AMAZON 物流案例.docx

amazon 物流案例amazon的成功不仅仅是因为它捷足先登，更关键的是它向乎完美无缺的在线销售艺术。amazon重新定义了零售业，赋予了它新的内涵。让我们看一下amazon全新的服务流程：当你在a选定所要的3种物品，设在西雅图的amazon公司总部会电脑确认你的订购，并将信息传送给设在美国各地的7个分发中心中最便利的一个（这7个分发中心有55个是1999年开办的）；当分发中心接到订购的信息，被订购的物品的红色指示灯就会亮起来，工人们在成排的货架间穿梭往来，从货架上取货品，关掉红灯。总控电脑决定工人的取货方向和路线；绿色装货箱传送到终点时，工作人员核实订购单，将你的3种货口品通过一个斜槽装到一个纸箱里，并在纸箱上打上一个新的编码；工人们将你的货品包装成礼物样，所有客户的货品都是手工包装的，每一个工人包装一个货包（礼包）的时间是两分钟。达不到这个要求就得转岗；货包在称重后也库房装车，货车将货包送往附近的邮递公司，大件物品和超重物品需要特别邮递；一周到3周内，你所订购的物品就送上门来了。毫无疑问，amazon的网络营销与传统市场相比有明显不同；首先，信息流（数据流）绝大部分地取代了货币流、物流；其次，电子屏幕取代面对面的交流；最后，电脑 、网络通讯技术取代了物理性场景。在这个信息化空间内，相应的消费者了解产品的方式、购买和发货的方式也改变了，甚至消费者分配自己忠诚度的方式也有所不同。随着近几年来在电子商务发展受挫，许多追随者纷纷倒地落马之时，亚马逊却顽强地活了下来并脱颖而出，并于2002年底开始盈利，创造了令人振奋的业绩。为什么在电子商务发展普遍受挫时亚马逊的旗帜不倒?是什么成就了亚马逊今天的业绩?亚马逊的快速发展说明了什么?经过研究惊奇地发现，正是被许多人称为是电子商务发展“瓶颈”和最大障碍的物流拯救了亚马逊，并创造了亚马逊今天的业绩。那么通过亚马逊的生存和发展经历的研究带给我们现在的企业哪些有益的启示呢?启示一：物流是亚马逊促销的手段很多年来，网上购物价格昂贵的现实是使消费者摒弃电子商务而坚持选择实体商店购物的主要因素，也是导致电子商务公司失去顾客、经营失败的重要原因。在电子商务经营处于“高天滚滚寒流急”的危难时刻，亚马逊独辟蹊径，三次大胆地将免费送货作为促销手段，并且不断降低免费送货服务的门槛。薄利多销、低价竞争，以物流的代价去占领市场，招揽顾客，扩大市场份额。显然此项策略是正确的，因为抓住了问题的实质。当然这项经营策略也是有风险的。因为如果不能消化由此产生的成本，转移沉重的财务负担，则将功亏一篑。那么亚马逊是如何解决这些问题的呢?启示二：开源节流是亚马逊促销成功的保证如前所述亚马逊盈利的秘诀在于给顾客提供的大额购买折扣及免费送货服务。然而此种促销策略也是一柄双刃剑：在增加销售的同时产生巨大的成本。如何消化由此而带来的成本呢?亚马逊的做法是在财务管理上不遗余力地削减成本：减少开支、裁减人员，使用先进便捷的订单处理系统降低错误率，整合送货和节约库存成本通过降低物流成本，相当于以较少的促销成本获得更大的销售收益，再将之回馈于消费者，以此来争取更多的顾客，形成有效的良性循环。当然这对亚马逊的成本控制能力和物流系统都提出了很高的要求。此外，亚马逊在节流的同时也积极寻找新的利润增长点，有效的开源节流措施是亚马逊低价促销成功的重要保证。启示三：完善的物流系统是电子商务生存与发展的命脉作为电子商务组成部分的物流已成为决定电子商务效益的关键因素。在电子商务中，如果物流滞后、效率低、质量差，则电子商务经济、方便、快捷的优势就不复存在。