示范校区经验交流.doc

【示范校区经验交流】 加强管理 注重绩效西分交大校区教学服务质量管理心得交大校区紧邻重点院校西安交通大学，周边也与西安交大附中和铁一中这两所名校为伴，同时，周边还布局着多所中小学，可谓学习氛围较浓，交通便利，信息通达。交大校区成立三年多来，为社会累计培训学生5000多人次。2011年高考本科上线率在90%以上，中考500分以上的学生有200多人。其中，中高考全日制学生有70人，中高考考前最高峰学员数达到1260人，较2010年同期1120人增长了140人，在家长和学生中形成了良好的口碑和社会效应。抓好校区运营关键管理点：硬指标：现金流、课时收入、利润率(影响因素：学员规模、在读年级、课时量、续生率、成本控制)；软指标：客户满意度、团队建设和员工关系、校区文化建设、校区教学秩序；交大校区成立三年来，我们在不断的总结、改进、创新、调整中得到发展和稳定，逐渐拥有一批稳定和逐步趋于成熟的中层管理队伍，拥有一批对1对1教学逐渐熟悉和钻研的师资队伍。我们深知，校区的各个部门，都必须要有职责明确的分工和协调一致的合作，有承上启下的配合和全面发展的宏观调控，校区的建设和经营才会走上一个良性的发展轨道。交大校区的运营管理工作总结主要包括以下几方面：一、人员管理：原则用适合的人做合适的事；稳定；培训；提升。1、管理队伍建设：一流的思路必须要有一流的执行力才可以落实！而校区作为学大运营的实体，中层管理者是校区各项工作开展是否到位、各项制度能否落实的关键点。一个优秀的中层管理者具备的首要条件就是执行力，能够把来自分公司和总监的思想进行传达和落实；优秀的中层管理者应具备的第二个条件就是创新能力，简单说就是要具有独立的开拓精神和大胆工作的思路。所以，校区总监的首要职责就是打造一支具有执行力和创新能力的中层管理梯队，这是校区运营的骨架！2、一线员工管理：针对一线员工，主要是由其直接领导管理，但我会与在某些方面突出的员工或近期工作中或思想上不稳定的员工进行个别交流，了解一线员工的心声。3、教师队伍管理：教师队伍是整个校区建设当中非常重要的一个环节，教师管理主要是从几方面展开：一是教学质量，包括课时完成、教学效果、教案书写、学生反馈、教学态度几个因素评价；二是专业培训：通过分公司及校区的教研活动和小组讨论进行；三是人文关怀：教师不是普通的员工，他的情绪、稳定性直接关系到我们的客户，客户在前端面对的是咨询师，而在学大管理的终端面对的就是教师，学大的品牌、口碑的树立，教师是最重要的一个环节，所以对教师的人文关怀是必不可少的。优秀的员工不等于优秀的管理者，而只有务实的管理者才能带好团队，所以我要求每一个部门主管都要做实事，把工作落实到每一个细节，以务实的态度工作和生活，以本部门考核指标为导向合理安排部门工作。4、新员工管理：要重点强调的是新学管师的管理。首先是面试时要集体面试，共同把关；其次在三天考核期要进行电话和学情会的模拟考核，综合了解其沟通和应变的基本能力要求是否达标；三就是传帮带的培训；二、目标管理：1、以业绩为导向的前期管理每个月总部及分公司给下达的销售目标也就是现金流，也是校区咨询部和市场部都要努力达到的月工作目标，并以此为依据进行任务分解和跟踪；每周我们都会对咨询师根据每人接听电话和接待家长的数量，来进行“约访率、签约率、签约额”三项指标的考核，并以此作为下周电话分配的调整依据，避免公司的电话资源因为咨询师的工作不到位而造成的浪费，同时也对咨询师的工作状态进行周考核和周监控。2、以教学质量和客户满意度、课时完成率、续费续生率为导向的后期管理教学质量是学大的生命线。所以我们首先会从教师的聘用严格把关，成立专门的听课小组，由教学主任、教务、教研组长及学科优秀教师共同组成，保证从源头聘用的教师是合乎前期标准的；并且由教学部对新入职教师实行入职时、第一次课前、课后的三步培训过程；二是定期的教研活动和交流，提高教师的一对一教学能力和认识；三是月考、期中、期末考试成绩的统计及进步、退步学生分析及解决方案、N对1家长会、第一次课前课后的会议等全面监控质量。学管部是学大的枢钮和桥梁。具有承上启下、发现问题、解决问题的职责；回访、续费、课时消耗是对学管考核的硬指标，而学生成绩进步、学生学习习惯的改进等软性指标，也是要综合评价学管师及学管主任的因素；在新学管师培训阶段，我们安排新学管师以客服身份对客户进行回访，不但掌握了客户反馈的信息，而且也是对新学管师电话回访，了解客户的需求和关注焦点的一个锻炼机会。