ma n dP w C Cc u l t u r ei n t e g r a t i o no fM & A K e y w o r d s ：M e r g ea n dA c q u i s i t i o n ， E n t e r p r i s ec u l t u r e C u l t u r ec o n f l i c ta n da d v a n t a g e ， C u l t u r eI n t e g r a t i o n I I 华南理工大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研 究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文 不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研 究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完 全意识到本声明的法律后果由本人承担。 作者签名： P 互【专 日期：J 。口妒年专月，日 V 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定， 同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版， 允许论文被查阅和借阅。本人授权华南理工大学可以将本学位论文的 全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密刨在二年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密口。 ( 请在以上相应方框内打“”) 作者签名： 导师签名： 日期：J 州肛年占月日 日期：耐年6 月) 日 第一章绪论 1 1 选题背景 第一章绪论 为了适应当今世界经济全球化和文化信息多元化的要求，在激烈的市场竞争 中立于不败之地，现代企业更加注重以并购来追求资本的最大增值。并购已成为 经济全球化条件下企业联合与重组的主要形式。 而无论是强强联合，还是强弱并购，并购的成功与否，与企业文化有着密切 的关系。美国著名的麦肯锡管理咨询公司的研究表明：近几年来，仅有1 7 的并 购和重组案创造了巨大的回报，而5 0 的并购和重组则损害了总体的价值，使股 东不满。选择了错误的目标，支付费用过高，并购后期管理不善，尤其是并购中 的文化与非文化冲突是并购失败的普遍原因( 欧高顿，1 9 9 8 ) 。有7 2 的人力资源 总监认为文化整合是并购中最棘手的问题。 随着中国经济的快速发展以及市场环境的日趋完善，中国企业将面临世界经 济这个大舞台，今后无论是外资走进来，还是中国企业走出去，并购活动中的企 业文化整合都将成为一个热门的经济话题，也将成为一个热门研究领域。本人的 论文则希望主要就并购中的企业文化整合进行研究。 1 2 并购中的企业文化整合理论研究文献综述 1 国外理论界的研究动态 对于并购中的企业文化整合，管理大师彼得德鲁克( D r u c k e r ) 曾指出：与 所有成功的多元化经营一样，要想通过兼并来成功地开展多种经营，需要有一个 共同的团结核心。没有这样的团结核心，多种经营，尤其是通过兼并开展的多种 经营，绝不会有什么好的效果，单是财务上的联结远远不够，必须具有一种“共 同的文化”或至少有“文化上的姻缘”( 1 9 8 1 ) 。 国外理论界对并购中企业文化的研究，最早是从文化差异对并购效果的影响 开始的。D a v i s ( 1 9 6 9 ) 是最早研究管理风格在并购中作用的学者之一。他在大量 的咨询经验研究的基础上得出，管理风格的差异( 包括：风险偏好、回报周期、 权力结构的配置、职能侧重、利润分配) 是取得并购成功的主要障碍。因此，应 该在并购前详细地分析双方在经营风格上的差异。C h a t t e r j e e L u b a t k i n ( 1 9 9 2 ) 通过并购宣布日前后的股价波动来判断资本市场对并购双方企业文化差异的反 映。实证结果表明，对于双方存在明显文化差异的并购，投资者往往持消极态度。 R a p p o r t ( 1 9 8 2 ) ，L i p t o n ( 1 9 8 2 ) 和C a l l a h a n ( 1 9 8 6 ) 在对一些并购案例深入研究后指出： 华南理工人学硕士学1 1 ：) ：论文 管理思路和价值观的差异造成了许多整合问题。