产品开发管理高级实务培训.ppt

产品研发管理高级实务培训 讲师 曾学明 Organization Technology Process 2004年11月19 20日 2 产品开发和项目管理的概念产品开发目标的制定产品开发的决策评审产品开发的组织与团队产品开发的结构化流程产品开发的市场需求管理产品开发计划的制定产品开发计划的控制产品开发质量管理产品开发成本管理产品开发管理最佳实践 IPD 集成产品开发 如何成功实施产品研发管理优化 内容提要 3 学习目标 掌握什么是产品开发和项目管理 在产品开发中有哪些主要的项目管理活动 产品开发流程在公司流程中的位置 产品开发和项目管理面临的一些重大挑战 案例分析 分析一个失败的产品开发案例 总结失败的主要原因 讨论和演练 各小组确定一个真实的产品进行产品开发的演练 这个产品将贯穿整个培训过程 推荐读物 PMIBOK 产品开发和项目管理的概念 4 什么是产品开发 产品与样品的区别 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上 并把这种需求与公司的技术与技能结合起来 然后把机遇转化为产品 产品开发和项目管理的概念 5 产品开发是可以管理的 对一个公司开发的所有产品来说 其过程都是相似的 事实上 不同公司的产品开发流程也具有很大程度的相似性 这种相似性使得产品开发流程可以进行规范 定义和管理 产品开发是一个流程 建立一个有效的开发机制 为企业新产品的开发提供思路 途径和组织保证 产品开发和项目管理的概念 6 产品开发流程在企业整体运作中的位置 产品开发和项目管理的概念 7 什么叫项目 项目是一种临时的努力 旨在创造出产品和服务 例如 研究新产品或新服务 实施结构 人员配置或机构作风的变革 设计新的电话机 建造大楼或设施 贯彻政府机关的行动 执行新的业务程序或过程 产品开发和项目管理的概念 8 项目的特征 具有特定而明确的最终目标具有具体的开始和结束日期用合同 任务书或文件的形式发布每个项目可能只发生一次支持企业的战略或业务发展靠项目团队的努力来实现 产品开发和项目管理的概念 9 什么叫项目管理 项目管理就是把知识 技能 工具和技术应用到项目活动中去 以满足或超过项目投资者的要求和期望 满足投资者的要求和期望将涉及下述各因素间对竞争性需求进行的平衡 范围 时间 成本和质量 具有不同要求和期望的投资者 已识别需求及潜在需求 期望 产品开发和项目管理的概念 10 项目管理全过程包括以下工作 制定目标组建项目组制订项目计划处理范围变化控制实际进展整理 完善技术档案形成知识网络 产品开发和项目管理的概念 11 产品开发中的主要项目管理活动 产品开发和项目管理的概念 12 产品开发项目管理面临的重大挑战 系统规模与复杂性的增长对技能专业化要求增加 科学家 工程师 技术员 经理组织及人员目标的不同组织适应于快速变化环境的困难创造性努力的独特性1 缺乏由经验得来的标准 以指导在严格的时间 费用限制下有目的地研究发展工作2 不确定性工作起主导作用 产品开发和项目管理的概念 13 影响产品开发成功的因素 项目的目标 范围是否明确 是否获得领导的积极支持 项目的组织是否健全 稳定 是否建立了有序的 有效的 良好的沟通渠道 是否建立了良好的 积极的 团队合作的工作氛围 项目经理PM的经验 产品开发和项目管理的概念 14 项目失败的主要因素 项目的目标 范围不明确 缺乏领导的积极支持 项目的组织不健全 稳定 责 权 利不清 项目经理领导不力 缺乏经验和影响力 项目计划过于乐观 工作量估计不足 例如 承诺用6个月时间完成10个月才能做完的工作 没有基于历史的经验 导致工作超负荷以及项目进度延期 项目控制不力 忽视监督项目的进度 过多的不可控变动 如 市场需求 计划 资源 需求变更缺乏控制 忽视需求的变更和变更控制关心创新而不关心费用和风险 技术问题没有得到及时解决 缺乏有效的沟通 跨部门协作不得力 资源配备 供给不及时 产品开发和项目管理的概念 15 讨论 演练 1 每一组根据产品开发和项目管理的概念讨论确定一个可行的产品 已完成的或将要进行的 写下产品名称 2 本次培训将对此产品进行反复演练 产品开发和项目管理的概念 16 产品开发和项目管理的概念产品开发目标的制定产品开发的决策评审产品开发的组织与团队产品开发的结构化流程产品开发的市场需求管理产品开发计划的制定产品开发计划的控制产品开发质量管理产品开发成本管理产品开发管理最佳实践 IPD 集成产品开发 如何成功实施产品研发管理优化 内容提要 17 学习目标 如何制定产品目标 形成产品开发任务书 CHARTER 案例分析 某公司的产品开发任务书 CHARTER 演示和讲解 讨论和演练 根据选定的产品 制定产品开发任务书 CHARTER 推荐读物 无 产品研发目标的制定 18 产品研发目标的标准 明确性 Specific 最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成可度量性 Measurable 你能在多大程度上测量最终目标的完成情况可完成性 Achievable 在规定的时间内 最终目标是否合理 能够实现 相关性 Relevant 最终目标是否很重要 很有价值 是否值得进行下去 可跟踪性 Time Bound 你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗 产品研发目标的制定 19 如何写项目目标 我们要做什么 我们为什么要做它 它将于什么时候完成 需要哪些资源 如何评估它的效果 产品研发目标的制定 