基于胜任特征的员工绩效管理研究.doc

山东大学硕士学位论文山东大学硕士学位论文基于胜任特征的员工绩效管理呀：究姓名：王坤3申请学位级别：硕士专业：企业管理指导教师：王：1怀明20080920理的工具，符合战略性绩效管理发展的新趋势。这种战略性绩效管理工具是对绩效 管理全过程的管理，而不仅仅是基于胜任特征的绩效考核；是对原有绩效管理工具 的推进，而不是完全脱离原有的绩效管理方法。因此，基于胜任特征的绩效管理研 究有着深刻的现实意义。关键词：绩效；战略性绩效管理；胜任特征；胜任特征模型ABSTRACTThe arrival of the knowledge economy era and the development of the strategic human resources management, that put forward new requirements to the performance management And the development of performance management showing a new trend the strategic performance management have emerged. Strategic performance management is not only concerned about the performance of the past, but also pays more attention to the future performance. To resolve this issue, we should be more concerned about people in the role of performance management, therefore, we will use competency for the study of performance management Competency can measure exterior competency and potential competency of tiie employees more comprehensively, that can distinguish excellent performance and ordinary performance. Doing performance management with the competency, the staff can improve performance ftindamentally. Based on this, it will be the main purpose of the study, that competency how to use in all aspects of the performance management practice.This article studied the strategic performance management based on competency systemically. First of all, on the basis of the literature review, it put forward a new trend of the strategic performance management in future. Secondly, the article made the competency in literature review, and summed up the steps to founding competency model. Then, the article focused on the operation process of the performance management based on competency and analyzed its support systems. Afterward, the p够r described the issue that should be pay attention to in the implementation. Finally, the performance management based on competency was concluded.In tiie research, tftis article mainly used the literature methodology, the standard methodology and die compare methodology. On the basis of concluding the predecessors study, this article had four main possible innovations. Firstly, the full text discussed the research of the performance nuuiagement based on competency from a strategic point of view. Secondly, the new development trends of strategic performance management were summarized. TTiirdly, it