如何当好班组长培训教材.doc

第一讲：班组长在企业中的作用一、班组长的地位和使命： 主管、主任、课长班组长董事长、总经理 A、 班组管理：指为完成班组任务而必须搞好的各项管理活动B、 班组长：既是组织领导者也是直接生产者C、 班组管理概念：就是充分发挥全班人员的积极性，团结合作，合理的组织人力、物力，充分的利用各方面的信息，使生产均衡、有效的运行D、 班组长的不同立场：1、 面对部下时代表经营者2、 面对经营者时代表部下3、 面对上级时既代表部下又辅助上级二、班组长的使命：就是在现场组织创造利润的生产活动。包括以下几点：1、 提高生产效率2、 提高产品质量3、 降低成本（a.原材料的节省；b.能源的节约；c.人力成本的降低等等）4、 防止工伤和重大事故的发生三、班组长的重要作用：1、 影响着决策的实施2、 是承上启下的桥梁3、 是生产的直接组织者和参加者四、班组长的具体职责：1、 劳务管理（人力管理、技能培训、情绪心态调节）2、 生产管理（工程质量、成本核算、材料管理、设备保养）3、 现场管理（“5S”的推行与维护、安全隐患的清除）4、 辅助上级（及时反馈生产现场的实际情况及提出有效建议）第二讲：班组长的现状和基本标准一、组长的管理水平现状：可分心下几类：1、 生产技术型（表现为以技术及经验自居，缺乏系统的管理经验。所谓最好的技术工程师并 不一定是最好的厂长）2、 盲目执行型（表现为思维和行为较为传统、缺乏创新）3、 大撒把型（表现为得过且过、图有虚名没有任何威信）4、 劳动模范型（表现工作兢业、积极勤奋，但严重缺乏管理水平，不懂得如何组织和运用团队效应）5、 哥们义气型（表现为决断、处事缺乏原则性）二、角色认识-对自己和环境的分析：其分为三个层面：1、 对自己角色规范-权利、义务的准确把握2、 了解领导的期望值3、 了解下级的期望值（A、办事公道 B、关心部下 C、目标明确 D、及时指导 E、给予荣誉）三、成功动机：用马斯洛需要层次论分析，如下图：成功的领导者追求的是自我实现、自我价值、贡献以及得到别人的尊重一般的领导者追求的则是得到别人的尊重、努力提高自己的社交能力扩展自己的社交范围不成功的领导者追求的仅仅是每月能得到那份职务补贴及安于现状的工作方式四、技能要求：在管理层中经营层（高层）、管理层（中层）、执行层（基层）这三个层次的管理者所需具备的技能要求比例是完全不同的，具体由下面的图表来进行分析：管理者技能要求比例类表：见识人情技术高层473518中层314227基层183547第三讲：如何做计划一、制定计划的原则：增收与节支，按质按量完成任务-体现企业使命。在制定任何的一项计划时必须遵循这么四个字“先谋后断”。所以，在制定计划前应依照以下四个基本程序：1、 调查研究 、发现问题在任何一项计划开始拟定之前应对其具体事项所牵扯的或将会遇到的问题点进行深究分析。对待在调查研究中发现的问题时应该从这么三个方面着手分析：A、 弄清问题的性质B、 查找影响这个问题的主要原因C、 明确是否具备条件解决问题2、 确立目标 明确具体（确定边界条件）目标的要求： 协调可行（注意各岗位之间、各任务之间的协调，应留有余地）3、 计划拟订：在拟订计划时应多征求部属的意见。 征求部属意见时应尊循两个原则： A、独立性原则（给每一位参与者一个独立发表建议的良好空间）B、排斥性原则（让大家对彼此的不同的建议发出自己的看法或意见，并将不完善者进行排斥与筛除） A、优中选优4、 计划制订：制定计划的三各情况 B、中性计划C、魔鬼决策 二、计划实施：应注意积极、慎重，避免计划的频繁变动。 