20 任务书的作用 1 正式启动项目2 指导PDT初步市场情况的总结和产品定位对项目提出高层要求和主要指标3 任命PDT成员 产品研发目标的制定 21 讨论 演练 写出自己项目的目标 举例 在300万元的预算内 根据高速公路客户提出的需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机 2005年1月1日上市 第一年占据该市场10 的市场份额并达到盈亏平衡点 第二年占据该市场50 的市场份额并实现毛利1300万 各组写出自己项目的目标 派一名代表上台讲述 产品研发目标的制定 22 产品开发和项目管理的概念产品开发目标的制定产品开发的决策评审产品开发的组织与团队产品开发的结构化流程产品开发的市场需求管理产品开发计划的制定产品开发计划的控制产品开发质量管理产品开发成本管理产品开发管理最佳实践 IPD 集成产品开发 如何成功实施产品研发管理优化 内容提要 23 学习目标 掌握产品开发的四大业务决策评审点及每个决策评审点的评审内容和决策依据 讲解业务计划书的构成和内容框架 案例分析 演示一个真实的业务计划书 演示一个真实的决策评审材料 讨论和演练 公司目前有哪些业务决策评审点 目前的业务决策评审存在什么问题 如何改进 推荐读物 郭士纳与IBM的十年转机 产品开发的决策评审 24 决策的意义 引导产品开发 实施产品战略 授权项目组开发新产品 决策什么 优先级排序和分配开发资源 决策中的问题 缺乏效率 滞后 优柔寡断等谁的过错 产品开发的决策评审 阶段评审与高效决策 25 制定产品发展规划 角色混淆 责任颠倒 决策 提前参与到产品开发中 培育产品开发流程 所有项目从中受益 激励 下班就回家 通宵加班 聘用最好的开发人员 高层领导在产品开发中扮演的角色 产品开发的决策评审 26 决策迟缓的代价 表1 在不同阶段取消开发项目而损失的投资额 单位 千美元 产品开发的决策评审 27 产品审批委员会 IRB 的权力和责任 提出新产品开发项目取消或重新制定项目的优先次序确保进行开发的产品符合公司战略分配开发资源 产品开发的决策评审 28 业务决策评审 产品开发流程中包括了四个主要的决策评审点 在每个决策评审点上PDT要准备特定的材料来为IPMT提供必要的信息以做出明确的决策 继续或终止 在各个决策评审点上 IPMT的角色都有明确的定义 要考虑的一些重要职责是 确保产品符合公司的业务战略 目标和核心能力确保PDT得到使项目成功所必需的资源批准和否决PDT核心组及外围组的组成方式及人员构成毫不含糊地作出继续 终止的决策 产品开发的决策评审 29 继续 如果项目得到批准 IPMT在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源 停止项目以有序的方式终止 包括合适的项目文件归档和关闭 然后资源被重新安排 重新定向IPMT要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划 或收集更多的信息并且反馈 因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致 所以很少发生重新定向 产品开发的决策评审 30 业务决策评审点 DCP 产品开发的决策评审 31 1 0引言 综述项目概况市场机会产品策略的一致性2 0市场分析和产品策略市场概况目标市场产品策略3 0竞争性分析现有和潜在的竞争对手当前和期望的竞争产品市场份额市场定位和策略4 0产品概述优先和独特的产品需求技术需求和对策公用硬件 基础模块独特的内部需求系统规格书摘要5 0生产和供货计划生产策略自制 外购决策流程生产测试 6 0市场计划销售计划销售收入预计需求生成计划7 0客户服务 支持计划客户服务的交付服务收入预计8 0项目进度和资源项目总体进度图阶段 开发时间表提议开发团队 外围项目团队总体人员需求总体资金需求预算 分配基于活动的成本分析9 0风险评估和风险管理项目风险意外事故计划10 0财务概要产品财务目标详细的财务分析关键的财务假设11 0建议选择方案和建议项目变化范围 业务计划书的模板 产品开发的决策评审 32 概念决策评审CDCP 在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会 在这个会议上 PDT正式向IPMT报告初始的业务计划 由IPMT来决定项目是继续还是终止 若初始的业务计划得到批准 IPMT将做出下一阶段开始前所需的承诺 项目进入计划阶段 产品开发的决策评审 33 计划决策评审PDCP 在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会 在这个会议上 PDT向IPMT展示最终的业务计划以及决策合同 由IPMT来做出继续 终止的决策 最终的业务计划以初始的业务计划为基础 提供了更多的细节内容及对计划的承诺 若业务计划获得批准 则PDT与IPMT签订合同 合同中列出允许的偏差 项目进入开发阶段 合同代表了IPMT做出的坚实承诺 即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源 另一方面 PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标 产品开发的决策评审 34 可获得性决策评审ADCP 这是产品正式公开发布及推向市场前的决策评审 需要IPMT明确做出继续 终止的决策 ADCP应在任何主要的发布花费 Launchexpenses 投入之前进行 