集团内部子公司组织级别的评定标准.ppt.ppt

机密集团内部组织级别评定标准2011年7月 目录 组织级别设计目的和原则组织层级理想条件下各岗位级别设计组织级别评估标准 1 组织级别设计的目的和原则 鉴于xx控股未来的组织体系十分庞大 需要对组织级别进行规范 其目的包括 有助于对组织的规模和层级进行设定 以建立科学合理 层次清晰的组织体系有助于界定所需的管控模式 分类分层设计有针对性的管理政策和标准有助于人才的选拔和配置有助于建立内部公平的岗位及薪酬体系有助于人才的内部流动和职业通道的设计应用 设计原则如下 优先反映组织的战略角色和地位体现产权关系和管理隶属关系体现组织的规模体现组织的价值链完整度及管理复杂度 2 组织层级 根据产权关系和管理隶属关系将xx控股的组织体系分为四个级别进行设计 具体如下 说明 1 集团对不同组织级别的企业给予不同的资源支持和管理权限 级别较高的组织拥有较高的行政级别和较大的自主管理权限 2 各单位具体组织级别由企业管理部门综合评估 以组织机构文件形式报批确定 2 组织层级 理想条件下的组织层级划分 示例 group sbu bd bu xx控股 总裁办 战略发展部 人力资源部 财务部 审计部 法务部 信息技术部 卡车 客车 船舶制造 工程机械 农用机械 能源类矿产 金属矿产 风险投资 商住地产 配套业务 汽车服务业 国际贸易 交通运输 仓储 包装业 金融投资 物业管理 国内贸易 乘用车 商用地产 循环产业 教育咨询 石材与木材等 专用车 动力总成 零部件 船舶配套产业 船舶 汽车 地产 服务贸易 重工 金融投资 物流 资源 3 理想条件下各单位岗位级别设计 如果各级经营单位均符合以上规划条件 则各级经营单位的管理岗位级别如下 4 组织级别评估标准 由于xx集团管理架构尚未建立 各子公司产权关系和管理关系比较复杂 且各单位经营性质和组织规模差异很大 为有效评定各子公司组织级别 拟按以下标准评定组织级别 组织级别等同于其总经理行政级别 战略经营单元集团直属子公司 二级组织 的行政级别优先考虑其战略角色 对于已确定为集团支柱产业的经营单位 战略经营单元 原则上一律评定为集团副总裁级别 非战略经营单元不能确定为sbu的经营单位综合考虑以下因素评定行政级别 组织规模 组织经济规模和员工规模价值链长度 组织价值链的完整程度地理跨度 组织跨越地理范围的广度评估方法见后 4 组织级别评估标准 组织规模 组织级别以组织规模为主要评估依据 组织规模级别以组织的经济规模级别和人数规模级别的平均值确定 其中 经济规模级别由组织的销售额 组织的价值链系数所得值参照下表确定人数规模级别以组织的全部人数参照下表确定 包括子公司人数 组织规模评级标准如下 举例一 船厂企业状况 假定集团规划其2014年销售额为人民币100亿 人数2500人 价值链系数 20 20 1经济规模级别 按100亿 1 100亿 定级6级人数规模级别 6级以上两者平均得组织规模级别为 6级 即m6 举例二 贸易公司企业状况 假定集团规划其2014年销售额为人民币200亿 人数100人 价值链系数 4 5 20 0 225经济规模级别 按200亿 0 225 45亿 定级5级人数规模级别 3级以上两者平均得组织规模级别为 4级 即m4 组织规模评级参照表 价值链系数 实际价值链分数 20 4 组织级别评估标准 价值链系数确定方法 4 组织级别评估标准 根据地理跨度做修正 组织的国际化程度在一定程度上影响了组织的管理复杂性 为此 在以上规模因素的基础上 根据组织的地理跨度对其最终级别进行修正 修正规则如下 举例 国际公司企业状况 假定集团规划其2014年销售额为人民币150亿 人数500人 价值链系数 8 2