cleared up the process of founding competency model again.Fourthly, it summarized the five basic steps of the performance management based on competency. And in Ae performance plan stage, M-PARTS principle was proposed. In the performance feedback stage, it was proposed that the results of performance appraisal with the competency model fed back to the staff. The feedback information was improving performance from the 360 feedback.In performance management based on competency, the advantages of competency model will play a stronger role in performance management, and the promoting performance management will also improve the competency model. They are a dynamic and matching relationship. Performance management based on competency is oriented by competency, it combines every step from the performance management system with the strategic goal of the organization. And it enhances the strategic position of the performance management and is a strategic performance management tool. It is in line with the new trend of strategic performance management This kind of strategic performance management tool manages the entire process of performance management, and is not just the performance appraisal based on competency. It improves old perfomumce management tool, rather than detaches from the original performance management completely. Therefore, the research of performance management based on competency has a profound practical significance.Key Words: Performance; Strategic Performance Management; Competency;Competency Model山东大学硕士学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不 包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研 究作出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本声明 的法律责任由本人承担。12论文作者签名：？砷 日期： 关转位论文使用授权的声明本人同意学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的印刷件 和电子版，允许论文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位 论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩 印或其他复制手段保存论文和汇编本学位论文。论文作者签名：f-导师签名期：？/Jo(保密论文在解密后应遵守此规定）1绪论1.1选题背景知识经济时代给人力资源管理带来的最大挑战，是使知识型工作与知识型员工 成为企业价值创造的主体，进而成为人力资源管理必须把握的重点【II。知识经济的发 展给人力资源管理提出了新的要求。与此同时，随着人力资源管理向战略性人力资 源管理的发展，要求企业围绕战略目标而进行人力资源管理。人力资源部门不再只是 企业发展战略的一个执行者，而是在参与甚至主导企业战略的决策过程中发挥作用 P1。在此基础之上，随着人们对绩效管理研究的不断深入，绩效管理的发展越来越完 善。但是知识经济的到来和战略性人力资源管理的发展,对绩效管理提出了新的要求， 绩效管理的发展呈现出新的趋势一战略性绩效管理应运而生。战略性绩效管理不仅关注企业过去的绩效，更加重视企並未来的绩效，对预测 工作绩效的途径和方法提出了新的要求。