ADCP评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设 并评估产品发布前公司的准备情况 与其它决策评审一样 PDT向IPMT提供是否将该产品推向市场或取消项目的建议 若产品获得批准 则由IPMT分配资金 项目进入发布阶段 产品开发的决策评审 35 生命周期终止决策评审EOLDCP 在产品生命周期结束时 生命周期管理团队 LMT 要向IPMT给出停止销售 停止生产 停止服务等方面日期的建议 由IPMT做出继续 终止的决策 IPMT必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题 产品开发的决策评审 36 临时决策评审点 在计划决策评审点和可获得性决策评审ADCP之间没有业务决策评审点 但一些项目由于复杂程度高或项目预测难度大等原因 需进行临时性的决策评审 临时性的决策评审有以下两种 1 计划中的中间决策评审点2 没有计划的临时性的决策评审点 产品开发的决策评审 37 他们所说的流程只存在于纸面上 而没有在实际工作中予以执行 当成了准则和建议 一旦不方便就省略 以简单的书面文件或命令的形式来代替一种以行动为导向的评审流程评审流程可能由职能部门来管理 文件传阅和审批 与这种新型的组织和决策相联系的文化变革没有进行阶段要求和期望不清晰 为何有的公司不具备高效的评审流程 产品开发的决策评审 38 有效率的评审流程具备的主要特征 为新产品和升级产品的重要决策提供清晰 连贯的过程 继续 取消 改变方向 授权项目小组执行项目计划 下一阶段 提供将产品战略应用于产品开发的纽带提供可衡量的检查点 以便监督进展情况确定 里程碑 以加强紧迫感 产品开发的决策评审 39 阶段评审是保证质量 提高效率的好办法 但要真正让它发挥作用 还必须认认真真地明确评议的要素 划分清楚评审的职责 1 何时进行评审2 谁来评审3 评审什么 不要陷入细节 4 下什么结论 避免会议没有结果或形不成决议 无人下结论或拍板 评审的方法论 产品开发的决策评审 40 阶段决策评审的操作 产品开发的决策评审 41 管理决策过程演变的阶段 产品开发的决策评审 42 讨论 演练 1 确定现在产品开发流程中的业务决策点 2 各个业务决策点的决策要素是什么 3 决策过程存在什么问题 怎么改进 产品开发的决策评审 43 产品开发和项目管理的概念产品开发目标的制定产品开发的决策评审产品开发的组织与团队产品开发的结构化流程产品开发的市场需求管理产品开发计划的制定产品开发计划的控制产品开发质量管理产品开发成本管理产品开发管理最佳实践 IPD 集成产品开发 如何成功实施产品研发管理优化 内容提要 44 学习目标 掌握核心项目小组的构成和各角色的职责 产品经理 项目经理的素质模型 案例分析 某公司的核心项目小组的组织和职责 讨论和演练 成立核心项目小组 公司目前的产品开发团队存在哪些问题 讨论产品经理和项目经理的素质模型 推荐读物 把信带给加西亚 西点军校领导魂 产品开发的组织与团队 45 未能明确规定组织产品开发项目的方法 让每个开发小组自己去想怎么组织 就象球队自己踢球 虽然能够描述他们的组织方法 却无法调动其小组有效地工作 对小组如何运作理解不一致 不断尝试各种各样的组织方法 希望有一天找到能行的通的路 每当碰到大难题就改变一套项目组织方法 希望借此推进产品开发 产品开发的组织与团队 一些公司的做法 46 成功的产品开发小组的特征 小组成员间能够十分有效 又非常自如地进行沟通 纵向 横向 产品开发中发生错误很常见 沟通是自然而然的事情 迅速解决问题 习惯于协调无数个须同时进行的活动 哪些一起处理 哪些独立完成 高效的决策 达成共识 主动决策而不愿任由问题发生 没事找事干 产品开发的组织与团队 47 项目的组织形式 职能型组织结构不注重客户 人们强烈忠诚于自己的部门 而不是项目或客户 但减少了重复工作 有专业化的好处 项目型组织结构成本低效 项目间缺乏知识信息交流 但能控制资源 对客户高度负责 矩阵式组织结构 产品开发的组织与团队 48 产品开发的职能组织 各人自扫门前雪 你们市场部 项目组没时间把项目实际表现与最初的目标比较 签字审批手续繁杂 没完没了地转来转去 造成机构臃肿 问题解决后改为正式签字的方式 运作好时进度却很慢 如果运作不好很少有产品能及时推出而且具有竞争力 踢皮球 嗓门或权力大的人进行决策 最主要的缺陷在于其结构本身 部门中表现好的人不一定对产品或公司很好 不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品 经常与成功背道而驰 产品开发的组织与团队 49 矩阵式组织结构 产品开发的组织与团队 50 矩阵式组织结构的主要特征 组织中存在 两个上级 系统双重评价系统与控制系统各层次人员各有其独特的重要作用职能部门往往有双重领导责任 产品开发的组织与团队 矩阵式组织结构的优点 有利于加强责任制有利于充分利用技术部门的人力与物力有利于员工的专业增长有利于扩展员工的知识面与眼界易于适应工作任务与客观需要的变化有利于高层领导集中精力于全面性 长远性 战略性的决策 51 矩阵式组织结构的缺点与困难 为保持两个系统之间的平衡 需要管理上进行不断的调整需要在管理上不懈努力 以达到较高的经济效益双重报告制度引起矛盾和混乱渠道的增生会创造信息的阻塞责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难 产品开发的组织与团队 52 矩阵式组织结构的演变 产品开发的组织与团队 53 