B u o n o 等人( 1 9 8 5 ) 则进一步得 出：企业文化( 管理风格) 的差异很可能是并购不能实现预期目标的主要原因。 C o o p e r s & L y b r a n d ( 1 9 9 2 ) 在调查了l o o 家并购失败的公司后得出，8 5 的C E O 承 认管理风格和公司文化的差异是失败的主要原因。 在影响文化整合的因素理论研究方面，H a s p e s l a p h & J e m i s o n ( 1 9 9 1 ) 认为，并 购的价值是在并购交易后创造出来的，企业文化差异对并购绩效的影响，。不是一 种先行相关的关系，它受到多方面因素的影响。N a h a v a n d i M a l c k z a d e h ( 1 9 9 8 ) 指 出，驱动并购的战略决定了双方“交迭”的程度，当“交迭”程度较高时，发生 文化冲突的可能性比较大。因此，混合并购中，双方的业务不同，独立性会比较 强，发生文化冲突的机会就小些，而行业的垂直并购和水平并购，由于双方业务 相关性强，进行文化整合的力度就需要大一些。 P e n r o s e ( 1 9 5 9 ) 和S h r i v a s t a v a ( 1 9 8 6 ) 认为，参与并购的双方规模越接近，并购方 越难以清晰了解需要整合的各个领域。但与此同时，W a l e r ( 1 9 8 5 ) 和M i r v i s ( 1 9 8 4 ) 发现，当被并购企业的规模与并购方双方悬殊时，其成员的要求和利益可能被忽 视。另外，并购中的文化整合与参与并购双方的多文化宽容度也有一定的关系。 若并购公司对异质文化比宽容，或被并购企业对外来文化比较宽容，都会减轻企 业文化差异对并购绩效的负面影响。 企业文化整合模式理论中，B i r k i n s h a w & B r e s m a n ( 2 0 0 0 ) 在跟踪了三家跨国并 购案例5 年，从大量的问卷、面谈中发现，文化整合需要处理好任务整合和人的 整合两方面的关系。任务整合就是通过运营部门的合并与关闭，获得运营协同； 而人的整合是通过营造一个相互尊重和信任的氛围，提高所涉及的员工的满意度 B e r r y ( 1 9 8 0 ) 将企业文化整合称为“文化适应”，认为文化适应是两个文化系 统中由于文化因素的双向扩散而引起的变化。并购双方共有四种文化适应模式： ( 1 ) 融合模式( i n t e g r a t i o n ) ，也就是，经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文 化要素的混合文化，目标是希望获得揉合了双方文化的长处。( 2 ) 同化( 掠夺) 模式( a s s i m i l a t i o n ) ，一般是并购方的企业文化取代被并购企业的文化，被并购企 业被完全吸收进另一方。在最极端的情况下，强势企业作出整合决定，派出自己 的经理取代原最高管理层。( 3 ) 分隔模式( s e p a r a t i o n ) ，也就是限制双方接触，保 持两种文化的独立性。( 4 ) 文化破坏模式，混饨化模式( d e c u l t u r a t i o n ) 。当被并购 企业员工既不珍惜原来的价值观，将其抛弃，同时又不认同并购企业的文化时， 员工之间的文化和心理纽带就会断裂，价值观和行为也变得混乱无序，这就是混 饨化的文化适应状况。 那么，在什么情况下采用哪一种文化整合模式呢?N a h a v a n d i 和M a l e k z a d e h ( 1 9 8 8 ) 指出，对并购企业来说，采用何种模式取决于它的文化宽容度，即鼓励 还是反对组织内员工持不同的价值观，以及战略相关性，即并购类型属于相关并 第一章绪论 购还是不相关并购。反过来，对被并购企业的员工来说，他们欢迎哪一种整合模 式取决于他们对自己的文化的态度，即非常认同自己的文化并愿意保持它，还是 觉得自己的文化不好并希望抛弃它，以及对并购企业文化的态度，不同的组合决 定了他们不同的偏好。 N a h a v a n d i 和M e l e k z a d e h ( 1 9 8 8 ) 进一步指出，如果并购双方倾向于选择的文 化整合模式比较一致，那么整合过程就会比较平稳，因为这是双方都愿意看到的 方式，回避其间较少遇到的问题，而且容易达成共识。如果有很大分歧，或者并 购方根本就没有考虑对方的接受程度，很容易在整合过程中激发矛盾，引发被并 购企业员工的强烈反感与抵制，想要取得预期的整合效果甚至并购绩效就非常困 难了。