每周由教学主任、教研组长审查教案的内容及数量；每月一次由专人检查学生档案资料的健全性，把日常管理落实到每一个细节。目前我校区在后期运营管理中的流程包括*签约后第一次课前交流会：由咨询师、学管师、教务、任课教师组成；*3次课后（1月内）阶段性教学计划及学生管理研讨会：由学管师和任课教师组成；通过会议交流完成阶段性教学计划和学生管理方案的思路；*初高三毕业生学习情况分析会：由该生的所有任课教师组成；*毕业班教师研讨会：由初高三毕业生教师分学科进行交流；*全日制学生研讨会：由学管师、任课教师及学生家长参加；*退步学生分析会：由学管师、教师及学生家长参加，共同分析退步原因，调整教学方案；*各类大考的成绩监控*大单课时学生的管理：300课时以上的学生；8月31日交大签了西分历史上最大的一单20万：高二全日制；签单后，我们立刻召集会议，由各部门主任亲自把关会诊，来排课及确定学管师人选，制订学习和自习计划，参与第一次课前交流会及入学试卷的制订与分析。*结课学生续生率-以上所有会议均要形成表格记录，存入学生档案。对第一次课上课失败遭到投诉或调换的教师，要记录“首次课反馈表”，教务进行存档；课时消耗和续费在月初会根据公司的标准分解到每一个学管师，要求学管师严格控制学生请假，并对课时消耗进行日监控；逐个分析停课学生的原因及周课时低于4课时的学生，看是否能挖掘出更多的时间上课；将有需要加课但因为教师没有时间加不进去的学生进行统计，由教务统筹协调，学管师和教师配合做学生工作，重新进行时间和教师的二次分配。同时从源头抓起，要求咨询师在签约时就进行引导，杜绝周课时不达标签约；但同时也拒绝盲目签大单，尤其是高三毕业生，在考前半年就要求咨询师严格按照考前剩余周数及周课时频率来规划课时；并在第一次课前就要向家长和学生进行“新生入学须知”的宣贯，并要求其签字，以控制请假率；从签约到排课、从学生管理到授课，全员动员为保证课时完成率做努力。因为课时收入，才是我们实现的真正收入，也是公司利润的来源。在今年8月，为了激活暑期大量的停课学生，校区专门组织6个骨干学管师成立“停课激活小组”，将校区所有停课学生汇总，统一打电话以客服身份进行回访，发现停课学生中存在的教学和服务问题，同时了解学生的复课时间，也促进了一部分学生的复课。3、成本控制：严格控制成本支出，在日常的关灯、饮水、办公品的领用、电话费等容易被忽视的地方要绩效；人尽其才，既要发挥员工的长处，又要让每一个岗位都能配以饱满的工作内容，避免人浮于事，增加人力成本；人力成本控制原则：（1）按需定岗而不是按人定岗；（2）总监要了解每个岗位的职责和工作内容饱和度，避免人浮于事；（3）部门主管要充分调动员工积极性，要合理配置员工资源；经营成本：（1）房租、物业费；（2）水费、电费、电话费、网络费；（3）行政办公用品；（4）饮用水费；（5）交通费；（6）教学教辅费用；（7）校区活动费用；（8）城管管理费用；（9）市场宣传费用；（10）其他临时性费用；4、市场拓展：地面推广是校区市场部的一个常规宣传方式，每周电话量在总电话量中所占的比例举足轻重。市场部要求对以校区为中心的方圆5-10公里面积内的学校、社区、商超进行全面的地推覆盖，而走进社区更是每周的常规市场活动；配合校区的小场讲座、体验课、免费陪读，逐渐扩大影响力。三、质量管理：1、教学质量：教学质量是学大的生命线，所有一线管理人员都都必须牢记到这一点。后期管理部门学管、教学及教务，全面协作统一共同对教学质量实施监督和负责；定期组织教师参加培训，互相交流一对一授课经验；组织各学科领头教师为其他教师培训新课改及学科重难点教学分析；所有新入职的教师都要详细学习一对一如何备课、如何制订阶段性辅导方案、如何写教案、如何与家长学生沟通；每周五的教师周例会上，都要有一个30-60分钟的非学科交流主题，由优秀教师、学管师、咨询师来给老师进行沟通、协作、教学的相关培训。而教师月度考核、月度评优及对新入职教师的严格把关制度，月考、期、期末考试成绩的统计及进步、退步学生分析及解决方案、N对1家长会、第一次课前课后的会议等全面从教学管理来获得教学质量的提升，从而达到提升口碑的软性宣传。3、学生管理质量：学生在学大全程学习的监控和管理，更是一对一教学最鲜明的特色和灵魂。