业界最佳 不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责 业界最佳的项目管理团队包括以下三中跨部门的团队 外围组 核心组 CHAIRMEN 决策层 公司层面 决定产品 项目投资策略 IRB投资评审团队 外围组 核心组 LEADER IPMT集成产品管理团队 管理层 管理产品交付 外围组 核心组 产品经理 项目经理 PDT产品开发团队 执行层 执行产品开发管理 产品开发的组织与团队 54 角色 不是名字 不等于职位 职位是根据某项工作的人数而定 有多少职位就有多少人 如某办公室需2名秘书 则设2个秘书职位 角色 是承担一类相同活动的主体 强调对职责的描述 相同角色的工作性质 类别完全相同 完成工作所需条件也基本一样 如软件工程师就是一个角色 同一个人可能承担多个角色 同一角色可能有多个人来承担 比如角色可有产品经理 研究部经理 模块开发工程师 软件测试工程师 系统集成测试工程师等 产品开发的组织与团队 55 职责 为达到特定目标的角色的权利和义务的范围 对职责的描述可从以下三方面描述 1 角色的工作目标 工作任务 2 为完成工作目标所采取的适当方法和对过程的监控 3 和上级沟通 对上级报告 接受上级监控 产品开发的组织与团队 56 核心小组法 产品开发的组织与团队 57 核心小组组长的角色及义务 产品开发的组织与团队 58 一个成功的核心小组组长应有50 的关注点在技能方面 产品开发的组织与团队 业务才干25 软硬件开发技能15 行销技能15 项目管理技能35 团队合作10 59 领导资格 占全部的25 产品开发的组织与团队 资格客户洞察力突破性思维完成目标的驱动能力团队领导能力面对面沟通团队工作决策能力构建组织的能力发展潜力个人奉献热爱所干的行业 60 知识与经验 占25 产品开发的组织与团队 知识项目管理资历证明市场其他经验领导 管理项目管理参与PDT市场 销售软件硬件开发 61 项目经理的素质特征和性格特征 素质特征 1 有管理经验 是一个精明而讲究实际的管理者 2 有个性魅力 使项目组成员快乐而有生气 3 有全流程的丰富的工作经验 4 具有创造性思维 5 具有灵活性 同时具有组织性和纪律性 性格特征 1 诚实 正直 热情 2 沉着 冷静 果断 3 善于沟通 4 敏感 反应敏捷 5 多面手 6 精力充沛 坚韧不拔 7 自信 有进取心8 善解人意 产品开发的组织与团队 62 周边部门锻炼 如 市场部 用户服务部 制造部等 提高产品全流程意识和技能 参加项目经理知识和技能培训 通过在项目经理助理等岗位上进行培训 获取经验 与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨 自我批评总结 改正错误 产品开发的组织与团队 培养项目经理所需要的能力 63 核心小组成员的角色及义务 产品开发的组织与团队 64 外围小组成员的角色及义务 产品开发的组织与团队 65 职能部门经理的角色及义务 产品开发的组织与团队 66 技术路标规划 专项技术 例 产品开发的组织与团队 67 建立技术任职资格 产品开发的组织与团队 68 如 测试人员资格等级划分 产品开发的组织与团队 69 引导者的角色定义 引导者是中立于IPMT PDT之间的一个独特角色 不同于我们传统开发活动中的任何角色 他更关注流程 目标和问题 引导者工作的目标是通过与团队一起工作 指导团队走产品开发流程 最终使他们获得有效的独立运作的技能 产品开发的组织与团队 70 引导者是下面各个角色的混合 教练 给PDT提供指导和帮助使团队准备和完成其重要里程碑啦啦队长 适时为团队及团队成员鼓掌加油 道贺治疗专家 监听 分析团队及团队成员存在的问题并提供指导 为一些长期性的问题开出 医疗处方 监控者 站岗放哨 盯住那些没有履行义务的团队成员或团队首领 鼓励他们做正确的事 以成功地实施产品开发流程联络员 将团队及团队领导的情况及时通报给管理层 同样地 引导者必须在产品开发流程范围内基于其对管理层的意思的理解来帮助指导团队 产品开发的组织与团队 71 授权应用核心小组法 高层管理人员可以就产品作出重大战略决策 而核心小组成员则为产品开发制定所有实施决策或战术性的决策 这为公司带来两大益处 行政领导把时间花在制定战略方向和控制上 而不是在微观上管理下级部门的决策或解决职能部门之间的争执 大多数与项目有关的决策都是由开发项目关系最密切的核心小组作出的 因为核心小组成员与开发项目朝夕相处 他们掌握了决策的必要信息 产品开发的组织与团队 72 案例 角色的相互关系 产品开发的组织与团队 73 一些公司采用跨职能项目小组未能成功的原因职能部门与项目小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰小组领导在统率跨部门职能小组时没能起到有效的作用小组在完成任务时没有得到适当的授权 典型的现象是根本没有给他们授权的过程小组成员没有全心投入到工作中去小组办事仅停留在书面上 流于形式 不能有效地管理开发项目的实施 产品开发的组织与团队 74 项目组织演变的阶段 产品开发的组织与团队 75 讨论 演练 目前公司的项目组织形式存在哪些问题 在了解业界项目经理的素质模型之后 请结合公司的实际情况 采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型 每个小组选派一名代表上台发表之 产品开发的组织与团队 76 