人力资源管理概论第三版 董克用概念.doc

人力资源管理概论 人力资源管理概论考试提纲第一章：一：人力资源的含义：人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能被组织所利用的人力和脑力的总和。二：人力资源的数量：对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是员工的数量。对于国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。影响因素：1）人口的总量 2）人口的年龄结构三：人力资源的质量：劳动者的素质直接决定了人力资源的质量。而劳动者素质由体能素质和智能素质构成。四：人力资本：是劳动者身上所具备的两种能力，一种能力是通过先天遗产获得的，是由个人与生俱来的基因所决定的，另一种能力是后天获得的，是由个人努力经过学习而形成的，而读写能力是任何民族人口的人力资本质量的关键成分。人力资本的投资主要有三种形式：教育和培训、迁移、医疗保健。五人力资源的性质1.能动性 2.时效性 3.增殖性 4.社会性 5.可变性 6.可开发性六：人力资源的作用人力资源是财富形成的关键要素人力资源是经济发展的主要力量人力资源是企业的首要资源七：人力资源的分布和结构国家的人力资源分布和结构（a年龄构成b.产业分布）企业的人力资源分布和结构（a.年龄构成 b.学历构成 c.职位分布 d.部门分布 e.素质构成）第二章一：人力资源管理的含义：指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。二：人力资源管理的模式：工业（或产业）模式 2.投资模式 3.参与模式 4.高度灵活模式三：人力资源管理的功能：体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励（被概括为选、育、用、留）四：人力资源管理的目标：保证价值源泉中人力资源的数量和质量。为价值创造营建良好的人力资源环境。保证员工价值评价的准确有效。实现员工价值分配的公平合理。五人力资源管理的职能1.人力资源管理的基本职能1）人力资源规划。这一职能包括的活动有：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测；根据预测的结果制定出平衡供需的计划，等等 2）职位分析。包括两个部分的活动，一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定：二是确定各职位所要求的任职资格，例如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。职位分析的结果一般体现为职位说明书。3）招聘录用。这一职能其实包括招聘和录用两部分。招聘是指通过各种途径发布招聘信息，将应聘者吸引过来；录用则是指从应聘者中挑选出符合要求的人选。4）绩效管理。就是根据既定的目标对员工的工作结果作出评价，发现其工作中存在的问题并加以改进，包括制定绩效计划、进行绩效考核以及实施绩效沟通等活动。5）薪酬管理。这一职能所要进行的活动有：确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，制定福利和其他待遇的标准以及进行薪酬的测算和发放等。6）培训与开发。包括建立培训的体系，确定培训的需求和计划，组织实施培训过程，对培训效果进行反馈总结等活动。7）员工关系管理。这一职能除了要协调劳动关系、进行企业文化建设以创造融洽的人际关系和良好的工作氛围之外，还要对员工的职业生涯进行设计和管理。第六章 人力资源管理的理论基础一人性假设理论：每项管理的决策与措施，都是依据有关人性与其行为的假设。1.X理论-Y理论（X理论认为人是消极的，如大多数人都是懒惰的，Y理论认为人是积极的，如大多数人都是愿意负责的。）2.四种人性假设理论：1）经济人假设。（以经济利益为驱使）2）社会人假设：管理的重点就是要营造和谐融洽的人际关系。3）自我实现人假设。4）复杂人假设（认为以上三种太绝对）二激励理论1.激励的基本过程1）需要的产生，在人的内心产生不平衡，引起心理上的紧张2）个人寻找和选择满足需要的对象和方法，当然在选择满足需求的途径是要以自身的能力为基础进行，不能选择那些不现实的方法。3）个人按照既定的目标去行动，为实现目标而努力。4）组织对个人在实现目标方面的绩效进行评价。5）根据绩效考核的结果进行奖励或惩罚。6）根据奖励和惩罚重新衡量和评估需要。7）如果这一激励过程满足了需要，个人就会产生满足感；如果需要没有得到满足，激励过程就会重复，可能要选择另一种不同的行为。内容型激励理论需求层次理论：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。ERG理论：生存需要（包括心理和安全的需要）、关系需要（包括有意义的社会人际关系）、成长需要（包括人类潜能的发展、自尊和自我实现）双因素理论（“激励-保健因素”理论）三过程型激励理论1.期望理论：激励的效果取决于效价和期望值两个因素，即:激励力=效价期望值2.公平理论3.