完成使命完成时间三、计划的作用实现梦想 突出目标解决问题 有效的结果第四讲：如何组织生产（上）一、岗位之间的“接口”处理 不能没有人没事干1、 明确责任与分工：目的要达到管理零空白2、 突出协调精神 不能有人有事没人干3、 要有原始的台账4、 原始的台账要明确二、如何执行规章制度 1、凡是认真执行规章制度，按照规定目标超前走的：奖励他 如果违反操作规章制度的：就惩罚他贯彻规章制度的双击动作 2、执行规章制度的原则： A、先严后宽B、对事不对人三、再造生产流程 流程再造的四个方面：1、 清除：把所有不必要的工作和环节全部清除掉：如待料时间、产生不良品的根源、重复性的劳动等等2、 简化：清除不了的必须进行简化，如工作流程或程序3、 整合：工作整合的原则是一个人干的活不要安排二个人去干（多一次交接多一份失误的概率4、 自动化：如脏、累、伤害较大的工作尽量安排自动化作业四、如何决断1、 决断的特点是瞬间发生的2、 决断的两种情况A、 请示的问题a、判断其所属的权限范围b、超出权限范围的向上级汇报c、把“球”踢回，反问对方d、下级职责，拒绝接手 B、 非规范化的问题A、拿老规章制度硬套 b、来一件处理一件 处理非规范化问题的三类方法 c、寻找规律并完善规章制度五、如何用人用人的原则：1、 量才使用，扬长避短2、 容短3、 容长第五讲：如何组织生产（下）一、如何协调1、个体心理个性指：一个人先天生理基础之上，在一定的历史条件之下，受后天环境影响在活动当中经常表现出的、比较稳固的有别于其他人的个性倾向和个性心理特征的总和，它使一个人带上了有别于他人的行为特征。个性包括：A、气质（先天的） B、性格（后天可塑的） C、能力三个方面气质的四个类别：A、多血质（活泼好动） B、粘液质（安静、稳当） C、胆汁质（兴奋、激动） D、抑郁质（压抑）人际关系领导社会作风风尚上下级能力 影响职工同事管理方法道德工作情绪的因素通风 照明家人生病 夫妻不合 “鱼骨图”疾病噪音子女教育 邻里纠纷缺陷安全措施 子女就业婚姻 恋爱身体工作环境家庭2、群体心理：指一个群体为了一个共同的目标而表现出的一个带共性的心理反应。 群体心理的三种类型：A、直接性 B、混沌性 C、感染性 群体心理的四个功能：A、 整合功能B、 显示器功能C、 警示器功能D、 影响士气3、提高沟通技巧：原则是要及时沟通（了解、理解、和解、谅解）A、 建立良好的反馈机制，增加沟通、防止流言B、 建立良好的调整机制、完善规章制度C、 建立宣泄机制，给下属宣泄情绪的机会D、 建立良好的诱导机制4、表扬与批评的艺术：分以下几种形式A、公开表扬 B、真诚的表扬 C、及时表扬 D、迂回表扬二、监督与控制其原则可分为两点：1、一般和关键相结合 2、平时和抽查相结合“关键”主要是指特殊工艺、关键工序、事故多发区、两岗之间的交接处三、如何对待非正式组织 对应方法： 1、重新进行小组整合2、用行政措施将其拆散第六讲：班组长的权力和管理原则一、 管理工作的内容和方面管理工作内容包括：1、制定计划2、组织生产3、协调员工关系4、控制生产进度和目标 5、监督生产过程及对生产结果的评估管理工作的方面包括：1、人（管辖内的作业人员） 2、物（生产用的原材料及辅助材料） 3、信息 4、时间 5、财（成本核算与控制）二、班组长的管理原则：班组长的管理原则用一句话来概括就是-管理无小事，就是说做为一名班组长在管理工作上的任何一个环节都要观察到细节、动作到细节、监督到细节；任何时候绝不能滋生“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”的这种观念，所谓“细节出魔鬼”，在我们生产当中的一些重大品质问题往往都是因为那些常常被忽视的细小动作所引发。