所以完善的物流系统是决定电子商务生存与发展的命脉。分析众多电子商务企业经营失败的原因，在很大程度上是缘于物流上的失败。正是由于亚马逊有完善、优化的物流系统作为保障，它才能将物流作为促销的手段，并有能力严格地控制物流成本和有效地进行物流过程的组织运作。亚马逊的独到之处又是什么?1.在配送模式的选择上采取外包的方式。在电子商务中亚马逊将其国内的配送业务委托给美国邮政和ups，将国际物流委托给国际海运公司等专业物流公司，自己则集中精力去发展主营和核心业务。这样可以减少投资，降低经营风险，又能充分利用专业物流公司的优势，节约物流成本。2.将库存控制在最低水平，实行零库存运转。亚马逊通过与供应商建立良好的合作关系，实现了对库存的有效控制。亚马逊公司的库存图书很少，维持库存的只有200种最受欢迎的畅销书。一般情况下，亚马逊是在顾客买书下了订单后，才从出版商那里进货。购书者以信用卡向亚马逊公司支付书款，而亚马逊却在图书售出46天后才向出版商付款，这就使得它的资金周转比传统书店要顺畅得多。由于保持了低库存，亚马逊的库存周转速度很快，并且从2001年以来越来越快。3.降低退货比率。虽然亚马逊经营的商品种类很多，但由于对商品品种选择适当，价格合理，商品质量和配送服务等能满足顾客需要，所以保持了很低的退货比率。极低的退货比率不仅减少了企业的退货成本，也保持了较高的顾客服务水平并取得良好的商业信誉。4.为邮局发送商品提供便利，减少送货成本。在送货中亚马逊采取一种被称之为“邮政注入”减少送货成本。所谓“邮政注入”就是使用自己的货车或由独立的承运人将整卡车的订购商品从亚马逊的仓库送到当地邮局的库房，再由邮局向顾客送货。这样就可以免除邮局对商品的处理程序和步骤，为邮局发送商品提供便利条件，也为自己节省了资金。据一家与亚马逊合作的送货公司估计，靠此种“邮政注入”方式节省的资金相当于头等邮件普通价格的5%-17%，十分可观。5.根据不同商品类别建立不同的配送中心，提高配送中心作业效率。亚马逊的配送中心按商品类别设立，不同的商品由不同的配送中心进行配送。这样做有利于提高配送中心的专业化作业程度，使作业组织简单化、规范化，既能提高配送中心作业的效率，又可降低配送中心的管理和运转费用。6.采取“组合包装”技术，扩大运输批量。当顾客在亚马逊的网站上确认订单后，就可以立即看到亚马逊销售系统根据顾客所订商品发出的是否有现货，以及选择的发运方式、估计的发货日期和送货日期等信息。如前所述，亚马逊根据商品类别建立不同配送中心，从位于美国不同地点的不同的配送中心发出。由于亚马逊的配送中心只保持少量的库存，所以在接到顾客订货后，亚马逊需要查询配送中心的库存，如果配送中心没有现货，就要向供应商订货。因此会造成同一张订单上商品有的可以立即发货，有的则需要等待。为了节省顾客等待的时间，亚马逊建议顾客在订货时不要将需要等待的商品和有现货的商品放在同一张订单中。这样在发运时，承运人就可以将来自不同顾客、相同类别、而且配送中心也有现货的商品配装在同一货车内发运，从而缩短顾客订货后的等待时间，也扩大了运输批量，提高运输效率，降低运输成本。亚马逊的发货条款非常完善，在其网站上，顾客可以得到以下信息：拍卖商品的发运、送货时间的估算、免费的超级节约发运、店内拣货、需要特殊装卸和搬运的商品，包装物的回收、发运的特殊要求、发运费率、发运限制、订货跟踪等等。亚马逊为顾客提供了多种可供选择的送货方式和送货期限。在送货方式上有以陆运和海运为基本运输方式的“标准送货”，也有空运方式。送货期限上，根据目的地是国内还是国外的不同，以及所订的商品是否有现货而采用标准送货、2日送货和1日送货等。