目标理论四行为改造型激励理论五综合型激励理论第七章：职位分析一：职位分析的含义：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。这些信息包括6个W和1个H加以概括：who谁来完成这些工作？what，这一职位具体的工作内容是什么？when，工作的时间安排是什么？where,这些工作在哪里进行？why，从事这些工作的目的是什么？for who，这些工作的服务对象是谁？how,如何进行这些工作？二;与岗位分析相关的概念职责：指由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。岗位：指由一个人来完成的一项或多项相关职责组成的集合。职位：指一个或一组职责类似的岗位所形成的组合。职位族：指企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群。职业：指由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。三职位分析的作用和意义1.职位分析为其他人力资源管理活动提供依据1） 职位分析为人力资源规划提供了必要的信息2） 职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。3） 职位分析为人员的培训与开发提供了明确的依据4） 职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础5） 职位分析还为科学的绩效管理提供了帮助2.职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应职位分析除了对人力资源管理本身具有重要的意义之外，还对企业的整个管理具有一定的帮助。通过职位分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。在职位分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能能真正上升到战略地位。借助职位分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，对职位进行及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。四职位分析的时机1.新成立的企业。新成立的企业要进行职位分析，这样可以为后续的人力资源管理工作打下基础。2.由于战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化，需要进行职位分析。3.企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新进行定岗和定员。在职位变更时，要及时进行职位分析，以保证职位分析成果信息的有效性和准确性。4.建立制度的需要。比如绩效考核、晋升或培训机制建设时，需要进行职位分析。5.企业没有进行过职位分析。五职位说明书的编写1.完整的职位说明书包括一下几个具体项目：1）职位标识 2）职位概要 3）履行职责 4）业绩标准 5）工作关系 6）使用设备7）工作的环境和工作条件 8）任职资格 9）其他信息。六职位分析的方法1.定性的方法1）访谈法 2）非定量问卷调查法 3）观察法 4）关键事件技术（CIT） 5）工作日志法 6）工作实践法 2.量化的方法1）职位分析问卷法 2）管理职位描述问卷 3）通用标准问卷 4）OEET系统 5）只能职位分析法 6）弗莱希曼的职位分析系统 7）职位分析计划表法第八章 人力资源规划一人力资源规划的含义：也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需要，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。简单地说，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。它包含了三层含义：1.企业进行的人力资源规划是一种预测。 2.人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施。 3.人力资源规划必须与企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。要准确地理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。人力资源管理只是企业经营管理系统的一个子系统，是要为企业经营发展提供人力资源支持的，因此人力资源规划必须以企业的最高战略为坐标，否则人力资源规划将无从谈起。人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。这两部分的内容，前者是后者的基础，离开了预测，将无法进行人力资源的平衡；后者是前者的目标，如果不采取措施平衡供需，预测就将失去意义。