在过去的一段时间里，人们用智商、工作经 历、学术测验等来测验和预测从业者的工作绩效，但是，实践证明智商、技能等并不能 很好地预测未来的工作绩效。而且，绩效管理本应是服务于企业战略，但是在绩效 管理中，却出现战略“稀释”不仅如此，在传统的提高绩效的管理过程中还出现了 绩效降低的矛盾现象。例如，为了提高绩效而开展了大量的培训工作，管理者和员 工都终日忙碌，但是却收效甚微；同样学历的员工在相同的岗位上都很努力工作， 却产生了不同的绩效，甚至高绩效和低绩效差距很大：同样的岗位，员工都很认真 工作，有的低学历的员工能产生高绩效，而高学历的员工却不能产生高绩效。产生 高绩效和低绩效的根本原因究竟是什么，在理论上和现实中困扰着人们。山东大学硕士学位论文因此，以传统的工作分析为基础的绩效管理越来越不能满足激烈变化的环境所 提出的新挑战，而对胜任特征的研究逐渐引起了绩效管理专家的重视。传统的绩效 管理方法主要是通过工作分析来提高组织的绩效，企业虽然投人了大量的人力、物 力和财力，将文化程度、知识和技能水平作为重要的考核指标，收效甚微。原因是 忽略了人员潜质的探测与研究。胜任特征能够比较全面的测出员工的显在和潜在的 胜任特征，能够区分优秀绩效者和普通绩效者。通过胜任特征进行绩效管理，员工 也能从中看到企业对自己的期望，比较明确地了解取得优秀绩效的努力方向，可自主 地做出一个行动计划来缩小目前的绩效与理想绩效的差距，提高自己的绩效。因此， 基于胜任特征的绩效管理正在逐渐发展成一种战略性绩效管理的新工具。1.2研究目的和意义目前，国内外对胜任特征的研究没有取得明显的突破，在存在诸多不足的同时，对 其未来发展的应用研究也不清晰，基本上都是笼统的研究，将基于胜任特征的招聘、 培训、绩效、薪酬等人力资源管理工作等同研究。而在实践中基于胜任特征的各项 人力资源管理工作存在很大的差异性。基于胜任特征的绩效管理研究的发展还在探 讨之中，而将其侧重于战略性方面的研究更是很少。基于此，胜任特征模型构建起 来后，如何更好地将胜任特征应用于日常的绩效管理工作中,是本：研究探讨的目的 之一。此外，在实践中一些企业往往花费了大量的时间和经济成本，构建出了某些岗位 的胜任特征模型，然而在具体的绩效管理中，却无法将该模型与绩效管理结合起来，或 者仅仅用作绩效考核。那么如何将胜任特征更好地应用于绩效管理实践的各个环节， 而不仅仅是在绩效考核这一个环节，是本文的研究目的之一战略性绩效管理已经成为组织提升竞争力的最主要方式。在影响绩效管理行为 的管理要素中，“人”在管理活动中处于主导地位。“人”能力的高低，对保证组织目标的 实现和管理效能的提高，起着决定性的作用。因此,对于胜任特征进行探讨势在必行。 在战略性绩效管理的时代，企业核心竞争力的再造与增强不仅有赖于资本和技术实 力，更重要是取决于自己所拥有的人力资本的总体实力，即组织中人力资源总体的 综合胜任特征状况和水平。提高胜任特征水平是提高绩效的根本所在。因此，基于 胜任特征的绩效管理研究有着深刻的现实意义。1.3研究内容和方法1.研究内容本文对基于胜任特征的战略性绩效管理进行了系统研究。首先，在对绩效管理 进行文献综述的基础上提出了战略性绩效管理在未来发展的新趋势；其次，对胜任 特征进行了文献综述，梳理了建立胜任特征模型的步骤；接着，本文重点研究了基 于胜任特征的绩效管理流程操作，并就其支持系统进行了分析；随后，阐述了在实 施中应当注意的问题；最后，对基于胜任特征的绩效管理进行了总结。山东大学硕士学位论文2.研究方法(1) 文献研究法广泛检索、查阅国内外相关领域的最新研究成果，了解该研究领域的历史发展 状况以及目前最新的研究前沿成果，汲取前人在本领域的研究成果。(2) 规范研究法在文献研究的基础上，通过与企业管理理论界和实务界的专业人士进行交流， 对基于胜任特征模型的绩效管理如何操作进行了研究。 比较研究法本文在分析绩效管理与绩效考核的关系时使用过该方法，并对主要的绩效管理 工具也进行了比较研究。1.4可能的创新之处在总结前人的基础上，本文可能的创新之处主要有以下四个方面：1. 全文从战略性绩效管理的角度，探讨了对基于胜任特征的绩效管理的研究。2. 对战略性绩效管理发展的新趋势进行了探讨性总结。3. 对构建胜任特征模型的过程进行了重新梳理。4. 总结归纳了基于胜任特征的绩效管理的基本运作流程的五个步骤，并且在绩效 计划阶段提出了 M-PARTS原则，在绩效反馈阶段提出了结合岗位的胜任特征模型将 绩效考核结果反馈给员工，反馈的信息是提取的360反馈中的部分能够提高绩效的 信息。1.5论文的基本内容和框架本文共六章，具体章节结构和内容分析如下：第一章主要介绍了本文选题背景、明确了研究目的和意义、确定了研究内容和 方法，分析了本文可能的创新之处，列出了全文的基本框架结构；第二章在对绩效管理进行文献综述的基础上，分析了绩效管理与绩效考核的关 系，并对主要的绩效管理工具进行了分类比较和全面总结，最后，总结提出了战略 性绩效管理在未来发展的新趋势：第三章对胜任特征进行了文献综述，梳理总结了建立胜任特征模型的步骤，为 本文的下一步研究奠定了理论基础：15山东大学硕士学位论文第四章从分析胜任特征和绩效管理的关系入手，归纳了基于胜任特征的绩效管 理体系的特点，论述了基于胜任特征的绩效管理操作流程的五个步骤，并对其管理 支持系统做了阐述；第五章分析了基于胜任特征的绩效管理的适用范围和在实施中应当注意的问题;第六章对全文进行了总结，并分析了文章存在的不足之处。