根据送货方式和送货期限及商品品类的不同，采取不同的收费标准，有按固定费率收取的批次费，也有按件数收取的件数费，亦有按重量收取的费用。配送管理上的科学化、法制化和运作组织上的规范化、精细化使亚马逊能够为顾客提供方便、周到、灵活的配送服务，满足消费者多样化需求。有人将亚马逊的快速发展称为“亚马逊神话”，殊不知如果中国的电子商务企业在经营发展中能将物流作为企业的发展战略，合理地规划企业的物流系统，制定正确的物流目标，有效地进行物流的组织和运作，那么对中国的电子商务企业来讲，亚马逊神话将不再遥远。苏宁一定要成为“中国的沃尔玛”这是苏宁电器董事长张近东多年来的梦。 “13亿人的中国市场一定能够培育出世界500强的现代零售企业。”张近东说。窗外的一缕阳光照在他脸上，更添坚毅之色。 从上世纪90年代初南京宁海路上的一个小门面到今天的国内家电连锁业“航母”，苏宁用了不到20年。用张近东的话来说，“苏宁正值青春期，未来不可限量。” 打造“中国的沃尔玛”并不是嘴上说说那么简单。1993年轰动全国的“空调大战”，是苏宁和八个国有商场的“战争”，更是新旧经济模式的一次正面碰撞。敢想敢干的苏宁最终站稳脚跟，并从此发展壮大。 截至2009年1月1日，苏宁已在国内29个省、直辖市和自治区，150多个地级以上城市拥有近850家连锁店。和他们的董事长一样，敢想敢干的12万苏宁人正在为打造“中国的沃尔玛”而努力。 店面直接与消费者接触，显示的是一个“看得见的苏宁”。家电连锁发展模式如何创新?4月16日，无锡苏宁广场奠基，标志着苏宁电器“自建店”模式的落地，它将全面开启苏宁连锁平台升级的序幕。 据苏宁总裁孙为民介绍，在创业的19年发展历程中，苏宁电器已经历经了空调专营店、综合电器店、3c旗舰店和3c+旗舰店四代店面经营模式，其中前三代主要着眼于产品结构的调整和扩充，第四代3c+模式，则开始将重心集中到消费者体验上来，然而，“苏宁850多家连锁店，基本以租赁为主。这在发展初期能够保证连锁企业快速做大规模，完成连锁布局，但同时也带来了一些弊端，主要在于店面软硬件条件千差万别，不利于统一形象、统一标准和统一服务。而第五代自建店模式，最大的特点在于完全以顾客为导向，并且在经营标准以外加入了更加适合家电连锁经营的建筑设计标准。” 如果说店面的改变是看得见的，那么，60个物流基地则在建设一个“看不见的苏宁”。“今年，我们将投资数十亿，同步在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地建9个物流基地，共40万平方米。同时，计划开发签约16个物流基地。”孙为民说，按照规划，最终苏宁在全国的大型现代化物流基地将达60个左右。 物流的能力使填补市场空白成为可能。拿家电下乡来说，全国31个省份已经开展，苏宁电器已中得28个省份。目前，家电下乡产品在苏宁家电下乡门店品类销售占比高达30%，并且保持着40-50%的增长速度。“2008年，公司实现总营收73.1亿美元，利润3.2亿美元，资产规模为31.5亿美元，总市值则为70.4亿美元，各项指标在全球家电连锁企业中位列前茅。这充分说明，中国内需市场蕴含着巨大潜力，苏宁电器的进一步发展天高地阔。”孙为民说。 苏宁的国际化战略也已迹象初显。今年3月28日，集团总部基地在南京徐庄软件产业园奠基。2010年落成后，它将承担起国际化集成管理中心、全球零售人才孵化中心、服务创新研发中心和供应链合作优化中心等诸多功能，标志着苏宁国际连锁步伐的开始。