人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面进行，企业对人力资源的需求，数量只是一个方面，更重要的是保证质量，也就是说供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配，而对于后者，人们往往容易忽视。二通过人力资源规划，我们必须回答或者说解决下面几个问题：1.企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么，即企业需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。2.企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源的供给。3.在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。可以说，以上三个问题形成了人力资源规划的三个基本要素，涵盖了人力资源规划的主要方面。如果能够在这三个问题上做出比较明确的回答，人力资源规划的主要任务也就完成了。三：人力资源规划的内容（包括两个方面）人力资源总体规划供给和需求的比较结果，也可以称作净需求，进行人力资源规划的目的就是为了得到这一结果。阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则，如人才的招聘、晋升、降职、培训与发展、奖惩和工资福利鞥方面的重大方针和政策。确定人力资源投资预算。人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划等内同。这些业务规划的每一项都应当设定出自己的目标任务和实施步骤。四人力资源规划的意义和作用1.人力资源规划有助于企业发展战略的规定。企业的发展战略是对未来的一种规划，这种规划同样也需要将自身的人力资源状况作为一个重要的变量加以考虑。例如，如果预测的人力资源供给无法满足设定的目标，就要对战略和规划做出相应的调整。2.人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定。通过制定人力资源规划不仅可以了解企业内部是否存在人才浪费现象，也可以了解企业外部是否有出色的人才可以吸收，从而改善企业人员的素质和结构。同时，企业为了自身的生存和发展必须随时依据环境的变化及时做出相应的调整，如改变经营计划，变革组织结构等，这些调整往往会引起人员数量和结构的变化；此外，企业内部的人力资源自身也处于不断变化之中，如辞职、退休等，这也会引起人员数量和结构的变化。由于人力资源的特殊情况，这些变化造成的影响往往会具有一定的时滞，因此企业为了保证人员状况的稳定，必须提前了解这些变化并制定出相应的措施，在这种情况下，人力资源规划就显得很有必要。3.人力资源规划有助于企业降低人工成本和开支。通过人力资源规划预测企业人员的变化，逐步调整企业的人员结构，避免人力资源的浪费，使企业人员结构尽可能合理化，企业就可以将员工的数量和质量控制在合理的范围内，从而节省人工成本的支出，大大提高人力资源的利用效率。4.人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义。人力资源规划为他们提供了行动的信息和依据，使这些职能活动可以与企业的发展结合得更加紧密，使得人员招聘计划、员工培训开发计划、薪酬计划、激励计划等人力资源管理具体职能都能相互协调和配套。五人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系1.与薪酬管理的关系1）人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据，如企业可以根据预测期内人员的分布状况，结合自身的薪酬政策进行总额的预测，或者根据预先设定的薪酬总额调整薪酬的结构和水平。2）企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素，人员供给的预测是针对有效供给来进行的。2.与绩效管理的关系绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础，通过对员工工作业绩以及态度能力的评价，企业可以对员工的状况作出判断，如果员工不符合职位的要求，就要进行相应的调整，这样造成的职位空缺就形成了需求预测的一个来源；同时，对于具体的职位来说，通过绩效考核可以发现企业内部有哪些人能够从事这一职位，这也是内部供给预测的一个重要方面。与员工招聘的关系人力资源规划与员工招聘有这直接的关系，当预测的供给小于需求，而企业内部的供给又无法满足这种需求时，就要到外部进行招聘，招聘的主要依据就是人力资源规划的结构，其中包括招聘的人员数量和人员质量。与员工配置的关系员工配置的一项很重要作用就是进行内部的人力资源供给，当然这种供给只是针对某个层次而言的。在需求预测出来以后，企业就可以根据预测的结果和现有的人员状况制定相应的员工配置计划来调整内部的人力资源供给以实现两者的平衡。与员工培训的关系人力资源规划与员工培训的关系更多地体现在员工的质量方面。供需预测的结果是培训需求确定的一个重要来源。