二章绩效管理文献综述基于本文研究的主要问题，以及各部分之间的逻辑关系，确定本文的基本框架,如图第一章绪论 研究目的和意义、内容和方法、可能的创新之处第三章胜任特征文献综述第四章基于胜任特征的绩效管理体系胜征效 于特绩划 基任的计基于胜 任特征 的绩效 实施和胜征效 于特绩核 基任的考基于胜 任特征 的绩效胜征效结应 于特绩核的 基任的考果用 Az.-iz 第五章基于胜任特征的绩效管理实施中注意的第六章结论及不足本文框架结构图2绩效管理文献综述2.1绩效管理 2.1.1绩效的界定绩效，英文Performance。从不同的角度，在不同情况下，计对不同的对象，对 绩效的界定也是不一样的。1. 绩效的理论界定(1) 认为绩效是结果131。该观点强调绩效是员工最终行为的结果，是员工行为 过程的产出。适合于劳动过程可见、工作结果易于评估的情况。(2) 认为绩效是行为。绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征， 包括工作能力、责任心、工作态度和协作意识等。适合于工作结果不明显或受很多 因素影响的情况14】。2. 绩效的实践界定在实践中，仍存在着对绩效的各种不同理解，可能是以上认识中的一种,也可 能是对各种绩效概念的综合平衡，概括为以下五种(1) 绩效”就是“完成了的任务”这个界定更多的适用对象是一线工人或体力劳动者。(2) 绩效”就是“结果”或产出”相对于能力考核和态度考核来讲，绩效考核强调的是“结果”或“产出。(3) “绩效”就是“行为”过分强调结果或产出，有很多局限性。因此，绩效作为“行为”的观点逐渐被认 同。尤其适用于发展相对缓慢，强调流程，注重规则的企业。(4) “绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统体这种界定强调绩效不仅取决于做事的结果，还取决于做这件事情的行为。能更 好的解释实际现象，普遍被人们接受。(5) 绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）这种界定将个人潜力、能力纳入了绩效评价的范畤。不再认为绩效是对历史的 反映，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工将来还能够做什么，能给企业带 来什么价值，更适合于知识工作者。3. 绩效的界定通过分析上述观点，绩效是一个多义的概念，从单纯的强调结果绩效到重视行 为绩效，从强调绩效是对过去历史的反映发展到强调绩效在未来的潜力。因此，综 合考虑过程、方式、结果以及时间等的因素，给绩效下的定义是：绩效是员工在一 定时期内以个人知识、技能等的投入，通过某种方式、方法实现某种结果的过程P】。4. 绩效的类型根据不同的标准，绩效可以分为不同的类型。按实施主体分为组织绩效、部门 或团队绩效，员工与管理者个人绩效；按考核角度分为任务绩效、周边绩效和管理 绩效。5. 绩效的特点绩效具有多因性、多维性和动态性的特点。多因性，是指一个人绩效的优劣取 决于多个因素的影响。多维性，就是说以个人的绩效的优劣应从多个方面、多个维 度去分析，才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。动态性，即一个人的绩 效随着时间、职位情况的变化而变化。2.1.2绩效管理的界定在对绩效研究的基础上，西方学者于20世纪70年代后期提出了”绩效管理，。 随着对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的 人力资源管理过程。由查阅的文献来看，对“绩效管理”的界定，主要有以下三种观 点：4. 绩效管理是管理组织绩效的体系该观点强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战 略目标。不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。个体因素及员工虽fi受到 组织结构、技术作业系统等变革的影响，但在此种观点看来，它不是绩效管理所要 考虑的主要对象。5. 绩效管理是管理员工绩效的体系该观点将绩效管理看作组织对一个人工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，员 工要参与到绩效管理过程中，通过组织与员工的不断沟通，双方在绩效考核内容和标准上达成共识。国内外大多数研究侧重于个体取向。 3.绩效管理是综合管理组织绩效和员工绩效的体系该观点视为对上述两种观点的结合。绩效管理通过将员工个人工作与组织目标 联系在一起，提髙组织绩效，实现组织目标。本文侧重于研究员工的绩效管理，假设组织目标到员工目标的层层分解没有偏 差,则员工绩效的总和就等于组织绩效，员工绩效的实现就能确保组织绩效的实现。 对组织的整体绩效的研究也是建立在对员工的绩效管理研究的基础之上。.综上所述，绩效管理是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行 定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的 系统化行为在这个定义中，强调了绩效管理的运用是作为一个整合过程出现的， 它使人力资源的管理行为和组织目标的实现相互配合。因此，绩效管理不是简单的 任务管理。任务管理是围绕实现当期的某个任务目标，而绩效管理则是根据整个企 业的战略目标，为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理。所 以，绩效管理具有重要的战略意义6】。2.13战略性绩效管理的界定绩效管理的战略意义中最重要的体现是它可以有效的推进战略实施。