而且更糟的是，一旦在这方面犯了错误，事后补救起来也比较困难。 2 国内并购中企业文化整合研究动态 就目前的研究文献来看，国内对并购中的企业文化整合的研究主要集中在以 下几个方面：是对国外并购中企业文化整合的理论和模式的介绍；二是对国外 并购中企业文化整合案例、事务操作的介绍；三是对并购中企业文化整合概念和 范畴的讨论：四是对国内一些企业并购案例的分析和阐释；五是结合实际情况， 对我国企业在并购中的文化整合的方法提出了一些对策和建议。早期的文献，鲜 有学者对并购中的企业文化整合进行专门研究，多是在部分内容中浅浅涉及而已； 近来随着外资的大量涌入，以及一些著名的国内企业涉足国外投资建厂，越来越 多的专家学者开始关注这方面的研究，并购中的企业文化整合的重要性开始得到 专家学者们的重视，总体而言，目前这方面的研究仍处于探索阶段，缺乏深入、 系统的专门研究。 国内对于并购双方企业文化整合的理论研究，借鉴了国外学者的研究思路， 主要从企业文化对并购的影响，并购中的文化冲突，文化差异，文化整合的内容， 整合模式，整合类型，并购中的文化风险等方面，进行了阐述和研究。国内学者 认为，并购中的文化冲突主要表现在：企业形象冲突，经营方式冲突，经营理念 与价值观的冲突。企业文化差异对并购文化冲突与并购绩效的影响，主要的权变 因素包括：整合程度，并购双方相对规模大小，并购企业对异质文化的宽容度。 对文化整合的实旌研究方面，将并购企业的文化整合可分为四个阶段，l 、即探 索期( “相同点”与“不同点”的渴求、2 、碰撞期( “障碍焦点”的监控) 、3 、 磨合期( “平衡点”的寻求) 和4 、拓创期( “基因点”的交合) 。并购与被并购企 业的变化程度可衍生出四种并购后的文化整合模式，包括一体化( 融合) 模式、 吸收( 掠夺) 模式、分隔模式、混沌化模式。又有学者称之为四种类型，包括吸 收( 注入) 型一一文化同化、保留( 平行) 型一一文化多元化、融合型一一文化 转化、反并购型一一文化同化。而对于并购企业的文化整合策略，提出了一些关 键点：重视并购后的文化整合；文化评估，找出优缺点；关键人物的作用；充分 3 华南理工人学硕士学位论文 沟通；愿景再造，新企业要对两种愿景在一个主体内部进行整合与重新定位；文 化培训；制度保障；持续力，要注意文化整合后的发展，及时解决实践过程中逐 步显露的新问题。而对国内较成功的文化注入型并购企业( 如：海尔) 的研究得 出，成功并购的案例在于它们都较成功地化解了并购的风险，例如文化“空心化” 的风险，文化不兼容风险，期望值风险，目标侵蚀风险和社会风险。 1 3 论文选题的意义 本人的论文将主要就并购中的企业文化整合管理进行研究，题目拟定为并 购重组中的企业文化整合。对并购重组中的文化整合研究可以丰富和完善并购理 论体系。论文会将把焦点集中于企业并购中的文化冲突和风险方面的研究，重点 在于探索并购中企业文化整合运作方式，并希望对文化整合管理中的理论解释进 行总结和探索，以加强理论与实践的结合以及理论对实践的指导意义。 以往的对企业并购理论的研究多针对并购的动因和效应，有关企业文化整合 的研究直到近几年才越发受到国内学者的关注。目前我国的并购案例中，并购方 的多是国外大型跨国公司，被并购的国内企业规模相对小得多，这使得并购后的 文化整合障碍相对小些。但随着国有企业改革和国有经济战略调整，以及利用外 资改组国有企业的相关规定的出台，我国的并购活动将日益活跃。对并购中企业 文化整合的研究，将帮助企业规避并购中的文化风险，通过并购获得快速而健康 的发展。本人的论文希望能够通过对并购中文化整合的理论研究，并借鉴国外跨 国公司成功并购中文化整合的方法和经验，力图加强理论和实践的结合，尝试从 理论和实践相结合的角度为中国企业提供一些借鉴。由于本人学术素养及实践经 验的限制，因此更希望本人的论文能起到抛砖引玉的作用，吸引更多有识之士增 强对并购中的文化整合问题的关注和思考。 4 第二章企业文化与企业并购重组的基本理论 第二章企业文化与企业并购重组的基本理论 企业并购重组作为企业扩大规模，增强竞争力的重要手段，必然会涉及到深 层次的企业文化问题。为了探讨并购重组中的文化整合问题，首先从分析企业文 化和并购重组理论入手。 2 1 企业文化的基本理论概述 企业文化是企业经营者根据企业所处环境和内部条件而制定和形成的，其核 心是企业的经营思想和经营理念、价值观和行为方式。