6与员工解聘的关系在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。六人力资源规划的程序1.准备阶段：收集以下信息1）外部环境的信息（包括经营环境信息和直接影响人力资源供给和需求的信息）2）内部环境的信息（包括组织环境的信息和管理环境的信息）3）现有人力资源的信息2.预测阶段：对企业未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。3.实施阶段：制定并实施平衡供给的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。4.评估阶段：包括两层含义：一是指在实施的过程中，要随时根据内外部环境七人力资源需求的预测：就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。1.人力资源需求的分析：预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：1）企业的发展战略和经营规划 2）产品和服务的需求 3）职位的工作量 4）生产效率的变化八.人力资源供给的预测：指对未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。1.人力资源供给的分析：如果说人力资源需求的分析更多地是以“事”为中心而展开，那么对人力资源供给的分析就要以“人”为中心来进行，人力资源的供给有两个来源：内部供给和外部供给，相对与内供给来说，企业对外部人力资源供给的可控性是比较差的，因此人力资源供给的预测主要侧重于内部的供给。外部供给的分析外部供给在大多数情况下并不能被企业所直接掌握和控制。影响外部供给的因素主要有：外部劳动力市场的状况、人们的就业意识、企业的吸引力等。内部供给分析人力资源的内部供给来自企业内部，因此企业预测期内所拥有的人力资源就形成了内部供给的全部来源，所以内部供给的分析主要是对现有人力资源的存量及其在未来的变化情况作出判断，这种分析主要有以下几种：现有人力资源的分析。主要是对自身的自然变化，如退休、生育等进行分析，减少其对未来的供给影响。人员流动的分析。主要包括一是企业流出。由企业流出的人员数量就形成了内部人力资源供给减少的数量，造成人员流出的原因有很多，如辞职、辞退等。二是人员在企业内部的流动。对这种流动的分析应针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行，虽然这种流动对于整个企业来说没有影响到人力资源的供给，但是会对内部的供给结构造成影响。人员质量的分析。质量的变动主要变现为生产效率的变化。当其他条件不变时，生产效率提高，内部人力资源供给相应就增加，相反，内部的供给就减少。影响人员质量的因素有很多，如工资的增加、技能的培训等。对人员质量的分析不仅要分析显性的情况，而且还要分析隐性的情况，如加班加点。*一：招聘的含义：是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。1.理解招聘的含义，应把握以下几个要点：招聘活动的目的是为了吸引人员，也就是说要把相关的人员吸引到本企业来参加应聘。招聘活动所要吸引的应当是企业需要的人员，也就是说要把那些能够从事空缺职位的人员吸引过来，这可以看作对招聘工作质量方面的要求。招聘活动吸引人员的数量应该适当，并不是说吸引的人员越多越好，而是应当控制在适当的范围内。2.良好的招聘活动必须达到6R的基本目标：恰当的时间。要在恰当的时间完成招聘工作，以及时补充企业所需的人员。恰当的范围。要在恰当的范围内进行招聘活动，这一空间范围只要能够吸引到足够数量的合格人员即可。恰当的来源。要通过恰当的渠道来寻找目标人员，不同的职位对人员的要求是不同的，因此要针对那些与空缺职位匹配程度较高的目标群体进行招聘。恰当的信息。在招聘之前要对空缺职位的工作职责内容、任职资格要求以及企业的相关情况全面而准确地做出描述，使应聘者能够充分了解有关信息，以便对自己的应聘活动做出判断，恰当的成本。要以最低的成本来完成招聘工作，当然这是以保证招聘质量为前提的，在同样的招聘质量下，应当选择那些花费费用最少的方法。恰当的人选。要把最合适的人员吸引过来参加企业应聘，这包括数量和质量两个方面的要求。二.招聘的原则：1因事择人原则。以事业的需要、岗位的空缺为出发点，根据岗位对任职者的资格要求来选用人员。2能级对应的原则。人力资源选择应量才录用，不一定是最优的，但要尽量选到最合适的，要做到人尽其才，用其所长。3德才兼备原则。在招聘选人工作中，必须对有才无德的人坚持不用。4用人所长的原则。在招聘活动中，必须把寻找人的长处和优点作为选人的目标。5坚持“宁缺勿滥”原则。可招可不招时尽量不招，可少招多招时尽量少招。*三招聘工作的意义1.招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源。招聘工作的质量直接决定这人力资源输入的质量。2.招聘工作影响着人员的流动。