随着绩效 管理的发展，将绩效管理与战略相联系，进行战略性绩效管理已经成为一种趋势。 1.战略性绩效管理的界定战略性绩效管理就是战略性人力资源体系中的绩效管理，它承接组织的战略， 由绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果的应用五个环 节构成的一个封闭循环。通过以上五个环节的良性循环过程，管理者能够确保员工 的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，不断改进员工和组织的绩效水平， 促进组织战略目标的实现。绩效管理的发展越来越重视绩效在未来的潜力，关注未来绩效。战略是对未来 结果的一种期望，这种期望的实现要靠组织的所有成员按照一定的职责和绩效要求， 通过持续努力和发挥创造性来实现。绩效管理的程序把看似不可衡量的战略转化为 实际的定性目标和定量目标，这些目标通过管理者和员工的共同沟通、分解制定， 转化为每个员工的实际行动计划，使企业员工的目标与企业的目标能够保持一致4。 战略性绩效管理通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，使组织 的目标得以实现的一种逐步定位的方法9因为组织和员工在实现既定目标的前提下是一个不可分割的有机体，绩效管理系统只有在针对组织进行定位的前提下，才能 够对组织成员的行为进行定位。为了更好的实现绩效管理，企业高层必须准确、清 晰、明确的表达企业的目标与战略，从而在绩效管理系统中准确的向员工传达信息， 以保证绩效管理的目标得以实现。绩效管理系统中的每个环节都与组织的目标相联 系，如何体现出这种联系，正是战略性绩效管理系统设计中的关键，也是今后的研 究重点【6。2.战略性绩效管理系统模型综合查阅的文献，战略性绩效管理系统包括三个方面：三个目的、五个环节和 五项关键决策16】。1. 三个目的：战略目的、管理目的、开发目的。这三个目的从根本上来说是 围绕绩效的。2. 五个环节：绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效考核 结果的应用。这是绩效管理系统的核心，本文就是按照这五个环节展开论述的。3. 五项关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、结果应用。 这是决定战略性绩效管理实施成败的关键。战略性绩效管理是组织为实现“三个目的而建立的一个完整的系统，由“五个环 节”形成一个闭合循环，由“五项关键决策”始终贯穿于“五个环节”中，对绩效管理的 实施效果起着决定性的作用。由此，建立起战略性绩效管理系统模型，如图2-1所示。评价周期评价方法战略性绩效管理系统模型.战略性绩效管理M.北京：中国人民大学出族社,2.1.4绩效管理的目的在模型中提到绩效管理有三个目的，它们处在模型的中心位置，战略性绩效管 理工作要围绕绩效目的展开。随着人们对人力资源管理认识和实践的不断发展，对 绩效管理目的的理解也有一个不断发展的过程。不同的企业绩效管理系统可能侧重 于不同的目的，归纳起来，上述提到的三个绩效管理的目的是最主要的。1. 战略目的绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理系 统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织 的战略目标。从这一点看，绩效管理是与组织的战略密切相关的。组织战略的实现 依托绩效管理系统，绩效管理系统在实践中的意义就在于它与组织的战略目标密切 联系在一起。在运用绩效管理系统执行企业战略时，第一步就是要明确实现企业战 略所必需的工作方式和结果甚至员工的个人特征是什么，接下来再设计相应的绩效 考核和反馈系统，从而确保员工能够最大限度的展现出这样一些特征，做出这样一 些行为并创造出这样一些结果。为了达到这种战略目的，绩效管理系统本身必须具 有一定的灵活性16。2. 管理目的本文从三个方面分析绩效管理系统的管理目的。1. 绩效管理是人力资源管理决策的基础。组织的多项管理决策都要使用绩效 管理所提供的信息(尤其是绩效考核的信息)。绩效管理目的在于对员工的绩效表现给 予评价，并予以相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效考核的结果是企业进行培 训、薪酬调整、职位调整决策等重要的人力资源管理决策时的重要依据6】。2. 可以节约管理者的时间成本W。绩效计划使员工明确自己工作任务和目标， 减少员工因职责不明产生的误解。绩效反馈帮助员工找到错误和低效率的原因，防 止日后的重复错误。这样可以把管理者从日常事务中解脱出来。从这个角度，绩效 管理是一种为防止问题发生而进行的时间投资。3. 绩效管理可以促进有效沟通。在绩效管理系统的五个环节中，每个环节都 涉及到沟通。3. 开发目的山东大学硕士学位论文通过绩效管理一方面去开发那些优秀的员工，保证优秀人才能够脱颖而出。另一方面，发现员工的不足之处，开展有针对性的培训，从而使他们能够更加有效地 完成工作。在绩效管理过程中所提供的反馈就是要指出员工绩效不佳的方面，同时还 要找出导致这种绩效不佳的原因所在并试图改善绩效。这样既能幵发优秀的员工，又 有效地提髙员工的知识、技能，促进员工个人发展，实现绩效管理的开发目的。从这 个角度，可以认为绩效管理是一种为促进员工发展而进行的人力资源开发投资W。