用张近东的话来说，2010年的目标是进入世界500强，年底进军香港实施国际化试水计划，“依托13亿人的中国内需市场、日益规范的市场环境以及已经逐渐建立的国际化管理平台，苏宁电器有信心也有能力打造出中国的沃尔玛，并为志在全球化的中国制造提供全球化的中国渠道。”“在苏宁电器螺旋式发展的背后，一直有着信息化的不断突破和创新。信息化已经成为苏宁电器企业发展的重要支撑，企业发展的每次突破都有一个信息系统的支撑。”苏宁电器总裁孙为民这样评价信息化在苏宁电器发展中的地位。 作为一家中国a股的上市企业，苏宁电器利用信息化手段加强着企业内部控制、内外沟通，降低企业的运营成本、提高企业的竞争力，为股东带来尽可能多的价值。投资者选择一只股票、选择一家企业，除了看行业的基本面之外，更要了解企业内在的管理运作。苏宁不盲目发展店面的数中心与店面建设同步配套，信息系统成为支撑苏宁连锁发展的关键投入点之一。 苏宁电器在信息化应用管理的内容上，全面实现信息化应用集成。先后引进了“基于sap”的erp、crm、soa、wms、tms、callcenter、b2b、b2c系统，实现了业务流程的标准化管理，降低了工作中对人的依赖，提高了管理效率，以及管理执行力度。 通过各类先进的应用系统实现了从“上游供应商、内部员工、下游消费者”三位一体的全流程信息化管理，并在多媒体三级网络架构的基础上形成了具有苏宁电器特色的信息化集成应用体系。 目前，苏宁已经形成在南京、上海、北京、广州、深圳等大中型城市，建立800多家连锁店、75个物流基地、300个售后服务网点，企业员工达12万，覆盖了280多个城市的综合销售网络。 信息系统支撑了这么庞大、多纬度的地点与人员管理，实现了任何一个终端、任何一名员工的全程在线，在强大的信息系统支撑下，每天处理上百万条内部流程、近10万个采购订单、100万笔销售数据、10万个客户电话、10万条服务短信，将苏宁电器专业化、标准化、制度化、信息化发展理念深入到每一个角落。 2008年，苏宁电器新进地级以上城市26个，新开连锁店210家，实现营业总收入498.97亿元，比上年同期增长了24.27%。而在系统软件开发方面，2008年增加了5778.4万元人民币的投入，共完成各类大型应用项目开发34个，有效地支撑着内部资源整合和管理效率的提升。 内控：利用soa 从财务预算管控、费用管控到供应商服务管控、终端客户服务管理，以及内部人力资源管理等方方面面，苏宁电器利用soa实现了共享服务统一管理，加强了企业的内部控制。共享服务统一管理，也就是将共同的重复的流程从企业个体中抽出，转移到一个共享服务中心(ssc)，同时实现在共享服务中心分享稀有的资源，给企业带来高效率和规模经济优势，使得企业个体可以用更多的时间完成高附加值的任务。 在对供应商服务中，所有的供应商发票(包括经销和代销供应商)都集中在共享服务中心进行处理，这样就提高了发票处理的效率，提高了发票处理的及时性和准确性。所有的供应商资质文件原件都通过扫描系统到总部进行审核，以此来统一操作供应商资质审核的标准，提高了对供应商选择的控制。所有的采购合同也都通过扫描系统扫描到总部进行合同数据化，保证供应商的合同数据化一定要有书面签订的合同，以增强对返利费用收取的控制。 除此之外，苏宁电器还重新设计了多项流程，例如重新设计了从终端收款、资金入账、资金监控到收入核对的整个流程，提升了资金入账的及时性和准确性，加强了总部对各个分子公司营业网点的实时监控，使整个流程做到了透明、高效和可控。还重新设计和规范了提货卡业务的流程，并结合多账户管理的要求，使提货卡业务做到了全国购买、全国使用、集中管理和集中核算。 “服务是苏宁的惟一产品，也是苏宁差异化竞争能力的重要一环。”孙为民说。苏宁电器自1990年开始创业，至今已有19个年头，苏宁电器服务过的用户也数以亿计，“将宝贵的客户资源转变为生产力是苏宁最重要的任务之一。”因此，在精细化营销与全方位主动服务的趋势下，苏宁引进了一套erm平台，一方面实现了统一的客户信息管理，同时通过多个维度细分客户群体，以提供差异化的服务，推进主动服务，改变被动服务的现状。通过深度的数据挖掘，建立多维度的数据模型，通过呼叫中心与crm的集成，达到统一介入、单点服务，一个电话解决一切。 苏宁电器目前已经形成覆盖了280多个城市的综合销售网络。在分支机构、员工队伍、管理层级不断增加的情况下，也对整个集团的日常经营管理提出了更高的要求，为了匹配集团经营上的高速发展，保证集团能够实施统一标准的人力资源管理和服务，苏宁电器建立了人力资源管理系统，并纳入了统一的共享服务平台。这一系统实现了人力资源业务横向关联、纵向贯通，全面覆盖人力资源的“选、用、育、留”各个环节，同时加强了总部与各地公司及终端之间的人事业务纵向衔接，提高了人力资源管控的能力。由于实现了所有员工及人事业务在统一平台上的集中管理、动态即时的在线过程控制，有效地提高了集团人力资源管理的效率和质量，通过系统能够对人力资源各项关键绩效指标进行实时全面的关注，实现了整个集团人事管理从定性到定量管理的转变。 通过共享服务中心，苏宁电器利用规模效益削减成本，将业务流程及数据进行标准化，并提高服务水准。在满足各地的本地需求的同时，支持着“一个企业”的概念。 沟通：与上游无缝对接 “在与上游供应商的沟通途径中，我们采用了b2b的方式，”孙为民说。通过b2b电子商务技术手段，苏宁电器与供应商的供应链从流程到信息都实现了协同管理。从采购订单，到发货、入库、发票、远程认证、实物发票签收、结算清单、付款情况、对账等主干流程和环节，都在b2b平台上实现了全面的整合，双方都可以实时在线查询和互动。 b2b系统由三部分组成：公共平台、b2b功能模块和增值服务。 第一部分，公共平台提供了b2b平台中的基本功能，如协议转换、访问权限管理等；第二部分b2b功能则包括rosettanet所支持的业务流程管理、业务文档管理等；第三部分，增值服务则提供了对内和对外的服务功能。 利用b2b平台的向上沟通，苏宁电器实现了与电器供应商的完全自动化订单和全面的协同，目前，苏宁已经与三星、海尔、摩托罗拉等大型企业建立了这种直联的b2b供应链合作关系，供应商可以进入苏宁的系统里，随时查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本，极大地提高了供应链效率、降低了交易成本、库存水平，并缩短了供货周期、增加了企业的利润。 战略：专业化、信息化物流 对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键，从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是苏宁连锁经营战略的核心内容之一。目前，苏宁在加紧第三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输系统、wms及tms仓库管理信息系统的实施，将建成国内电器连锁行业最先进的物流中心之一，成为苏宁电器新一代物流系统的运作和发展的标志性工程。 