招聘过程中传递的信息真实与否，会影响到应聘者进入企业之后的流动，如果向外部传递的信息不真实，只展示企业好的一面，隐瞒不好的一面，员工进入企业后就会产生较大的失落感，这会降低他们的工作的满意度，相反，如果传递的信息比较客观真实，就会有助于降低人员的流动率。3.招聘工作影响着人力资源管理的费用。招聘成本只要包括广告的费用、宣传资料的费用、招聘员工的工资等，全部费用加起来一般是比较高的。因此，招聘活动的有效进行的能够大大降低它的成本，从而降低人力资源管理的成本。4.招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径。企业对外发布自己的基本情况、发展方向、方针政策、企业文化以及产品特征等各项信息，这些都有助于企业更好地展现自身的风貌，使社会更加了解企业，营造良好的外部环境，从而有利于企业的发展。*四影响招聘活动的因素。1.外部影响因素。1）国家的法律法规 2）外部劳动力市场 3）竞争对手2.内部影响因素。1）企业自身的形象 2）企业的招聘预算 3）企业的政策五：招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系首先，科学的招聘工作是以人力资源规划和职位分析作为前提和基础的。其次，招聘工作直接影响着选拔录用的效果。最后，招聘工作需要人力资源管理其它职能的配合。*六招聘工作的程序1.确定职位空缺 2.选择招聘渠道 3.制定招聘计划1）招聘的规模 2）招聘的范围 3）招聘的时间 4）招聘的预算 4.选择招聘来源和方法。5.回收应聘资料6.评估招聘效果通过以下方面评估：招聘的时间招聘的成本应聘比率录用比率内部招聘与外部招聘各有何利弊，企业应如何运用这两种途径？与其他方法相比，外出招聘具有明显的优势：首先，这种招聘是由企业自己的招聘人员直接实施的，因此可以有效避免信息传递过程中的“漏斗现象”和失真现象，使潜在的应聘人员能够得到真实的信息；其次，在这种方法中招聘人员可以与应聘人员直接见面交流，这实际上是一种初步的筛选机制，在一定程度上可以减轻选拔录用的负担；最后，通过这种招聘方法，企业可以很好地进行自我形象的宣传。外出招聘存在的缺点：首先，招聘的费用比较高，需要投入大量的人力、物力；其次，由于学生毕业时有周期的，招聘会也是定期召开的，一次这种招聘方法在时间上会受到很多限制，企业不能自主掌握。九：招聘信息的发布1.招聘信息的发布要遵循以下原则：1）广泛原则。2）及时原则 3）层次原则 4）真实原则 5）全面原则。十选拔录用*1.选拔录用的含义：也叫人员甄选，指通过运用一定的工具和手段对已经招聘到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。准确地理解选拔录用的含义，要把握以下几个要点：选拔录用应包括两个方面的工作，一是评价应聘者的知识、能力和个性；二是预测应聘者未来在企业中的绩效。后者对企业来说更有意义。选拔录用要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行，只有那些符合职位要求的应聘者才是企业所需要的。选拔录用时由人力资源部门和直线部门共同完成的，最终的录用决策应当由直线部门做出。一个高质量的招聘录用决策，应同时满足下面两个要求，既没有录用不符合要求的人员，又没有遗漏符合要求的人员。2.选拔录用的原则1）因事择人，知事识人。 2）任人唯贤，知人善用 3）公平竞争，择优录用。 4）严爱相济，指导帮助*3.选拔录用的意义1）首先，选拔录用直接决定着企业能否正常地运转。如果企业从应聘者中挑选的人员不符合职位的要求，那么职位所对应的职责既不能很好地完成，企业的正常运转自然就会受到影响。2）其次，选拔录用还直接影响人力资源管理的其他职能活动以及企业的开支。*4.选拔录用的程序：应聘者-评价工作申请表和简历选拔测试面试审核材料的真实性-体检试用期考察正式录用5.选拔测试：1）知识测试 2）能力测试 3）性格和兴趣测试 4）工作样本测试 5）评价中心测试 *选拔录用系统的标准是什么？1）选拔录用程序应该标准化。要保证每位参加选拔录用程序的应聘者都经历同样数量和类型的选择测试和面试。2）选拔录用的程序以有效的顺序排列。那些费用较高、大量增加企业成本的程序，指用于那些最有可能被录用的应聘者。3）选拔录用的程序要能提供明确的决策点，决策点是指那些能明确作出淘汰或保留的时点。4）选拔录用的程序应能保证充分提供可以确定应聘者是否胜任空缺职位的信息。5）选拔录用的程序应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复。6）选拔录用的程序应能突出应聘者背景情况中重要的方面。7）选拔录用的程度应防止在提供企业和工作信息时出现不必要的重复。6.面试：面试是指通过应聘者与面试者之间面对面的交流和沟通，从而对应聘者作出评价的方法。*怎样提高面试的有效性？*如何理解信度和效度？信度：指测试的可靠程度和客观程度，即测试的一致性。也指测试方法不受随机误差干扰的程度，简单地说就是测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。稳定性和一致性程度越高，说明测试方法的信度预告，否则，就意味着测试方法的信度越低。