2.1.5绩效管理的基本流程战略性绩效管理是将企业目标分解到个体，并通过五个环节的管理流程，改善 绩效水平，最终落实企业经营战略。这是一完整的系统，五个环节不仅密切联系， 而且周而复始地不断循环，形成一个持续的过程力，如图2-2所示。绩效计划活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期间的活动：改进绩效计划， 并调整培训、薪酬、人事变动 时间r绩效期间结束时25活动:观察、记录和 总结绩效；提供反 馈；就问题与员工探 讨，提供指导， 时间：活动：主管人员就考核 结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 续效考核洁动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时图2-2绩效管理系统流程图1.绩效计划绩效计划是在绩效管理幵始阶段上下级之间通过双向沟通，对本绩效周期内被 管理者的工作目标和标准达成一致意见，并形成契约的过程，绩效计划就是要解决 做什么和怎么做的问题。在制定绩效计划之前，要设定绩效目标，可按照SMART杜映梅.绩效管理M.北京：原则设定绩效目标 S代表具体的(Specific), M代表可度量的(Measurable)，A代表 可实现的(Attainable), R代表相关的(Relevant), T代表有时限的(Time bound)。绩效 目标来源于公司的战略目标或部门目标，部门或岗位职责或者客户的需求。设定绩 效目标之后，按照绩效目标开始制定绩效计划。首先，要进行制定绩效计划信息的 准备，包括关于组织、部门和团队以及员工个人的相关信息。接下来进行绩效计划 的沟通，管理者和个人就即将开始的绩效周期内要达成的绩效目标进行充分沟通， 可以从回顾企业战略和绩效单元的基本职责开始，确定增值产出，确定指标的标准、 权重，今后绩效追踪的方式以及确定在执行过程中的资源与条件等。最后，在管理 者和员工双方就绩效计划沟通的基础上，对确定下来的绩效计划进行审核，由双方 在绩效计划书上签字确认后，各自保留一份。绩效计划是绩效管理的第一个环节， 是绩效管理过程的起点、关键和基础。 2.绩效实施和辅导在绩效的实施与辅导阶段，员工按照与管理者制定的绩效计划书开展自己的工 作，管理者按照绩效计划书对员工的工作进行跟踪、监控与指导，并及时收集和记 录员工工作即绩效表现的信息，为第三阶段的绩效考核收集资料。对管理者来说要 做好两方面的工作，一是持续的沟通，二是员工绩效信息地记录。持续不断的信息 沟通包括以书面报告、会议、谈话等为主的正式沟通方式和以走动式管理、开放式 办公等为主的非正式沟通方式。同时，管理者还要做好生产记录、考勤记录、定期 抽查、加减分抽查、关键事件记录和辅导员工改善绩效等工作。 3.绩效考核绩效考核简称为考绩，是对员工工作业绩的考察和评定，即根据工作目标或一 定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况，职责履行程度等进行定 期的评定的过程。在这个阶段，要制定绩效考核计划，向员工宣传考核的目的和意 义，制定考核标准并培训考核者，实施考核。在绩效考核的实践中，选取何种绩效 考核方法是至关重要的。绩效考核的方法有很多种，以绩效考核的相对性或绝对性作为分类标准，分为 相对评估法和绝对评估法。以绩效考核标准的类型分，可以分为特征导向评估法、 行为导向评估法和结果导向评估方法13。本文所研究的绩效考核的方法，是指评定和评价个人工作绩效的过程和方法， 只有在对员工个人绩效考核的基础上才能准确的完成对组织绩效的考核。因而，本文绩效考核所研究的是工作中的人或事件，主要包括三方面的考核，分别是对工作 能力、工作态度和工作业绩的评价。1. 绩效反馈绩效反馈是绩效考核结束后管理者与员工通过双向沟通把绩效考核结果反馈给 员工，指出工作中的成绩与不足，并对上一个绩效管理周期内员工的绩效进行归因 分析，特别是对不良绩效进行诊断，明确原因，并制定绩效提升计划和下一个绩效 管理周期内的新的绩效目标的过程绩效反馈的主要方式是面谈【!。2. 绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用是绩效管理过程中的一个重要环节。根据上- 考核的结果，首先对下一阶段的绩效计划进行改进。还可以将考核结身 聘、培训、职位调整、员工奖惩和薪酬福利等人力资源管理的其他方0 力资源管理的其他方面根据绩效考核结果做出改进调整之后，对下一牵 制定起到影响，人力资源管理工作本身就是一个系统的动态过程。 经过上面的五个环节，就经历了一个绩效管理系统的循环过程。2.1.6绩效管理在人力资源管理系统中的定位绩效管理是人力资源管理系统的中枢和关键，与其他人力资源管理模块紧密相 联，起到重要作用19】。如图2-3所示。 企业战略目标1rr人力资源规划 日&乂，绩效指标的形成r 1f员工招聘 绩效管理过程组织设计工作分折岗位评价 员工培训、绩效管理在人力资源管理系统中的定位.济南：山东人民出联社，2004.13山东大学硕士学位论文1. 绩效管理与工作分析工作分析是绩效管理的重要基础，通过工作分析，确定了一个职位的工作职责 以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行考核的关键绩效指标，按 照这些关键指标确定对该职位任职者进行考核的绩效标准。可以说，工作分析提供 了绩效管理的一些基本依据15】。2. 