是一种管理手段，把企业 的价值观变成所有成员的价值观，并通过这种共同的价值观，自觉监督和调整自 己的日常行为，以增强企业的内聚力、向心力和能动力，从而达到齐心协力实现 企业目标的目的。不同时代、国家、民族、企业的企业文化是不一样的。 2 1 1 企业文化的定义 组织( 企业) 文化词，最早出现在美国1 9 7 9 年管理科学季刊中的“组 织文化研究”一文中。直到1 9 8 2 年，“文化”才真正成为商业经济出版物的一个 标准概念。企业文化研究热潮的兴起源于二战后日本经济的崛起对美国所造成 的冲击，美国学者在比较了美日两国企业管理的根本性差异之后，首先提出了“企 业文化”这一概念。而“企业文化”得以引起人们( 管理界) 的关注，主要在 于三本管理著作的流行一一威廉大内的z 理论( 1 9 8 1 ) ，狄尔，肯尼迪的追 求卓越( 1 9 8 2 ) ，和彼得，沃特曼的企业文化( 1 9 8 2 ) 。随着这几本著作的相 继出版，大量研究论文不断涌现。企业文化的真正兴起是在2 0 世纪8 0 年代，作 为在管理理论基础上发展起来的企业文化理论，是在对原有管理理论的总结、创 新而成的。企业管理从技术、经济上升到文化层面，是管理思想发展史上的一场 革命，它给企业管理带来了勃勃的生机和活力。而在众多的研究者当中，一批优 秀的企业文化学者，如大内( O u c h i ) ，霍夫斯塔德( H o f s t e d e ) ，谢恩等在各自 擅长的领域对企业文化都进行的卓有成效的研究。 企业文化是企业自己的产品或服务，以及员工的所为和管理规范反殃出来的 经长期形成的经营观念或价值观体系。它是由企业环境、价值观、英雄人物、典 礼仪式和文化网络五大要素组成。企业文化是以企业哲学为主导，以企业价值观 为核心，以企业精神为灵魂，以企业道德为准则，以企业环境为保证，以企业形 象为重点，以企业创新为动力的体系理论。 华南理= 人学硕士学位论文 2 1 2 企业文化的结构 从管理角度分析，一般认为企业文化内容分为显性内容和隐性内容两部分， 其中企业文化的隐性内容是企业文化的根本，它主要包括企业精神、企业哲学、 企业价值观、道德规范等。这些内容是企业长期的生产经营活动中形成的，存在 于企业员工的观念中，对企业的生产经营活动产生直接的影响。企业文化的显性 内容是指企业的精神以物化的产品和精神性行为为表现形式的，能为人们直接感 觉到的内容，包括企业设施、企业形象、企业经营之道等。 企业文化的结构可分为四个层次，第一层是表层的物质文化，第二层是浅层 的行为文化第三层是中层的制度文化，第四层是核心层的精神文化。 1 、企业文化的物质层即企业的物质文化 它是由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物 质形态为主要研究对象的表层企业文化，是企业生产的产品和提供的服务，是企 业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境， 企业建筑，企业广告，产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。 2 、企业文化的行为层即企业行为文化 它是指企业员工在生产经营，学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、 教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、 精神面貌人际关系的动态体现，也是企业精神。企业价值观的折射从人员结构 上划分，企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行 为等。 3 、企业文化的制度层即企业的制度文化 制度文化是具有本企业特征的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总 称。制度文化是人与物、人与企业运营制度的结合部分，它既是人的意识与观念 形成的反映，又是由一定物的形式构成。同时，企业制度文化的中介性，还表现 在它是精神与物质的中介。制度文化既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精 神文化的主要机制和载体。由于制度文化的这种中介的固定、传递功能，使其对 企业文化的建设具有重要的作用。 4 、企业文化的精神层即企业精神文化 相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化 现象在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。