效度，也叫有效性或正确性，指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容，如果测量出要测内容的程度比较高，就说明测量方法的效度比较高，反之，则表明测量方法的效度比较低。例如我们用英语出了一份试卷来测学生的人力资源管理知识，那么这份试卷就是低效度的，因为英语水平。招聘活动中采用了哪些方法？各种方法有什么优点和缺点？为什么要采取这些方法？人员招聘主要考察候选人哪些方面的素质？从。的招聘过程中，得到哪些启示？第十章 培训与开发*1.培训与开发的含义：是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。对培训和开发的准确理解，需要把握以下几个要点：培训开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工。应当将全体员工都纳入培训体系中，不能将有些员工排斥在体系之外。培训与开发的内容应当与员工的工作相关，与工作无关的内容不应当包括在培训与开发的范围之内。此外，培训与开发的内容还应当全面，与工作有关的各种内容都要包括进来，如知识、技能、态度、企业的战略规划、企业的规章制度等。培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效。培训与开发的主体是企业，培训与开发应当由企业来组织实施。*2培训与开发的意义1）培训与开发有助于改善企业的绩效。企业绩效的实现是以员工个人绩效的实现为前提和基础的，有效的培训与开发工作能帮助员工提高他们的知识、技能、改变他们的态度。2）培训与开发有助于增进企业的竞争优势。一方面可以使员工及时掌握新知识、新的技术，确保企业拥有高素质的人才队伍；另一方面也可以营造出鼓励学习的良好氛围，有助于提高企业的学习能力，增进企业的竞争力。3）培训与开发有助于提高员工的满足感。可以使他们感受到企业对自己的重视和关心，也可使他们因为业绩的提高而提高成就感。4）培训与开发有助于培养企业文化。不断对员工进行宣传教育非常重要。*3.培训与开发的原则。1）服务企业战略和规划原则 2）目标原则 3）差异化原则 4）激励原则5）讲究实效的原则 6）效益原则4.培训与开发的分类1）按照培训对象的不同分-新员工培训和在职员工（又分基层员工、中层员工和高层员工）培训两大类。通常所讲的培训与开发是针对后者而言的。2）按照培训的形式不同-在职培训和脱产培训两大类。在职培训：指员工不离开工作岗位，在实际工作过程中接受培训。脱产培训：指员工离开工作岗位，专门接受培训。3）按照培训性质的不同分-传授性的培训和改变性的培训两大类。传授性培训：使员工掌握自己本来所不具备的内容。改变性培训：改变员工本来已具备的内容。按照培训的内容不同分-知识性培训、技能培训和态度性培训三大类。*五.培训与开发工作的具体措施（培训与开发的步骤）1.培训前的准备1）培训需求分析。它决定着培训活动的方向，对培训的质量起着决定性作用。培训需求分析的思路：（如何进行培训需求分析？）组织分析：是在企业层面展开的。它包括两个方面的内容，一是对企业未来的发展方向进行分析，以确定企业今后的培训重点和培训方向。二是对企业的整体绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点。通过组织分析，可以确定在企业层面上需要进行什么样的培训。人员分析。它包括两个方面：一是对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训要求；二是根据员工的职位变动计划，将员工现有的状况与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。通过人员分析，能够确定出企业中哪些人员需要接受培训以及需要接受什么样的培训。*六培训与开发的主要方法（培训与开发的方法有哪些？主要内容是什么？）这里我们主要按照培训的实施方式将培训的方法分为两大类：在职培训和脱产培训一1在职培训：指员工不离开自己的职位，在实际工作岗位和工作场地进行的培训。在职培训的优点：员工的工作不会受到影响，可以一边接受培训一边工作。培训的实用性比较好，培训时的环境就是实际工作的环境员工可以立即将培训的内容运用到实际工作中去，可以及时地得到反馈。培训的费用比较低，不用专门购买设备。在职培训的缺点：员工的培训过程容易受到外界因素的干扰，造成培训的间断，从而影响学习效果。会影响到正常的工作，可能导致工作效率降低有些工作本身的特点决定了不能使用这种方法，如司机、飞行员的培训。2.在职培训的分类：1)学徒培训。由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，并由师傅对徒弟的工作进行指导和帮助，这种方法大多用于那些需要一定技能的行业，如电工、美发师等。优点：节约成本，有利于工作技能的迅速掌握。缺点：效果受师傅的因素影响比较大，会影响师傅的正常工作，降低工作效率，还容易形成固定的工作思路，不利于创新。在高科技企业，这种形式被称为“导师制”，如华为公司采用这种培训方法。2）辅导培训。