绩效管理与薪酬体系目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬 (Position),以绩效决定薪酬(Performance)、以任职者的特征决定薪酬(Person)的有机 结合。因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中，对不同性质的职位， 绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。绩效通常决定薪酬中变化的部分，如绩效 工资、奖金等。3. 绩效管理与人员招聘选拔人才测评的各种手段主要针对人的潜质”部分，侧重考察人的一些潜在的能力 倾向或性格与行为风格特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。 传统的绩效管理则是对人的显质”的考核，侧重考察人们己经表现出的行为和业绩， 是对人的过去表现的考核。战略性绩效管理注重对人的“潜质”的考核，关注未来的 绩效。因此，战略性绩效管理为人员选聘提供了依据。4. 绩效管理与培训开发由于战略性绩效管理的目的不仅是为了 了解目前人们绩效状况中的优势与不 足，更重要的是改进和提髙绩效，进行面向未来的绩效开发。人力资源部门根据员 工绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施 培训开发。绩效管理必须与人力资源管理的其他环节进行有效的对接，才能提高员工的绩 效水平，确保战略目标的实现，2.2绩效管理与绩效考核的关系绩效管理和绩效考核既有联系又有区别，绩效考核是含义更为广泛的绩效管理 过程的一个组成部分。明确二者的关系，在实施绩效管理的过程中，在内容和形式 上都要实现真正的绩效管理，不能使绩效管理成为单纯的绩效考核。2.2.1绩效管理与绩效考核的联系有效的绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需 要有效的绩效考核来支撑。二者的联系主要有以下三个方面1. 绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。两者是部分与整体的关系。2. 绩效考核可以为绩效管理提供基本信息和资料,使绩效管理真正帮助管理者改 善管理水平，帮助企业不断提高绩效管理的有效性，帮助员工提高绩效能力，帮助 企业获得理想的绩效收益。3. 绩效考核能够区分员工绩效的高低，反馈给员工后，使高绩效的员工增强自信， 使低绩效员工改进不足，这正是绩效管理的目的。2.2.2绩效管理与续效考核的区别绩效管理和绩效考核这两个概念的不同含义表明二者的基本区别，根据这种基 本区别，结合二者的主要具体内容，归纳如下【:2. 绩效管理是一个循环的过程，是一个系统；绩效考核只是其中的一个环节，一 个阶段。3. 绩效管理从绩效计划开始，能够前瞻性的规划员工及企业未来的发展，强调事 先沟通与承诺；绩效考核是事后考核工作的结果，是回顾过去，偏重事后评价。4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩 效信息的一个手段，主要是对绩效进行监督。5. 绩效管理注重企业绩效的改善和员工能力的培养，而绩效考核则侧重于判断和 评估，注重成绩的大小。2.3绩效管理的工具本文就几种目前常用的、比较成熟的绩效管理的工具进行一下理论综述。 23.1目标管理法1.目标管理法的产生及内涵目标管理法(Management By Objective.简称MBO)是1954年彼得德鲁克首次提 出的，他在管理实践一书中提出了“目标管理”的概念。所谓目标管理是一种程序和过程，它通过组织中的上级和下级共同协商，将组 织在一定时期内的总目标逐级分解。目标管理既是绩效管理的基础又是绩效管理的 根本方法，绩效管理的其他方法如关键绩效指标法、平衡计分卡法等都是目标管理 的发展，是以目标管理为基础的【3。1. 目标管理法的实施及应用目标管理在绩效考核中的运行程序，主要包括绩效目标设定、实施绩效目标过 程中的管理、绩效目标成果评价和制定新的绩效目标四个阶段。1. 绩效目标设定阶段根据企业的战略，预定企业整体目标，然后在层层分解的原则下，重新审视企 业组织架构及职责分配，与下级进行沟通，不断对各预设目标进行调整，确定企业、 部门及员工目标，最终建立层级目标体系。2. 实施绩效目标过程中的管理阶段绩效目标设定阶段完成后，正式进入目标实现阶段。本阶段的主要工作是下级 按照协议所提供条件，发挥主观能动性，创造性地开展工作，这一阶段要做好以下 几方面的工作：要有一定的授权。目标一旦确定，上级就要给下属以实现目标所应有的权限， 这样不仅有利于减少上级人员的管理负担，也培养了下属的管理水平。上级给与下属帮助和协调。上级不但要给与下属在人力、財力上的协助，而 且要协调多个部门之间的团队合作。及时沟通交流意见。上级应主动与下属交流目标管理过程中的意见，下属则 要及时与上级沟通，反馈目标执行过程中的问题。3. 绩效目标成果评价阶段在目标活动到责任期末时，根据既定绩效目标对结果进行评价，主要是检查目 标的实现情况，根据检查情况对执行者采取奖励或者惩罚。4. 制定新的绩效目标阶段为下一个时期的绩效目标制定工作做好准备。2. 目标管理法的优势及劣势(1)目标管理法的优势因为设定了目标，所以权力责任很明确，任务清晰。在完成目标的过程中以目 标作为管理，也是一种有效的控制方式。目标管理重视上下级之间的沟通，强调员 工参与，有利于调动员工的积极性。所以说,目标管理法集任务管理法和人本管理 法的优势于一身。(2)目标管理法的劣势有时难以确定产出方面的工作衡量标准。