人力资源工作内容.doc

人力资源的工作内容有哪些？ 最佳答案 1、负责制定公司人力资源规划和计划。2、制订人力资源管理的各项规章制度3、开展工作分析，建立、完善部门和岗位职责说明书。4、负责员工招聘、入职、晋升、离职等管理工作,办理中层管理人员和子公司负责人的考察、选拔、聘任、解聘事宜，牵头组织对子公司领导班子的年度考核。5、组织绩效管理工作。6、开展员工培训，关注员工发展，做好人才的考察、培养。7、负责薪酬福利管理工作。8、负责日常劳动人事管理。9、做好劳动合同管理、劳动纠纷处理和劳动保护工作。 “人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的，在此之前，我国企业中的人事管理部门叫人事部。 人事部是对企业中各类人员在组织形式上进行管理的部门；人力资源部是对企业中各类人员形成的资源（即把人作为资源）进行管理的部门。 既然把人作为资源来管理，就应该考虑到这样几个问题： 1.资源是否已得到识别和配置？ 2.如何进行资源配置以达到最优化的程度？ 3.如何进行资源的充分利用？ 4.资源是否应根据内部和外部环境的变化而变化？等等。 人力资源部与人事部相比内涵已有改变，这必然导致工作形式和内容的变化。 如果以上这些具体工作内容未纳入企业的总体战略规划，那么人力资源部的功能还是不能体现出来。因此，企业首先应搞清人力资源部的内涵和工作内容，然后针对这些内容从战略的高度进行规划，并制定相关的政策，确定相应的框架。启动，并在执行过程中不断地改进和提高，这样才能实现人力资源管理的目标。 要理解人力资源的内涵并完成具体工作内容是需要一定的能力和权限的。有些人士认为，人力资源部门定位太低，无法统筹管理公司人力资源的问题。对此，可以这样解释：如果没有上面所提到的能力，当然得不到很高的定位，即使给了，也不能完成使命。相反，如果已具备了该项系统的运行能力，并在工作中有出色的表现，企业的老总自然会赋予相应的权限，促进人力资源的建设，从而推动整个企业的发展。 人力资源不同于一般的资源，它是以知识为基础，以能力为导向的一种复杂的实体，其特点是量化分析较难，全面识别不易，管理要求较高。相信随着企业的发展，企业人事管理肯定会进入人力资源管理的境界。劳资处是人力资源的一个部分，是属于薪酬范围，同时和考勤，绩效也是密不可分的。例如：一个单位劳资处日常工作1组织完成奖酬金统计分析工作和总结工作。2加强考勤管理，为工资发放提供了基础依据做了细致的工作。（1）制定了模板规范了考勤表格，使考勤管理质量有了明显提高，各院对规范考勤意识也有了明显进步。（2）统一考勤填报口径和范围，对全校各单位进行分月考勤，对有关数据进行收集、整理、汇总和制作。（3）深入机关、院（系）单位实地核对，检查各单位考勤的真实性。通过调查弄清楚了个别教职工离岗不报的情况，从而提高了各单位对考勤的重视与关注。（4）按月装订成册，作为档案资料备查。3坚持原则，有条不紊地开展工资管理工作。我处将工资管理工作分为周期性工作、日常性工作、随机性工作三种类型进行管理，具体内容划分为：（1）周期性工作：工资改革后实行的每两年晋升一级工资的处理；（2）日常性工作：包括职工调入调出或因病事假、产假或出国等原因进行工资处理；毕业生学位工资和转正定级工资的处理；代扣费用、职工工资查询等。年累计办理工资异动，出具收入证明填报各类工资报表（3）随机性工作：津补贴标准调整的处理；调整档次工资标准、工资收入证明的办理等等。4养老保险工作：（1）东校区共有2368人在湖北省参加企业养老保险，其中在职1149人，离退休874人，96年至今调离和停薪346人。全年共缴费512.75万元，拿回养老金1289.59万元。（2）全年发放东校区离退休工资1474.67万元，发放各种生活补助、丧葬抚恤费约25万元。（3）做好省内养老保险的财务核算工作，按月编制财务报表，完成财务决算工作。（4）全年办理调离人员的养老保险跨省转移 29人次。（5）按照国家政策，按工资总额的28%缴费，上封顶，下保底，东校区应缴养老保险费1138.88万元，经过到省里多方做工作，实缴 512.75万元，少缴626.13万元。5失业保险工作：按照国家政策，全员参保，按工资总额的3%缴费。我处多次与荆州市社保局、劳动监察大队、荆州市劳动就业管理局、荆州市税务局等部门做工作，最后同意我校2007年申报失业保险费76.28万元，并且考虑到我校经济非常困难的实际情况，暂时未缴纳。6医疗和工伤保险：按照学校有关文件规定，我处分两次分别对当年新进人员和全体职工进行医疗费个人手册指标的进行测算。我校今年新进人员约160人，测算当年医疗费指标4万余元；年底对下年指标进行测算，测算总人数为4546人，总指标为385.8万元。我处非常重视工伤人员的申报工作，积极落实相关政策。全年收集整理申报资料7份，主持召开工伤委员会会议3次，提交讨论7人，向省里和荆州市申报工伤鉴定1 人。绩效考核中的几点注意事项绩效考核恐怕是很多企业都很头疼、确一定要面对的问题，我所效力的公司在去年开始引入系统的考核体系，实施一年来，效果总体来说还是不错的，但也发生了一些问题，从最近的统计数据中可以看出，员工非正常离职的比例有所上升，员工满意度有所下降回顾一年来的考核工作，总结了一些经验，提起大家注意，避免重蹈我的覆辙：1、 绩效考核的目的要明确，不只是公司领导层重要的是所有员工都要明确要让全体员工理解：绩效考核的目的是通过一系列的卓有成效的工作，促进公司全体员工进而提高公司整体工作绩能水平，不可认为只是单纯的扣工资和发奖金，不是员工即得利益的再分配，以使考核能够顺利的实施，不至于在员工中产生不良的情绪。2、 考核实施工作要分步骤进行由于绩效考核主要有两方面的工作：一是确定工作要项；二是确定评价标准。考虑到公司员工工作性质的差别，目前考核要素即工作要项的欠全面性，评价标准即增减分的标准欠科学性等原因，首先应在公司小范围内展开，涉及的员工数量不宜太多，经过一个考核周期（一般为3个月）后，总结经验和教训，并将考核结果在中层经理会议上反馈给各个部门和组织，讨论并听取领导意见3、 考核指标或要素的选取和设计工作非常重要根据KPI原理（即Key Process Indication关键业绩指标），在考核标准科学设计的基础上，采取针对于不同目标人群的不同考核方法，即考核对象的不同有两种完全不同的考评指标元素，如职能部门员工考核时注重工作态度、工作能力以及于之适应的岗位技能方面；生产工厂或分公司员工除此之外更注重工作成果或其他可以量化的指标参数，如产量、原材料消耗、单位成本、事故发生率； 4、 关于涉及员工切身利益的工资改革要慎重由于考核体系的推出与实施，势必会对企业原有薪酬福利制度的相关条款进行修改，特别是与考核体制配套的绩效工资，但要注意的是工资中绩效工资所占比例不宜过大，以免造成急功近利、拔苗助长的后果。