受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习的方法，辅导者通常是年长或有经验的员工，可以是企业中任何职位的人。3）工作轮换。通过调动员工工作职位的方式来进行培训的方法。通常职位的变化可以丰富员工的工作经验，扩展他们的知识，增加他们的技能，使他们了解其他职位的工作内同，从而能够胜任多方面的工作。此外在职培训还有教练培训、工作实习培训等方法，一般来说，大多还是采用脱产培训。二脱产培训：指员工离开自己的工作岗位专门参加的培训。1.脱产培训的种类1）授课法 2）讨论法 3）案例分析法4）角色扮演法 5）工作模拟法 6）网络培训法培训在公司中的作用？设计一份需求调查表。公司的培训有哪些特点？第十一章 绩效管理一绩效：包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效，本章主要指个人的绩效。*二绩效的含义：就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。理解绩效的含义，应当把握以下几点：绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。绩效和组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用，例如员工的心情就不属于绩效。绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。三绩效的特点：1.多因性 2。多维性 3动态性*四绩效管理的含义：指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。1.绩效管理的内容：1）计划绩效 2）监控绩效 3）考核绩效 4）反馈绩效2.绩效管理的目的主要体现在三个方面：战略、管理与开发。五.绩效管理的意义1.有助于提升企业的绩效。有效的绩效管理系统可以改善员工的工作绩效，进而有助于提高企业的整体绩效。2.有助于保证员工行为和企业目标的一致。绩效考核指标对员工的行为具有导向作用。3.有助于提高员工的满意度。通过有效的绩效管理，员工的工作绩效能够不断地得到改善，从而提高他们的成就感，满足自我实现的需要，其次通过完善绩效管理，员工不仅可以参与到管理过程中，而且还可以得到绩效的反馈信息使他们感到自己在企业中受到了重视，从而可以满足尊重的需求。4.有助于实现人力资源管理其他职能的关系。六绩效管理的实施过程1.绩效考核目标：也叫绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定。这是对员工进行绩效考核时的参照系。绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。1）绩效内容。界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目就是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。绩效的维度，即绩效考核的项目有三个：工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标是指绩效项目的具体内容，它可以理解为对绩效项目的分解和细化。例如工作能力这一考核项目可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力这六项具体的指标。确定绩效指标时，应当注意以下几个问题：（如何制定绩效考核目标和绩效考核周期）绩效指标应当有效。应当涵盖员工的全部工作内容。这包括两个方面的含义：一是指绩效指标不能有缺失，员工的全部工作内容应当包括在绩效指标中。二是绩效指标不能有溢出，职责范围以外的工作内容不应当包括在绩效指标中。绩效指标应当具体。指标要明确地指出到底要考核什么内容，不能过于笼统，否则考核主体就无法进行考核。绩效指标应当明确。当指标有多种不同的理解时，应当信息地界定其含义，不能让考核主体产生误解。绩效指标应当具有差异性。包括两个层次的含义：一是指对于同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当由差异，因为不同的指标对员工绩效的贡献不同。例如对于总经理办公室主任来说，公关能力相对计划能力更重要。绩效指标应当具有可变性。它包括两个层次的含义：一是指在不同的绩效周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化。二是指在不同的绩效周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别。绩效标准：设定玩绩效指标后，就要确定绩效达成的标准。绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定：员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。确定绩效标准时，应当注意以下几个问题：绩效标准应当明确。要求尽可能地使用量化的标准。