学生在学习当中暴露的问题、长期不良的学习习惯和家庭教育的不当，都需要学管师和教师在辅导中不断地发现问题解决问题。而且有相当一部分家长，把学生送进学大辅导，提高学习成绩只是一方面，他们更看重的是能否在学大个性化的辅导模式下，在学习管理师的沟通下，能否培养学生良好的学习习惯和健康的学习心态；所以，第一次课前会议和课后会议，阶段性教学计划研讨会，毕业生及全日制学生研讨会，每月定期的教师与家长面谈或电话沟通，针对退步学生的多对一家长会，都从日常管理中的各个细节全面维护和监督着学生成长的每个环节。针对进步学生不仅在校区贴出光荣榜，更是以颁发奖状的形式来鼓励学生，增加学生的荣誉感和对学大的认同感。而每周学管师的回访数量、回访内容及结课学生的续生率，都是对学管师服务质量和学生及家长沟通频率及沟通质量的监控。陪读教室是学大的亮点，而陪读教室也往往是问题容易出现的地方，所以，提高陪读教师对不同年段学生的管理及解题能力，保证每一个上陪读的学生在自习期间，都能感受到安静而有序的学习氛围，提高解题效率，让陪读真正成为学大一对一教学最有价值的增值点。交大陪读教室在今年暑假进行了一系列创新，一是学生问题的分享：每个学生提的问题都由陪读老师记录，对于典型的题型进行公布、交流；二是学生活动的组织：每周五下午3点为学生放映电影；每周一次的午间“快乐1小时”才艺展示大比拼活动；今年暑假自习室的学生人数也创了历史最高，平均每天为100多人。考核指标：1、客户满意度；2、结课学生续生率：3、退费、退生率：4、停课学生数量及激活率：5、成绩进步率：6、行为习惯的改善；四、绩效考核：1、咨询师销售业绩考核：咨询师考核的硬指标有三个：约访率、签约率、签约额；每周我们都会根据咨询师在本周所接电话的数量及实际邀约人数来计算约访率，根据实际来访与实际签约人数之比计算签约率，再来调整下周前台电话分配的比例。2、学管师课时完成率和续费续生考核：学管的后期客户管理和维护工作，和各部门的衔接与协调工作，对个性化辅导的质量监控工作，有很多是软性的标准。硬指标有：续费续生和课时完成率、停课激活率；学管在保证所带学生稳定性和不断进步的前提下，必须首先要保证课时完成率第一大指标。因为课时完成率不仅与学管师个人的工资挂钩，也与教师的薪资挂钩，直接影响到教师队伍的稳定性，而且也是考核校区利润的唯一指标；其次就是进行二次销售-续费，学管每月都要对剩余课时在20小时以内的学员进行续费跟踪。今年8月交大校区的续费再一次超越了历史，达到了364万，这个数字是对交大校区教学服务质量的一个肯定。3、教师考核：成绩进步是对教师教学质量考核的唯一标准；在一切教学工作都为这个标准服务的大前提下，对每一位教师的硬指标考核包括月平均课时、成绩进步率、退单率、换课率、教案书写及教学态度、责任心等软指标。4、市场部业绩考核：市场部的宣传方式有发单、设点等地面推广及会议营销和渠道拓展；对市场专员的考核指标有：有效电话数量、实际来访和签约、活动组织、渠道开拓数量与质量、市场费用控制；5、教务部考核：对教务部的考核标准有：专兼职教师储备情况、聘用师资质量、兼职教师上课比例、个性化排课的针对性及教师有效时间的利用率、因排课失误造成的换课率；6、校区内部奖惩：针对在日常工作中，违反工作规定或公司管理制度的员工，以及在工作中出现一些小失误的员工，校区内部会进行小额罚款以示警示。每年春节前，校区也会进行一次表彰活动，评出“最佳教学组奖、最佳园丁奖、最具责任奖、最佳协调奖、最佳管家奖”等系列奖项，来激励各岗位工作突出的教职员工。校区管理从前期到后期，既有繁杂、细致的微观处理，也有统筹、协调的宏观调控。所以校区管理者一定要具有务实的工作态度，更要有大胆创新的思路和果断的执行力！面对校区日常经营中所有的问题与各部门的发展，同时也关注到员工个人的发展；校区总监不仅是校区经营的第一责任人，同时也是决策者、润滑剂、灭火器和员工的心理辅导师。个性化教育如初升的朝阳，有着蓬勃的生命力，但在培训市场竞争激烈、良莠不齐的市场环境下，我们必须要有着敏锐的市场触觉，有高效率的、优质的管理和对学生的人文关怀，有切实有效的教学保障，有一支精明强干的管理队伍和了解个性化教学的师资队伍，才真正有可能实现关注学生每一天的成长。只有不断强化服务管理，提高客户满意度，只有真正的把教育教学做到实处，为每一个学生解决学习问