而且这些细小的动作也能直接的反应出一名管理者的管理水平。实施“管理无小事”原则的步骤： 1、班前布置2、中间控制3、事后检查三、班组长的权力类型：1、 职位权力：A、奖励权B、惩罚权C、法定权（规章制度赋予的其他权力） 2、非权力因素： A、专长权（包括专业的生产技术和管理技能） B、个人影响力-个人魅力-同甘共苦、荣辱与共、肝胆相照 第七讲：权变管理论（上）一、 权变管理的意义 1、 概念：世界上没有一成不变的管理模式，其含义就是做为一名管理者应该不断的调整自己，使自己更好的适应外界变化。2、 选择管理方式的三个制约因素：A、领导者的水平 B、被领导者的素质C、工作环境二、领导方式和环境的关系：其具体我们用下面的“菲德勒图”来进行分析。类型12345678上下级关系好好好好差差差差职务结构高高低低高高低低职位权利强弱强弱强弱强弱人际 关系为中心工作为中心有利环境有利程度不利从以上图表分析结论为：领导者处在不同的环境时所采用的不同管理方式三、领导方式和下级成熟度的关系：如图（1）高 低 工作行为 高 工作行为指：对下属发布指令的力度和次数 关系行为指：与下属之间的沟通次数关系32 下级成熟度指：1、下级的生产技术水平行为412、下级的敬业精神 3、下级的心理成熟度M1 M2 M3M4低 高 下级成熟度 低图（1）结论：领导者在面对不同层次成熟度的下属时所采取的不同的管理方式第八讲：权变管理理论（下）一、 领导方式和下级成熟度的关系：如图（2）被领导者成熟度4低命令命令说服参与3命令说服参与授权2说服参与授权授权1高参与授权授权授权领导者成熟度1高234低 管理者的四种管理方式：1、命令 2、说服3、参与 4、授权 制约领导者成熟度的因素：1、 领导者的专业技能和管理水平2、 领导者的敬业精神和道德修养3、 领导者的心理成熟度和承受能力图（2）结论：不同层次成熟度的领导者在面对不同层次成熟度的下属时所采取的不同的管理方式二、 管理方格图高对人的关心低91999876265554326211191123456789对生产的关心 高上图分析的是不同性格的管理者所表现出来的不同的管理方式，如图中显示的11这个类型的管理者，他对人对生产都非常不关心，“做一天和尚撞一天钟”得过且过、图有虚名这一种的管理者的名字很快就会在人事档案中被删除；如91型的管理者非常关心生产对人却一点都不关心，不管别人的死活，这种属于任务管理型的，能力很强在应对突发事情或紧急任务时很有一套，但在平时工作中不得人心；又如19型的，对人非常关心对生产却很不关心，这一类的管理者只会做好好先生，工作能力较差，所带领的团队缺乏战斗力；再如55型的两者居中、左右平衡在管理层中这一类型的管理者居多数，而99型的就是我们常常努力所要追求的高层次的管理水平，高品质、高效率所带领的团队具有很强的团队精神而且具有很强的战斗力。所以，做为一名管理人员都应该把自己的目标定为99第九讲：激励理论运用一、 激励理论的类型1、 内容激励理论-指从人的内在需求和动机进行分析。对下属的心理动态、需求和行为动机进行分析，在同等的条件下给予不同形式的奖励（或物质上的或精神上的）。