绩效工资确是提高员工积极性的有效杠杆，但是不能成为员工收入的主流，特别是在与考核指标紧密挂钩的情况下，会导致员工收入分配的两极分化，从而增加员工队伍中不稳定因素。但也不能搞平均主义，有大锅饭或一团和气的思想，这样就失去了绩效考核的意义。5、绩效考核的配套组织体制要健全“绩效考核”是把双刃剑，搞好了可以促进公司员工整体效能的提高，并反映在公司经营效益上；如果在前期设计上、中期执行上、后期反馈上工作不细致、考核指标设计不具适用性、考核结果的反馈不够、绩效面谈和沟通不足，都会影响今后的工作，并在员工中产生不良的情绪。由此，为了保证考核工作的公平性，消除员工的抵触心理，推动考核工作的开展，并使之达到较好的效果，在考核工作中要遵循的首要原则就是：公开、公平、公正！ 即考核参与人员公开、考核标准公开、考核指标公开、奖惩办法公开、考核结果公开。标准不能过于苛刻难于实现或者模棱两可责任不清。考核的主要负责人员要本着认真细致的工作作风和尽职尽责的工作态度，严格按照标准，不能带有个人的好恶。考核的过程和结果要做到透明和公开，破除考核的神秘感，增强科学性。整个过程也是检验各部门经理对于下属员工在工作情况、个人品质等方面了解程度的一次机会。6、树立正确的绩效考核思想绩效考核是一项复杂的系统工程，对于考核指标和要素的选择和设计要求较高，不可能一蹴而就，加之公司内外部环境的快速变化，对于考核体系的灵活性要求很高，要根据实际情况进行必要的调整，不能一成不变的执行，要保有一定的灵活性和适应性。 企业实施绩效考核应注意的问题：（一）考核目的 要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。 （二）目标责任体系 1、从目标到责任人 2、从出发点到终点 因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。 3、对目标责任的一致认可 对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件由责任双方签定责任书的方式确定。 （三）评价标准 1、成功关键因素 指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程 ，确能推进目标的实现。 2、指标确定 （1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。 （2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。 （3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。 （4）不能量化的，描述细化、具体，可操作。 （5）经过同意制定，说服力强。 （四）考核办法 1、直线制管理考核办法 2、管理者的考核责任 主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失，下属由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象，不能感受到上级对自己的信任，领导也不可能对下属有更全面明晰的把握，易形成症结影响工作。 3、考核办法评价 考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳。 （五）考核信息反馈及成果兑现 1、考核信息反馈 （1）对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准（2）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，对于考核者存在的不足明确提出，问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。 （3）切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。 2、考核成果兑现 对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。 （六）持续性考核 绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。 人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。现代人力管理主要包括以下一些具体内容和工作任务：1制订人力资源计划 根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。 2人力资源成本会计工作 人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。 3岗位分析和工作设计 包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。 4人力资源的招聘与选拔 根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员以及委托像烽火猎聘公司这种国内知名的猎头公司。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。 5雇佣管理与劳资关系 员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签定劳动合同。 6入厂教育、培训和发展 任何应聘进入一个组织（主要指企业）的新员工，都必须接受入厂教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。入厂教育的主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。 为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。 7工作绩效考核 工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及