产品开发和项目管理的概念产品开发目标的制定产品开发的决策评审产品开发的组织与团队产品开发的结构化流程产品开发的市场需求管理产品开发计划的制定产品开发计划的控制产品开发质量管理产品开发成本管理产品开发管理最佳实践 IPD 集成产品开发 如何成功实施产品研发管理优化 内容提要 77 学习目标 DesignFlow的流程设计方法论 详细学习结构化的产品开发流程 结构化产品开发流程每个阶段的主要目标和活动 案例分析 分析一个失败的产品开发的流程 演示某公司的产品开发流程 讨论和演练 按照结构化的方法画出公司的产品开发流程 存在哪些问题 如何改进 推荐读物 人件 人月神话 产品开发的结构化流程 78 案例分析 1 请列举E产品开发管理存在哪些问题 79 为什么要把产品开发流程结构化为了管理好产品开发 产品开发必须成为结构合理 定义清楚的流程结构合理 自上而下的层次架构中 上层结构简单一些 越到下层越具体定义清楚 每项工作都应清清楚楚地明确规定出来 所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作 用什么方法去完成 产品开发的结构化流程 80 活动 任务 产品开发的结构化流程 结构化产品开发的层次层次结构阶段 PocketCard 步骤 如 软件开发 任务和活动 如 概要设计 详细设计 详细的开发指南 指导书 模板 表单 CHECKLIST 经验 主动性 前瞻性 81 将公司所有活动按要素和模板进行明晰化 而不仅仅只是列出岗位职责 通过建立活动经验数据库 实现一次性将事情作到位 防止低水平的重复 通过结构化的产品开发流程倡导一次性把事情作好 产品开发的结构化流程 82 例 A公司的产品开发流程 产品开发的结构化流程 83 例 A公司的产品发布阶段子流程 产品开发的结构化流程 84 例 A公司硬件开发子流程 产品开发的结构化流程 85 例 A公司硬件开发子流程 PCB设计过程 产品开发的结构化流程 86 例 A公司硬件开发 硬件信号质量与时序测试指导书 产品开发的结构化流程 6 1驱动器电源噪声串扰导致数据线毛刺6 1 1问题与现象6 1 2原因分析及解决6 1 3建议6 2过冲和毛刺使FLASH芯片工作异常 损坏率高6 2 1问题与现象6 2 2原因分析及解决6 2 3建议6 3信号质量测试要考虑配置的遍历6 3 1问题与现象6 3 2原因分析及解决6 3 3建议7时序测试案例 87 产品开发流程结构化的几个常见问题从繁杂 单调的任务中解放出来 将更多的时间花在创造性的增值工作上 如 报告的格式 结构把人限制住了 太死板 缺乏灵活性 70 和30 结构化开发流程在我们这里不会有用的 因为我们从来不重复同样的项目 我们全都是自己开发的 没有积累的经验可参考和应学习的榜样 没有标准化并运用于其它项目中 愚蠢的错误 产品开发的结构化流程 88 两种做法产品开发流程是无结构的 项目组自己定义 产品开发流程定义得过于详细了 文档准备和批准 原则和创造力之间的平衡 产品开发的结构化流程 89 到什么程度才够 产品开发的结构化流程 90 需要进一步结构化的征兆术语和定义不一致 测试报告 过多的澄清会议中层管理人员太多进度表不准确 所依据的假设不能被分享和了解 无法估计出资源需求小组与小组之间的计划不衔接 对必定出现什么情况有不同的理解 过量的任务间的相互依赖 低成本工作拖高成本工作的后腿 对职责理解不够注意力集中在 救火 上 卷起袖子解决问题 开发产品没有一个 统一方法 浪费在没有附加值的工作上的时间 协调 重做 产品开发的结构化流程 91 为什么一些公司未能成功地将它们的产品开发流程结构化它们定义了所有的产品开发活动 但是没有为这些活动定义任何结构 流程结构不当 没能使第一级负责决策 下一级负责计划和进度 再下一级负责任务管理 流程尚未有效实施 流程可能定义得太僵化 太官僚 需要大量的 证明完工的书面材料 产品开发的结构化流程 92 产品开发的结构化流程 项目管理活动 PM过程组 跨越了产品整个生命周期 从项目任务书直到生命终止 PM过程组是可以重复的 每个PM过程组都可以在产品开发流程某个阶段或跨多个阶段地进行 结构化开发流程和项目管理 93 项目管理过程组在产品开发流程中的映射 产品开发的结构化流程 94 项目管理知识领域在产品开发流程中的映射 注 项目监控活动将贯穿产品开发全流程 各阶段的问题管理和变更管理也包含在此项活动中 产品开发的结构化流程 95 流程图中的表示方式 产品开发的结构化流程 96 IPD产品开发流程流 产品开发的结构化流程 97 IPD产品开发流程流 续 产品开发的结构化流程 98 目标 对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估关注 主要关注于分析市场机会 包括估计的财务结果 成功的理由及风险 评估是基于有效的假设 而不是详细的数据 若概念得到批准 则在计划阶段将对假设进行证实 若概念没有得到批准 则不浪费资源交付 初步业务计划 端到端2级项目计划 1 IPD流程概念阶段的主要活动 产品开发的结构化流程 99 1 IPD流程概念阶段的流程框架 产品开发的结构化流程 100 目标 清晰地定义产品及其竞争优势 理解业务计划 制定项目计划及资源计划 确保风险可以被合理地管理关注 开发最终的产品方案 初步产品包方案的扩充 这一最终方案定义了产品 市场需求及需要的各个业务部门的支持 评估是基于事实数据 而不是假设 因此若计划得到批准 则团队将与IPMT签定一个合同来完成产品交付 若计划没有得到批准 则不会浪费资源 对概念阶段的假设进行证实 通过与IPMT达成的 合同式 协议 PDT得到授权 