量化的绩效标准，主要有以下三种类型数值型标准。如“销售额为50万元”百分比型标准。相对值的方式进行量化。如“销售额提高10%”某公司对人力资源部招聘主管的绩效标准是这样规定的：收到其他部门的人力资源需求后，能够迅速地招聘到合适的人员。员工的招聘成本比较低。这样的绩效标准就非常不明确，“能够迅速地招聘到合适的人员”，到底什么是迅速，一个星期还是两个星期，根本美哟数清楚。“招聘成本比较低”，也没规定具体。三：考核绩效。考核绩效是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出考核。考核的主体：1）上级 2）同事 3）下级 4）员工本人 5）客户为了减少甚至避免以上错误或不当行为，应当采取以下措施：建立完善的绩效目标体系。绩效考核指标和绩效考核标准应当具体、明确。选择恰当的考核主体。考核主体应当对员工在考核指标上的表现最了解。选择合适的考核方法。例如强制分布法和排序法就可以避免宽大化、严格化和中心化倾向。对考核主体进行培训。考核开始前要对考核主体进行培训，指出这些可能存在的误区，从而是他们在考核过程中能够有意识地避免这些误区。绩效反馈：上级要就绩效考核的结果和员工进行面对面的沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问题并共同制定出绩效改进的计划。还需要根据绩效考核的结果对员工进行相应的奖惩。绩效反馈的流程：（如何进行绩效反馈？）1.反馈面谈的准备工作。 2.面谈的实施 3.面谈结束后工作绩效反馈应注意的问题：绩效反馈应当及时绩效反馈要指出具体的问题绩效反馈要指出问题出现的原因绩效反馈不能针对人注意绩效反馈时说话的技巧绩效反馈效果的衡量：管理者对反馈的效果加以衡量，以提高以后的反馈效果。可以从以下几个方面考虑：此次反馈是否达到了预期的目的？下次反馈时，应当如何改进谈话的方式？有哪些遗漏必须加以补充？又有哪些无用的内容必须删除？此次反馈度对员工改进工作是否有帮助？。绩效考核结果的运用：包括两个层次的内容：一是直接根据绩效考核结果做出奖惩决策；二是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据。绩效考核的方法：大致归结为三类：一是比较法；二是量表法；三是描述法。 第十二章：薪酬管理报酬和薪酬有什么区别和联系？1,薪酬的含义：指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简单地说，它就相当于报酬体系中的货币报酬的部分。在企业中，员工的薪酬一般是由三个部分组成的，一是基本薪酬，二是激励薪酬，三是间接薪酬1）基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的比较稳定的经济收入。2）激励薪酬：指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性的经济收入。3）间接薪酬：就是给员工提供的各种福利，与基本薪酬和激励薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系，往往都具有普遍性，通俗地讲就是“人人都有份”。区分:报酬的含义：指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西，一般可以分为内在报酬（心理满足和心理收益）和外在报酬（货币收入和实物）。2.薪酬管理的含义：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内部外各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。薪酬水平：指企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬高低状况，它反映了企业支付的薪酬的外部竞争性。薪酬结构：指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业支付的薪酬的内部一致性。薪酬形式：指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型的薪酬的组合方式。薪酬调整：指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。薪酬控制：指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。全面理解薪酬管理的含义，需要注意以下几个问题：薪酬管理要在企业发展战略和经营规划的指导下进行，作为人力资源管理的一项重要职能，薪酬管理必须服从和服务于企业的经营战略，要为战略的实现提供有力的支持，绝对不能狭隘地进行薪酬管理。薪酬管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收入，使他们能够维持并不断提高自身的生活水平，而且还要引导员工的工作行为、激发员工的工作热情，不断提高他们的工作绩效，这是新手管理更重要的目的。薪酬管理的内容不