企业精神文化是指企业在生 产经营过程中受一定的社会文化背景，意识形态影响而长期形成的一种精神成 果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企 业风貌等内容。是企业意识形态的总和，是企业物质文化、行为文化的升华、是 企业的上层建筑。由于精神文化具有企业的本质特征，通常经过企业长期经营才 6 第二章企业文化与企业并购重组的基本理论 逐渐形成。 2 1 3 企业文化的特点 l 、企业文化的民族性 企业文化作为文化体系的亚文化，不可避免地受到作为主文化的民族文化和 社会文化的影响和制约。从企业文化的形成来看，企业文化是企业的全体员工经 过长期的劳动交往而逐渐形成的被全体员工认可的文化，这些成员的心理、感情、 行为，不可避免地受到民族文化的熏陶，因而在他们身上必然表现出共同的民族 心理和精神气质，即文化的民族性。这种文化的民族性通过员工在企业文化上得 到充分体现。因而，民族文化是企业文化的根基，企业文化的形成离不开民族文 化。 2 、企业文化的基础一致性 企业文化都是一个共同的基础，这就是以人为出发点，以激起人的主动性为 目的。只有具备了这一基础的文化，才可真正称得上企业文化，这就是企业文化 理论区别于其他管理理论的最根本的、最基础的一致性。 3 、企业文化的集体性 只有当企业的价值观念和行为准则被广大的企业职工接受，变成了共享的价 值观念和行为准则后才称得上是该企业的企业文化。 4 、企业文化的功能整合性 企业文化是维系企业生存和发展的内在动力之一，这在本质上体现它的功能 性。世界经济正朝一个全新的高技术化、信息化、产业化的新时代迈进，面对新 的经济环境，单纯的经济手段和生产手段都有可能会产生片面性和短期行为。只 有从企业文化的宏观角度看待企业的生存和发展，审视度势，充分利用环境的有 利条件和企业内部潜力，才能使企业向高效、整体的方向发展。企业文化不是单 纯从某个侧面、某个部分影响企业的生产经营活动，而是整合了企业精神、价值 观、经营准则、道德规范和企业目标等因素形成为一个有机整体，以文化的手段 调整企业员工的思想和行为，激发企业产生强大的凝聚力与向心力，对企业的经 济活动产生整合的功能效果。 5 、企业文化的无形性与有形性 企业文化包含着各种价值因素、信念因素、道德因素、心理因素等，是作为 一种文化心态和一种氛围存在于特定的人群中的。因此它具有无形性，是看不见 摸不着的。然而，任何无形的事物都是寓于有形之中的，企业文化也不例外。无 形的文化通过各种有形的载体，如人的言行、企业的各种规章制度、经营政策、 企业生产、经营的过程、商品的运动等体现出来。人们是通过有形的事物去研究、 分析和培植企业文化的。因而企业文化是无形性与有形性的统一。 华南理工大学硕士学位论文 6 、企业文化的相对稳定性与变革性 一种企业文化的形成往往需要很长的时间，需要典型人物的楷模作用，需要 一些引发事件，需要领导者的耐心倡导和培育。但一旦形成，就会成为企业发展 的灵魂。不会朝令夕改，不会因为企业产品的更新、组织机构的调整和领导人 的更换而发生根本性的变化。但稳定是相对的，变革性是绝对的。根据企业内外 经济条件和社会文化的发展变化，企业文化也应不断地得到调整、完善和升华。 尤其是当整个社会处于大变革和大发展，企业内部经营管理发生剧烈变动的时 期，企业文化必须也必然通过新旧观念的冲突而发生大的变革。从而适应新的环 境、条件和企业目标，因而企业文化是稳定性与变革性的统一。 7 、企业文化的独特性 每一个企业都有自己独特的环境、条件、发展目标、经营管理方式、发展历 程和文化传统。在这些因素之上，形成具有本企业特点的企业文化。因此企业文 化并没有什么固定的模式，也没有定量的指标，企业之间可借鉴，但不能在不同 的企业之间通用。 2 1 4 企业文化的功能 企业文化的功能是指企业文化发生作用的能力，也即企业这一系统在企业文 化导向下进行生产、经营、管理中的作用，具体表现在： 1 、导向功能企业文化对企业员工行为具有导向的功能，体现在规定企业行 为的价值取向、明确企业的行动目标、确立企业的规章制度和行为方式。导向功 能同时也包括对员工的约束、自控、凝聚。指企业通过制度文化，伦理道德规范 约束企业全体员工的言行，使企业领导和员工在一定的规范内活动；企业通过广 大员工认可的价值观而获得的一种控制功能来达到企业文化的自我控制，企业文 化将企业员工紧紧地联系在一起，同心协力，共同奋斗，具体通过目标凝聚价 值凝聚，理想凝聚来实现。 