在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识交付 最终业务计划 项目合同 产品规格 端到端3 4级项目计划 2 IPD流程计划阶段的主要活动 产品开发的结构化流程 101 2 IPD流程计划阶段的流程框架 产品开发的结构化流程 102 目标 设计产品 并将在经过批准的最终业务计划中的技术开发 制造及行销策略和计划进行集成关注 确保产品定位为市场上成功 审视市场及客户需求 重点关注变化情况 审视产品及财务假设 重点关注变化情况 设计和集成满足产品规格的产品 准备和构建产品原型 确保制造准备就绪 明确 处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平 确保产品具有可制造性 准备发布工艺文档 验证计划阶段的假设交付 评估首例样品 详细的产品发布计划 Beta测试地点 客户选择 产品文档 销售使能器开发 Salesenablersdeveloped 如NETSTAR 3 IPD流程开发阶段的主要活动 产品开发的结构化流程 103 3 IPD流程开发阶段的流程框架 产品开发的结构化流程 104 目标 进行必要的设计更改来使产品符合需求 验证产品 发布最终的产品规格及相关文档关注 确保产品在市场上成功 审视市场及客户需求 关注变化情况 审视产品及财务假设 关注变化情况 审视发布计划及销售使能器 salesenablers 状态 确保产品功能满足要求 形成最终的产品规格 修改设计 以满足规格要求 确保制造准备就绪 确定最终的工艺文档 确认是否已验证供应商 验证制造工艺 证实开发阶段的假设交付 最终的产品规格 制造能力及产量计划 制造文档 合格的产品 最终的产品发布计划 4 IPD流程验证阶段的主要活动 产品开发的结构化流程 105 4 IPD流程验证阶段的流程框架 产品开发的结构化流程 106 验证阶段功能领域的持续活动 4 IPD流程验证阶段的流程框架 产品开发的结构化流程 107 目标 发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能 功能 可靠性及成本目 标方面的需求关注 对制造准备计划进行验证 评估市场发布计划并进行必要的修改 制定生命周期管理计划 证实验证阶段的假设交付 生命周期管理计划 对PDT与IPMT签定的合同进行评估 5 IPD流程发布阶段的主要活动 产品开发的结构化流程 108 5 IPD流程发布阶段的流程框架 产品开发的结构化流程 109 发布阶段功能领域的持续活动 5 IPD流程发布阶段的流程框架 产品开发的结构化流程 110 产品开发流程演变的阶段 产品开发的结构化流程 111 1 按照DesignFlow的方式画出目前的产品开发流程2 存在什么问题 怎么改进 讨论 演练 产品开发的结构化流程 112 产品开发的结构化流程 113 产品开发的结构化流程 114 产品开发的结构化流程 115 产品开发流程改变的原因 产品类型产品目标市场产品复杂性组织结构和文化 产品开发流程不是一成不变的 流程与效率的矛盾 产品开发的结构化流程 116 基于产品开发流程的框架 PocketCard 基于业务的需要 在保证公司利益的前提下兼顾产品质量 成本和效率各阶段 DCP TR不能省略 可以考虑合并 流程裁剪的原则和方法 产品开发的结构化流程 117 不同类别的产品由IPMT给出不同的流程同类别产品若需要裁剪流程 由引导者提出裁剪的方案 流程管理部门组织评审 IPMT批准 输出流程手册特殊流程报IPMT批准 如 GA后的小特性增加 流程裁剪的管理 产品开发的结构化流程 118 技术评审的裁剪分技术评审点的裁剪和技术评审要素的裁剪 其中裁剪包含了两种情况 删除和合并 1 删除 指评审点或评审要素被删除 如果某评审点被删除 则该评审点对应的评审要素表也应同时被删除 如果某份评审要素表的所有要素都被删除 则此份评审要素表应被删除 2 合并 指多个评审点被合并为一个评审 相应的评审要素也合并到一起 评审要素合并时会遇到如下情况 有两条评审要素描述的是同一要求 只是要求的程度不同 这种情况下只需留下更高要求的那一条即可 注 对于评审要素的增加不做特别的规定 允许PDT根据本身的情况增加部分要素或特别关注的内容 在设计阶段 设计者可能会设置一些要素项以提示今后的设计实现 技术评审的裁剪方式 产品开发的结构化流程 119 技术评审的裁剪应该在做项目计划时就确定下来 不应等到评审时才提出要裁剪 PDT在计划阶段已经确定了Build计划 也明确Build的用途 因此可以针对这个Build的用途在要素表模板的基础上裁减定制出针对这个Build的要素表 各评审点的裁剪具体要求如下 1 TR1 TR3的裁剪应在概念阶段做WBS1 2级计划时确定下来 2 TR4 TR6的裁剪应在计划阶段做项目总计划时确定下来 技术评审裁剪的确定时间 产品开发的结构化流程 120 1 技术评审的裁剪不能损害质量目标的达成 2 确定裁剪时 需获得受影响的相关部门的认同 3 技术评审的裁剪应与流程 活动的裁剪相匹配 4 技术评审的裁剪应严格按规定执行 没有相应规定原则上不允许裁剪 5 评审要素的裁剪必须经过PQA确认才能生效 技术评审的裁剪原则 产品开发的结构化流程 121 产品开发和项目管理的概念产品开发目标的制定产品开发的决策评审产品开发的组织与团队产品开发的结构化流程产品开发的市场需求管理产品开发计划的制定产品开发计划的控制产品开发质量管理产品开发成本管理产品开发管理最佳实践 IPD 集成产品开发 如何成功实施产品研发管理优化 内容提要 