第三代物流中心与之前物流中心的不同之处在于，它采用二级配送模式：一级配送分拨服务，是负责将各类商品从区域大库分拨运送到区域内的所有二级城市；二级配送服务，是由区域内二级城市物流配送服务中心将商品全面配送分拨服务到千家万户；而之前的第二代物流中心采用的是三级配送模式一级配送到市、二级配送到店、三级配送到户。 在第三代物流中心中重点应用的信息技术，包括wms(仓库管理软件)和tms(运输管理软件)。 通过wms系统，实现订单管理、库存管理、收货管理、拣选管理、盘点管理、移库管理，实现管理条码化，仓库作业实时监控，通过rf、监控设备相结合；通过tms系统，提高配送服务响应时间，提高车辆资源利用率，减低运输成本，将电子地图、gps全面用于零售等配套的服务行业，实现准时化配送。 目前，苏宁电器已经建成的第三代物流中心为江苏物流中心，正在建设的是沈阳物流中心，即将建设的包括北京、无锡、成都、徐州以及重庆物流中心等。第三代物流中心将承担起物流中心所在城市周边地区连锁店销售商品的长途调拨(300公里范围内)；门店配送、零售配送(150公里范围内)；所在城市市场需求的管线配送、支架配送等。建成之后，可以满足约50100亿元的年商品周转量的作业要求。 目前已经建成的江苏物流中心按照“专业化分工、标准化作业、模块化结构、层级化管理”的标准建设。在南京建立了辐射150公里范围内的城市配送，仓库面积4.6万平方米，充分应用机械化、自动化、信息化的现代物流设备及系统，存储能力高达300万台套，日作业能力达3万台套，支持销售额300亿元。 在零售行业中，沃尔玛利用强大的信息技术构建起了它的零售帝国。在信息化方面，苏宁虽然还不能与沃尔玛相比，但是它已经走在了行业的前头，苏宁比竞争对手早迈出的一步，也许会成为苏宁未来壮大的基石。索尼索尼集团公司的物流理念是：必须从战略高度去审视和经营物流，每时每刻都不能忽视物流。索尼集团全球物流公司通过不断革新物流经营模式，根据全球市场需求而不是根据索尼工厂的生产计划彻底重振全球物流网络渠道，千方百计紧缩存货，率先在美国物流市场积极推广，大胆开创和增设智能型多功能配送渠道，成绩卓著。 索尼集团公司拥有和经营目前分布于全世界的75家工厂和200多全球性的销售网络。据国际物流专家估计，仅仅在电子产品方面，迄今索尼集团公司每年的全球集装箱货运量已经超过16万标准箱，是世界上规模比较大的生产厂商和发货人之一。为了充分发挥跨国经营的杠杆作用，扩大其在国际市场上的竞争能力，目前该集团物流公司正在与承运人及其代理展开全球性商谈，以便进一步改善物流供应链，提高索尼集团公司的经济效益。 索尼集团总公司要求索尼集团公司系统内的各家索尼集团公司必须切实做到：竭尽全力缩短从产品出厂到客户手中的过程和所用的时间，特别是要缩短跨国转运，多式联运和不同类型运输方式之间货物逗留的时间，保证“零逗留时间，零距离，零附加费用，零风险”物流服务全面到位，大力加强索尼集团公司和物流链服务供应方之间的合作关系和始终保持电子数字信息交换联系的畅通，最终确保索尼物流增收节支。 索尼公司认为，仓储成本过高对于物流十分不利，索尼物流在美国年均产生仓储费用就高达2000万美元，其中还没有包括昂贵的内陆公路和铁路运输费用，集装箱货物被盗窃所产生的货损货差赔偿费用，集装箱货物运输保险费用，减少物流仓储必然会减少物流成本，加快供应链运转速度和确保物流的安全操作。 在2001年至2003年之间，索尼物流公司在美国的仓储场所被削减一半以上，供应链存货量也被减少一半，从原业的15天存货储备改为6天半存货。其中包括把索尼物流公司设立在美国西海岸原来众多的仓库撤销，通过所谓交叉式站台集散服务面和提高快速货