2 、激励功能激励功能是指企业文化以人为中心，形成一种人人受重视，人 人受尊重的文化氛围，激励企业员工的士气，使员工自觉地为企业奋斗。因为企 业文化不仅对员工有一种“无形的精神约束力”，还有一种“无形的精神驱动力”， 激发员工的积极性和首创精神。激励功能具体包括信任激励，关心激励和宣泄激 励。 3 、调适功能文化的调适功能是通过制度文化和道德规范而发生作用的。一 方面，企业规章制度的约束作用较为明显，而且是硬性的，规章制度面前人人平 等；另一方面企业的伦理包括社会公德和职业道德，员工都必须遵守，它是一种 无形的、理性的韧性约束。 4 、辐射功能企业文化还有不断向社会发散的功能，主要途径有：( 1 ) 软件 第二章企业文化与企业并购重组的基本理论 辐射，即通过企业精神，企业价值观，企业伦理道德规范等发散和辐射；( 2 ) 产 品辐射，即企业以产品为载体对外辐射：( 3 ) 人员辐射，即通过员工自觉或不自 觉的言行所体现的企业价值观和企业精神，向社会传播企业文化；( 4 ) 宣传辐射， 即通过具体的宣传媒介和工具使企业文化向外扩散传播。 2 2 企业并购重组概述 企业并购重组是指通过企业间的合并和收购，对企业各种要素进行重新组 合，形成新的企业，是资产重组的主要途径，简称并购( M & A ) 。其中，合并 ( M e r g e r ) 是指两家或两家以上的独立企业合并成一家新企业。其中可分成两种 情况：一种是吸收合并或称兼并，即一个企业将一家或更多的企业纳入自己的体 系，合并一方续存，其它各方融合入其中：另一种是新设合并，又称联合兼并， 即两个或以上的企业共同联合起来，产生一个新的联合体，合并双方均解散。收 购( A c q u i s i t i o n ) 则是指一家企业通过购买目标企业的股票或资产，实现对该企 业控制权的经济行为。由于合并和收购有着共同的行为动机和逻辑，而收购又是 合并的一种重要手段和形式。因此，在本文中将企业合并和收购称为企业并购。 企业并购重组按不同的标准可划分为不同的类型：1 按并购双方所属行业的 相互联系，可分为纵向并购、横向并购及混合并购三种类型。其中，纵向并购是 指从事同一产品不同生产阶段的企业间的并购重组。横向并购是指从事相同或相 似产品的生产者或销售者之间的并购。混合并购是指在生产和职能上无任何联系 的企业之间的并购，并购各方既不是竞争者，又不存在买卖关系。2 按双方实力 大小可分为：( 1 ) 强势企业兼并弱势企业，即强一弱重组；( 2 ) 弱势企业兼并( 联 合) 弱势企业，即弱一弱联合；( 3 ) 强势企业兼并( 联合) 强势企业，即强一强 联合；3 按资产重组实现的形式划分，又可分为政府主导型并购和市场主导型并 购。政府主导型并购是指政府是企业并购重组活动的发动者、组织者，行政机制 是调控企业并购、配置并购资源的基础机制。市场主导型并购则是企业并购完全 出于企业自身意愿，按照市场原则进行企业所有权的转移。 2 2 1 企业并购重组的动因 企业并购重组与企业发展有关，是一种资本的扩张行为。但是这种扩张行为 首先会受到客观经济变化的影响，一国经济政策、经济结构或经济体制和经济周 期的变化，市场、顾客需求的变迁，都会对企业固有的经济结构，发展计划产生 冲击，对原有存量资产、资产的重新配置产生重要影响。因此，它构成企业并购 重组运动的主要背景基础。 企业并购重组的基本动因就是为了改善企业经营状况，获取对社会存量资产 最大的利益以及提升企业的竞争力。也就是要实现双方企业资源上的互补或功能 华南理工大学硕士学位论文 上的协调与匹配，最大限度地产生协同效应。并购后的“协同效应”是指并购后 企业的总体效益要大于两个独立企业的效益之和，即l + l 2 的效应，以实现企 业经营的最终目标：企业价值最大化。然而，对于企业只有在做到环境一战略一 组织三者协调一致，相互适应，才能更好地获取收益、求得生存与发展。对企业 而言，其组织类型、所面临的环境、发展阶段及采取的战略是存在差异的。因此， 企业在实际并购重组活动中，往往又表现出不同的具体动因：有的为降低成本、 获取经济效益：有的为扩大市场份额、发掘利润潜力；还有的为了分散经营风险、 实行多元化经营；以及为打破壁垒进入新市场而进行重组。 2 3 本章小结 本章主要是对企业文化和并购重组的理论分析，内容包括对企业文化理论的 介绍，分析了企业文化的结构、特点和功能。与此同时，对企业的并购重组进行 了概述，对并购重组的动因进行分析，为后面章节对并购中的企业文化冲突和风 险，企业文化整合提供综合分析的基础。 