122 学习目标 掌握市场需求分析的方法 步骤和主要活动 案例分析 两个成功产品的市场需求分析案例 某产品的 APPEALS案例分析讨论和演练 分析选定产品的 APPEALS推荐读物 营销管理 发现利润区 产品开发的市场需求管理 123 案例分析 天大校园卡和112产品的案例分析 产品开发的市场需求管理 124 客户购买标准分析 APPEALS 产品开发的市场需求管理 125 客户 APPEALS的每个要素都考虑了市场细分中的客户的观点 产品开发的市场需求管理 126 每个维度都包括了多个要素 产品开发的市场需求管理 127 市场需求调研的步骤 1 确定谁是你的客户 产品开发的市场需求管理 128 2 进行单个与群体的访谈 产品开发的市场需求管理 129 3 客户需求和期望定义 每个维度都包括了多个要素 产品开发的市场需求管理 130 4 确认客户购买标准和需求的优先次序 基本的 Basic 更满意的 Satisfier 更有吸引力的 Attractor 产品开发的市场需求管理 131 5 设定客户每个评判维度的重要性和权重 产品开发的市场需求管理 132 6 与一到三个关键的竞争对手比较来评估你的交付 产品开发的市场需求管理 133 客户 APPEALS客户评价差异比率样表 产品开发的市场需求管理 134 7 分析差距了解什么对客户是最重要的 我们可以采取什么行动以满足客户的需求从而改善我们的竞争地位 产品开发的市场需求管理 135 总结 运用 APPEALS框架来评价客户评估差异的步骤 产品开发的市场需求管理 136 定义市场需求是所有其他活动的基础 产品开发的市场需求管理 137 市场需求流程是对客户需求进行收集 分析 分类并进行优先排序的一套系统方法 产品开发的市场需求管理 138 1 了解市场需要从多方面收集原始客户数据 产品开发的市场需求管理 139 多渠道收集客户的需求信息 产品开发的市场需求管理 140 市场需求调研的方法 客户中长期规划第三方报告外部客户市场访谈内部行家访谈市场需求调查问 产品开发的市场需求管理 141 2 解释客户原始数据能使团队更好地理解客户的整体需求 产品开发的市场需求管理 142 3 将客户需求分成主要的 次要的群组 团队在启动识别需求的过程中关注需求的分组 产品开发的市场需求管理 143 将客户反应分组为主要与次要两类 需求表格就有了清晰的焦点 产品开发的市场需求管理 144 4 通过对客户需求大组设置权重 团队设计了一个经确认的优先级蓝图 产品开发的市场需求管理 145 5 通过整理需求 团队能精炼客户需求 产品开发的市场需求管理 146 通过整理需求 团队能精炼出客户需求 产品开发的市场需求管理 147 APPEALS项目实施流程 产品开发的市场需求管理 148 案例 产品开发的市场需求管理 149 讨论 演练 分析所选择产品的 APPEALS 并发表之 产品开发的市场需求管理 150 产品开发和项目管理的概念产品开发目标的制定产品开发的决策评审产品开发的组织与团队产品开发的结构化流程产品开发的市场需求管理产品开发计划的制定产品开发计划的控制产品开发质量管理产品开发成本管理产品开发管理最佳实践 IPD 集成产品开发 如何成功实施产品研发管理优化 内容提要 151 学习目标 产品平台规划 产品路标规划如何进行WBS工作任务的分解和工期的估计 三级计划体系和经验数据库 如何制定产品开发的计划 案例分析 演示产品开发的总体WBS图及各级计划 讨论和演练 根据选定的项目画出WBS图并制定产品开发的各级计划 推荐读物 微软的秘密 产品开发计划的制定 152 产品开发计划的制定 153 在一个多特性产品的开发过程中 不同的客户的特性需求中可能有大部分是相同的 少数特性是定制的 此时将相同的特性作为基础版先开发出来 即根据地 再开发不同特性 合入基础版本适应不同的客户 最终将形成全业务版本发布 产品开发计划制定 154 产品开发计划制定 155 1 一个产品可有多个版本 每个产品设有PDT经理 每个版本 都分别有版本经理 PDT经理兼任基础版本经理 2 设计与实现分别 有利于人员调配 更利于专业分工和人员培养 在开发不同阶段 不同的专业人员可在不同版本间动态流动 保证人力资源的高效使用 产品开发计划制定 156 计划的作用 1 计划是连通团体的经脉压力自上而下充分传递提高团队工作效率明确职责2 计划是走向目标的诺言确定工作总目标控制开发进程计划是工作的指南针 产品开发计划制定 157 计划的作用 3 计划是交流沟通的工具工作得以量化获得关键路径合理地调配资源清晰地反映产品状态信息4 计划是实现成功的保证规范开发活动约束和协调的依据问题的预警与防范 产品开发计划制定 158 一个完整的计划包括 产品开发计划制定 159 产品开发计划制定 160 计划制定的原则 产品计划的制订是由上往下制订 由下往上修改的过程 在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系 在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订产品的计划 产品开发计划制定 161 计划制定的要素 完整性 是否包含了版本及所有特性的计划 是否全流程的计划 硬件 软件 测试 制造 市场技术 技术支援 生产等 是否产品卖出去的计划 资料 宣传 操作指导等 层次性 是否根据产品的特点进行了分层 每项活动是否分解到个人 时间不超过一周 各层次之间配合关系是否明确 特性是否归类合理性 计划进度是否符合市场需求 技术难度及解决情况是否支撑 