就绩效管理来说，工作的过程、i作 行为和工作结果同样重要。在目标管理中，员工完成了目标，就是完成了工作，但 是如果员工完成目标而采用了非法手段，对于绩效管理来说，是不合格的。所以仅 仅以目标作为考核依据，就会忽视员工的技术、知识和态度等综合方面。可以理解 为，目标管理没有具体指出达到目标的行为，仅仅指出了目标。同时这种目标是一 种短期目标，仅仅在考核周期内的目标。因而目标管理经常不能被管理者和员工所 接受。2J.2关键绩效指标法.1.关键绩效指标法的产生及内涵关键绩效指标法(Key Performance Indication,简称KPI),重要的管理原理二 八法则”。1987年，意大利经济学家帕累托在研究中发现，19世纪英国人的财富分 配呈现出一种现象，80%的社会财富掌握在20%的人手里，简称为“二八法则”【 二 战后，美国工程师朱伦将“二八法则”用于日本企业实践，对二战后日本工业崛起推 动作用巨大，引起西方的重视。在关键绩效指标法中，一个企业的价值创造过程中， 存在着“二八法则”，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身 上“二八法则”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，因此，必 须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样才能抓住绩效考核的重点。关键绩效指标法是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业 的战略目标分解为可运作的愿景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础 2.关键绩效指标法的实施及应用关键绩效指标一定要抓住关键方面当然，关键绩效指标的关键并不是越少越 好，而是应抓住战略性绩效特征的根本具体实施可以按照以下几个步骤：1. 明确企业战略目标。在建立企业级关键绩效指标前，必须明确企业战略目标。 因为KPI是宏观战略决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标。2. 寻找主要因素确定企业KPI。在这个过程中往往要综合运用头脑风暴法、鱼 剌图法、关键成功因素法等工具寻找主要因素3. 分解各部门级的KPI。企业级KPI明确后，再套用建立企业级关键绩效指标 的方法，并对相应部门的KPI进行分解，以便确定评价指标体系。4. 各部门的主管和部门人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各 职位的业绩衡量指标。5. 设定评价标准。一般来说，关键绩效指标主要有数量、质量、成本和时限四 种基本类型，而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。6. 审核关键绩效指标。审核所确定的这些关键绩效指标是否能全面、客观、方 便地反映被评价者的工作绩效，效度和信度是否一致，跟踪和监控这些关键绩效指 标是否可以操作等等。3.关键绩效指标法的优势及劣势1. 关键绩效指标法的优势建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，在这个过程中，员工向企 业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作 用。建立企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果 明确。通过关键绩效指标体系，建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值 评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。2. 关键绩效指标法的劣势关键绩效指标的数量很难把握，企业在选择关键绩效指标时，或者选取过多， 使得重点难以突出，或者选取过于简化，难以全面的对员工进行考核。指标之间缺 乏系统的内在联系。考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视 了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越 其职能障碍。2JJ平衡计分卡法1.平衡计分卡法的产生及内涵平衡计分卡法(Balance Score Card,简称BSC)是在20世纪90年代初，由美国哈佛商学院的罗伯特卡普兰教授和波士顿咨询企业的咨询顾问诺顿带领一个研究小 组，在总结了 12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，研究的一种绩效督理方法平衡计分卡是一种以战略目标为核心的多维管理体系主要从财务、客户、 内部流程和学习与创新这四个维度进行考核。每个维度分别用一系列的指标来描述， 四个维度的指标通过因果关系联系，构成个完成的评价考核整体。该方法充分地 把企业的长期战略与短期行动联系起来，把愿景目标转化为一套系统的绩效考核指 标，反映了平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡，内部因素与外部因素 间的平衡，也强调结果的趋动因素。2. 平衡计分卡法的实施及应用平衡计分卡法要求企业有强大的信息数据收集功能和清晰的流程，因此适用于 管理基础较