1 0 第三章并购重组中的企业文化冲突及风险 第三章并购重组中的企业文化冲突及风险 企业的并购重组，除了要更合理、更有效地配置有形资源，还要考虑如何进 一步消除双方之间在文化方面的冲突。文化以一种价值观念形态的方式存在，它 的改变往往较纯粹的物质利益的调整更难以量化，因而具有其不确定性，而不确 定性往往又会造成文化风险的产生，影响并购绩效。 3 1 并购重组中的企业文化冲突 企业文化的产生和发展过程决定了不同企业主体企业文化之间差异性的存 在。而分析文化冲突首先应从分析企业文化差异开始。 3 1 1 文化差异 并购企业双方由于社会文化背景、企业性质以及企业家管理风格的不同而产 生文化差异。文化差异包括以下内容：1 双方社会文化背景的差异。不同的国家 或地区、民族、宗教具有不同的社会文化背景，在这些不同的文化土壤中，生成 了适应各自社会文化背景的企业文化。正如东、西方文化的差异造成东、西方企 业文化的不同，西方强调个人英雄主义和创新，而东方更强调集体的合作和稳健。 2 双方企业性质的差异。主要体现在企业的经营领域与成长轨迹方面，不同经营 领域的企业必然造成企业文化的差异。如传媒娱乐业与稳健保守的金融业。同样， 企业在不同成长轨迹及其传统沉淀中也会产生独具特色的企业文化。3 企业家个 性的差异。并购企业之间由于各自的企业家跟人的素质、管理理念、价值观以及 其感召力的不同，必然造成双方企业文化的差异。然而，并购企业的文化差异只 是对文化整合构成一种潜在的威胁，如果处理得当，反而可以提高并购业绩。但 若处理不当，将发展为文化冲突，形成并购风险。 3 1 2 文化差异导致文化冲突 企业并购中的文化冲突，是指并购企业之间两种文化的相互排斥和对抗。随 着两个企业异质文化接触面的扩大和接触程度的加深，企业文化中本质的、深层 次的差异和矛盾就会发生摩擦、冲突以至走向公开的对抗，并渗透到企业管理的 各个方面。企业并购后的冲突来源于两个方面：一是直接利益上的冲突，这种冲 突可以用货币来衡量，通过货币来具体化和显性化，并且通过对货币的重新分配 和在分配可以找到并购双方较为满意的均衡点；另一方面来自非货币化的冲突， 这种冲突难以用货币加以衡量。这就是我们所讨论的文化冲突。 文化差异仅仅预示着文化冲突的潜在可能性，它并没有像文化冲突那样对企 华南理工大学硕士学位论文 业并购的文化整合造成现实的影响。在企业并购中，作为不同组织深层次稳定形 成的企业文化的交流汇集和冲突矛盾是确实存在的。 企业文化冲突一般会经历四个阶段，第一阶段是感知差异，即人们首先注意 到的是两个企业领导人的行为风度，企业产品和市场声誉，在两个企业工作的员 工的外在差异，两个企业经营的所有方面，都会引起人们的关注；第二阶段是扩 大差异，即两个企业那些可感知的差异随着并购的发展逐渐外显和突出，。业务系 统的差异反映了深层次的价值观和经营理念的差异；第三阶段为典型化形象，即 一方员工对对方员工的样子，做事方式等进行观察了解后，对他们作出一个“典 型形象”的总结。这种“典型化”，意味着放弃进一步探究、理解，甚至接受对 方文化的意愿。如果并购双方从各自利益出发使原有两种文化( 无论势力强弱) 都朝着这种“典型化”方向发展，就会逐渐缩小双方文化差异，彼此行为方式趋 于一致，使文化冲突得以缓和。第四阶段为差异压制，消失，若在前一阶段，其 中一方的企业文化被压制，出于被迫接受而非自愿接受另一方的文化，按照其做 事方式进行战略、政策的执行，势必造成被压迫方的疏远甚至抵制，对并购后的 绩效造成影响。另一方面，若在前一阶段的基础上，双方企业均朝着“典型化” 促使一个融合后的新企业文化的产生，使双方利益最大化，文化差异与冲突的逐 渐缓和甚至消失。 3 1 3 企业并购文化冲突主要表现 企业文化的产生和发展过程决定了不同企业主体企业文化之间差异性的存 在。由于企业文化具有较强的个性特征，企业并购又需要使具有不同文化特质的 企业包容在一起，而原有的企业文化并不会随着企业并购的发生立即消失，相反， 会以其固有的稳定性，影响着原有的组织，并以其持续影响新结构的组织成员。 因此，企业并购后，迥异的企业文化必然产生碰撞，并相应带来经营思想、价值 观念、工作方式、管理制度等方面的冲突。因此，避免企业并购过程中的文化 风险，有效进行文化融合，必须探究企业并购文化冲突的渊源，并预测文化冲突 可能带来的后果。 1 精神文化冲突。企业精神文化是企业文化的核心，包括企业价值观、企业 精神、企业经营观念和经营哲学等意识形态的总和。