资源需求是否合理 资源需求是否可以保证 各阶段 步骤 任务的时间安排是否合理 关键物料的货期是否影响计划 是否符合流程 是否设置了关键路径和里程碑 每个活动是否有结束的标志 产品开发计划制定 162 WBS 项目计划形成之前 最好先画WBS表 WorkBreakdownStructure 主要原理是 将任务逐级分解直至个人 在矩阵中体现为 先确定横向有多少结点 再将每一结点任务逐渐细化直到个人 工作分解图 WBS 实际上就是将一个复杂的开发系统分层逐步细化为一个个工作任务单元 这样可以使我们将复杂 庞大的 不知如何下手的大系统划分成了一个个独立的我们能预测 计划和控制的单元 从而也就达到了对整个系统进行控制的目的 产品开发计划制定 163 WBS示例 产品开发计划制定 164 WBS分解 WBS分解的原则 将主体目标逐步细化分解 最底层的任务活动可直接分派到个人去完成 WBS分解的标准 分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素 包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚 产品开发计划制定 165 WBS分解的方法 一 当只需要列出活动清单 则可采用 头脑风暴法 未考虑活动间的依赖关系 二 当一个开发团队具有所依据的产品开发流程时 1 首先 按产品开发流程的活动先后顺序 进行工作任务分解 2 然后 进一步按产品的分解结构进行工作任务分解 注 实际上同时进行 活动定义 和 活动排序 三 当一个开发团队有现成的规范的WBS模板或其他类似项目的WBS参考时 可依据此模板 增加 删除一些活动以使它们更适合于你的项目 举例 器件 硬件开发 工艺 产品开发计划制定 166 进度管理分为五个步骤 产品开发计划制定 167 任务时间的估计和计算 让某项活动的负责人进行该项活动的工期估计是较好的做法 任命一位有经验的人进行他们所负责项目的工期估计历史数据可以作为参考估计应既富于挑战性 又符合实际 稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好一些 类比 比较 专家判断 推测 产品开发计划制定 168 对高度不确定性任务时间的估算 采取对每项分工作估计三种时间的办法 然后加权平均计算出这项分任务的计划时间 1 最可能时间T可能根据以往的直接经验和间接经验 这项工作最可能用多少时间完成 也就是我们一拍脑袋所确定的时间2 最乐观时间T乐观当一切条件都顺利时该项工作所需时间3 最不利时间T不利在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间计划时间T计划 T乐观 4T可能 T不利 6 产品开发计划制定 169 规范化的活动与经验数据库 模板 产品开发计划制定 170 PERT PERT 网络计划评审技术 是以网络图的形式制定计划 求得计划的最优方案 并据以组织和控制开发进程 达到预定目标的一种科学管理方法 1 用网络图来表达一项开发计划中各工作 阶段 模块等 的先后顺序和相互关系 2 通过计划找出计划中关键工序和关键路线 3 通过不断改善网络计划 选择最优方案并付诸实施 4 在计划执行的过程中进行有效的控制和监督 保证合理地使用人 财 物 按预定目标完成任务 向关键工作要时间 向非关键工作要资源 产品开发计划制定 171 GANTT图 是对任务的一种罗列 标明任务名称 开始时间 完成时间 工期 资源名称等 采用GANTT图虽然没有PERT图直观 但罗列问题任务可较多 适合三级计划 产品开发计划制定 172 产品计划分层 产品开发计划制定 173 任务 角色与三级计划体系 三级计划模式与PDT组织结构是相对应的 产品开发计划制定 174 在概念阶段和计划阶段 在四个时间点四次制定不同阶段和层次的项目计划 如下图所示 产品开发计划制定 175 一级计划制定 根据产品规格和总体方案划分特性 根据市场的要求或产品战略或其他因素确定版本和特性的计划总目标 产品经理 版本经理 各PDT经理 软件经理 硬件经理 测试经理 制造经理 市场技术经理 技术支援经理等 特性经理沟通协商 大致确定版本和特性的阶段时间分布 根据二 三级计划的制定情况 来修正版本和特性一级计划 产品开发计划制定 176 二级计划制定 各PDT经理根据产品的一级计划获取二级计划总目标 PDT经理与相关的职能部门经理沟通与协商 基本确定各项目组所需的工时和资源 联调测试或试产时间等 根据三级计划的详细制定情况修正二级计划 二级计划既要考虑一级计划的约束 又要考虑三级计划的支持 如果二级计划制定出来后与一级计划有冲突 需要向上反馈 与产品经理 版本经理 协商确定是否要修改一级计划 产品开发计划制定 177 三级计划制定 项目经理根据二级计划确定项目组的工作计划目标 与项目组骨干成员讨论制定详细的工作计划 制定三级计划同样要考虑二级计划的约束和资源的配合 三级计划是产品计划与资源计划的真正结合点 如果三级计划制定出来后与二级计划有冲突 需要向上反馈 与PDT经理和资源经理协商确定是否要修改二级计划 产品开发计划制定 178 讨论 演练 各组根据自己的产品1 列出WBS表 2 画出PERT图 3 找出关键路径 各组派一名代表上台讲述 产品开发计划制定 179 产品开发和项目管理的概念产品开发目标的制定产品开发的决策评审产品开发的组织与团队产品开发的结构化流程产品开发的市场需求管理产品开发计划的制定产品开发计划的控制产品开发质量管理产品开发成本管理产品开发管理最佳实践