A、 满意理论B、 双因素理论公司制度、政策、B-1、保健因素 对其给予物质上激励人际关系、环境领导对下级的赏识B-2、激励因素 对其给予精神上的激励 下属的成就感 对于双因素理论中的两种激励因素在运用时应该相互结合、搭配使用，用两句话概括：单纯的搞精神激励是愚民政策单纯的搞物质激励是害民政策 二、 行为改造理论对下属的不良行为、习性的改造，当你苦口婆心的教导和引导他时，他会心存感激，同时产生报答之心，在实际的行动上就是对你工作的支持和服从三、 过程激励理论过程中的表扬和肯定是对下属的最好的精神激励四、 期望理论 对其寄予期望下达任务，让其自主完成，让其享受到自主完成一项任务所带来的成就感第十讲：管理者的挫折管理一、 挫折的涵义和原因涵义：指个体愿望遭到阻碍后引起的心理行为变化原因：1、自然环境（如水灾、地震、台风等自然灾害）2、社会原因（社会制度、社会风气、人际关系等来自社会上因素）4、个人内因（个人的计划、判断失误等个人自己制造的因素）二、 决定抗挫折能力的因素1、 生理条件（身体是否健康和健全）2、 过去的经验与学习3、 对挫折的认知和判断三、 一般人受挫之后的反应，主要有以几种反应形式：1、攻击 2、不安 3、冷漠 4、倒退 5、妥协6、防卫（包括：A、文饰 B、压抑 C、投射 D、替代、升华 E、容忍、反向、伪装）四、 人的性格的类型和特点在西方国家的心理学家将人的性格特征大致分为四大类，如下：1、 技术型（T型）：这一类型的人所表现出的特征为-客观、冷静、逻辑推理特强但常常做不出 决定、善于整理、喜欢刨根问底、爱抓别人的漏洞。2、 冒险型（B型）：这一类型的人所表现出的特征为-首创精神强、喜欢具挑战性的工作、独立 性强、固执、冷漠、性子较急做起事来总是风风火火。3、 表达型（E型）：这一类型的人所表现出的特征为-爱表达、性格外向、常有独立的见解、工 作中喜欢找捷径、愿意合作、自信、爱出风头、讲究仪容仪表。4、 同情型（S型）：这一类型的人所表现出的特征为-考虑问题周到、计划周详、十分乐意帮助别人、喜欢得到别人的赏识和认可，但是有一个很大的缺点就是-心太软。 这一讲中主要谈到的是人在受挫之后所表现出来不同的反应形式以及不同性格的人所表现出来的不同的行为特征。管理中我们可参考以上说明，对下属的性格和行为方式进行更深入的了解和分析对其采取相应的管理方式。第十一讲：班组长的心理素质一、 不同类型的人面对压力的反应停止并核对T（技术型）E（表达型）S（同情型）下图表示的是不同类型的人在面对一般压力和超强压力时所表现出的反应宣布并行动停止倾听专制回避回避专制B（冒险型）主动并果断些同意出击出击同意注：方框内显示的是不同的性格类型；椭圆内显示的是针对不同的性格存在的缺点在面对问题的同时应采取的弥补方法；每个方框都有向外延伸两只箭头第一个表示在面对一般压力时所表现出的反应，第二个箭头表示在面对超强压力时所表现出的反应。下面我们来看看在不同的压力之下所创造的绩效高低情况，如下图：高压力图 绩一超效般强压压力力大压 力二、 心理疾病的危害社会经济的不断发展、竞争日逐激烈、人们的思想越来越活跃、人际关系随之也越来越复杂，人们心理上承受的压力也就越来越大，随之而来的心理疾病也越来越严重，如不及时的进行调节或治疗就会引发焦滤、抑郁症、愤怒、偏执、自卑等心理疾病，严重的将对身体健康造成极大危害。因此，在面对超强的心理压力时应及时的做好自我心理调节。三、 自我心理调节的步骤1、 承认自己心理有疾患2、 查找出病因3、 学会宣泄4、 要升华A、 以文艺的形式表现出来B、 把它转化为一种力量，所谓化悲痛为力量是一种最好的升华方式。本课程内容就此结束，总共分为十一讲，它明确的论述了做为一名班组长在企业中的地位及作用、使我们如何认清自己的立场和使命、在管理中如何制定确切