价值观是人们对待事物的态 度和对是非的判断标准，当不同的企业并购后，其文化差异与冲突集中地反映在 个人价值观上。每个企业在其经营过程中都拥有自己的价值观体系，企业的员工 也有自己的价值观，当人们认可自己的价值观后，总会认为自己的价值观是最优 秀的，当不同的企业并购后，就会产生优越感，认为自己的行为方式优于他人， 有偏见地对待另一种文化，在行为上往往自以为是，难以与他人协作沟通，从而 使文化冲突不断发生。 第三章并购重组中的企业文化冲突及风险 2 制度文化冲突。企业并购发生后，企业的生产经营目标就会发生改变，相 应地，必然会要求改变原有的组织机构、管理制度和行为规范。与此同时，要求 企业员工改变原有的习惯，改变原有的惯例和工作方式，这无疑会给员工带来心 理上的紧张和压力。这是一个痛苦的过程，这状况使得员工为保持“安全感” 而自觉或不自觉地进行捍卫，保持原有的企业文化，从而对新的企业文化产生抵 触情绪，新旧制度的文化冲突也就难以避免。 3 物质文化冲突。企业并购发生后，以广告、包装、商品等物质形式表现出 来的企业文化可能会发生变化，新企业往往要重新制定战略决策，制订新的产品 策略，促销手段等等，这些反映在产品上的物质文化差异同样会引起新旧企业文 化的冲突。 4 利益冲突。不同的企业文化安排意味着对企业员工有不同的权益分配。并 购后企业文化的变迁必然会带来企业员工权利、地位和利益的调整。一旦新的企 业文化安排损害了企业员工的利益，他们就有可能从自身的利益出发，反对和抵 制企业并购，影响企业并购的绩效。 从心理学的角度分析，企业并购文化冲突缘于不同人对同一标的的占有欲与 现实状态存在的差距所产生的不公平感，这种不公平感往往导致企业员工产生认 识分歧、不满情绪甚至成见；企业并购文化冲突的过程从某种意义上讲就是一个 由心理上的对立引发为实际冲突行为的过程。企业并购文化冲突的深层次文化原 因就在于企业文化的异质性和连续性。一方面，被并购企业的员工在大量她接收 到一种异质文化的信息之后，往往会不同程度地产生一种心理反应，即文化休克： 失去了自己熟悉的社会交往信号和符号，对对方的社会符号又不熟悉，在心理上 产生深度焦虑症，进而导致被并购企业员工产生对立情绪，并与并购企业发生公 开冲突：另一方面，被并购企业的企业文化是其在寻求自身发展、不断总结成功 经验和失败教训的长期过程中逐渐积累起来的，它一旦形成，就具有很强的稳定 性，并渗透到企业的各个领域，成为员工深层心理结构中的基本部分，在较长时 间内对员工的思想、情感和行为发生作用。企业并购的发生，往往伴随被并购企 业的企业文化的否定和清除，这不能不使被并购企业员工产生失落、沮丧甚至对 抗的心理，并以各种各样的冲突方式表现出来。 3 。1 4 企业并购文化冲突后果分析 尽管并购中的文化冲突的表现形式不尽相同，但其后果不外乎为两类：建设 性后果和破坏性后果。 企业并购文化冲突的建设性作用主要表现在三个方面：1 企业并购文化冲突 可能是企业得以进步和发展的文化动力所在。不同的企业文化打开了人们的视 野，丰富了人们的思想，成为诱发企业员工灵感和创造性的宝贵的文化资源，使 华南理工大学硕十学位论文 企业文化具有更强的适应能力和创新能力；2 企业并购文化冲突有利于激发企业 组织的变革，冲击、革除企业内部的陈规陋习，更好地促进企业的发展；3 企业 并购文化冲突可以迫使双方表明自己的观点，促进对人认知和对已认知，使制定 的企业并购战略和目标更具现实可行性。 企业并购文化冲突的破坏性作用主要表现为：首先，当文化冲突影响到利益 分配，进而影响到双方的生存和发展时，不仅会严重挫伤职工的积极性而且会遭 到企业员工的极大抵抗，从而增大企业并购的成本，降低企业并购的净收益。其 次，在文化冲突中，处于强势地位的企业文化往往对弱势地位的企业文化采取压 抑、排斥甚至全盘否定的态度，这不能不影响到企业文化的发展。再次，企业并 购文化冲突的发生可能会危及到整个企业组织的根本一致性；对本企业及对方企 业的认知往往偏离事实，彼此挑剔，带有偏见；双方之间的相互交流和信息沟通 减少：将对方视作对手，过多地考虑赢得文化冲突的短期益处，忽视文化冲突对 双方关系可能产生的长期阴影；恶化双方关系，加深敌意。 3 2 并购企业的文化风险 并购中的风险是由于未来的不确定性而可能产生的对公司经营的影响，在企 业并购中，产生的风险可划分为公司特有的风险( 如财务风险、制度风险、经营 风险等) 和市场风险( 如违反反垄断法律法规、产品在市场上的剧烈变化等) 。 而由异种企业文化的存在的冲突而产生的“文化风