TOC基本法则.ppt

主讲人 Mccain Koo 认识TOC TOC的基本法则 TOCDistribution ThroughputAccounting CCPM TOC基础 TP DBR SDBR 培训目标 本节课程结束 你将被要求掌握以下内容 何谓TOC 以及发展现状TOC能解决什么问题TOC如何解问题TOC的独特性是什么TOC八大解决方案概况全球企业TOC应用现状 今天的中层管理者面临的困惑 每天忙于生产交货 排解供货商的问题 忙 茫 盲 老板给的开发时间愈来愈短 人力不足 如何缩短新产品开发时程 客户或业务给的预测老是不准 影响产能 交期 备料 造成库存一大堆 交货又有问题 客户总是要更低的价格 公司获利能力愈来愈差 眼前一堆火要救 怎么有空 公司业绩考核指标一堆 多头马车 改善项目那么多 应该专注在那里 才会得到改善成效 课程训练那么多 真的有帮助吗 能不能回归根本的问题 课程多数是空谈 上上就好 能解决眼前的问题吗 属下能力不足无法授权 沟通困难 内部说服一个头两个大 今天的高层管理者面临的困惑 为何想从整体上去改变和管理一个公司变得如此困难 为何投资数百万于企业的改善活动如5S Lean TQM 6sigma等却没有收到任何实质性的效果 是我们的企业面临越来越复杂的经营环境 如果是 那么为何在改善部门业绩时却显得如此容易 还是我们根本就忽略了复杂的问题 其解决方案的固有简单性 从此掉入了 复杂 的陷阱 忽略整体改变 还是我们很难从整体面来看待公司整体的运营状况 被眼花缭乱的报表和数字游戏所迷惑 何谓TOC TOC TheoryofConstraints providesasetofholisticprocessesandrules allbasedonasystemapproach thatexploitstheinherentsimplicitywithincomplexsystemsthroughfocusingonfewphysicalandlogical leveragepoints asawaytosynchronizethepartstoachieveongoingimprovementintheperformanceofthesystemasawhole TOC 中文也称限制管理 制约法 限制理论等 根据系统方法发展出一整套企业整体改善流程与规则 通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点 以及充分利用复杂系统的固有简单性以实现企业各部门同步化运营的目的 最终达到企业绩效的整体改善并创建有效的持续改善文化 TOC发明人 以色列物理学家 年轻的Goldratt 成熟的Goldratt 大师级的Goldratt TOC发明人所写的巨著 TOC挑战的假设 TOC使用整体观 逻辑观和双赢的解决方案管理和改善我们面临的复杂系统 它从正面挑战我们目前管理和改善企业业绩三个最基本的假设 所有局部改善都会带来整体改善 为了达到整体改善 所有问题都必须分开单独处理 所有的解决方案都必须通过妥协加以解决 你赢我输 我输你赢 所以管理和改善企业最好的方法就是将他们分成几个独立的部门 如果每个部门都独立完成自己的业绩 那么总体业绩一定会有所改善 问题这些假设永远都是正确的吗 如果是 那为何大多数公司部门绩效都很好的时候 公司业绩却不好 改变 改善 改善 所有改善都是系统改变的结果 然而 并非所有改变对系统总体而言都是一种改善 改变就会带来改善吗 记住 聚焦决定你的业绩 要么管理好你的限制 否则你的限制就会来管理你 TOC提供了必要的方法和工具通过聚焦少数的几个关键杆杠点实现企业整体业绩改善 两种不同的运营管理思维与假设 成本观 CostWorld 或局部观 LocalView 在链条的比喻里 主要绩效衡量指标是重量 重量就是成本 成本的本质服从加法法则任何一个环的改善就是链条的改善 好的整体绩效 好的局部绩效的总和根据局部影响判断行动与决策 经由到处局部改善来改善整体 为了量化局部改善我们分摊成本 产出观 ThroughputWorld 或整体观 GlobalView 在链条的比喻里 主要绩效衡量指标是强度 强度就是产出 产出的本质不服从加法法则 最弱的环决定链条的强度大多数环的改善对链条而言并没有改善之效果 好的整体绩效不等于好的局部绩效的总和 无法根据局部影响来判断行动与决策 注意依局部影响来做决策与行动 专注可以改善整体的局部改善 TOC发展现状 197519851990199520002005 生产管理 产出会计 生产优化技术 目标 竞赛 资料泛滥症侯群 TOC思维过程 钟纳思维训练 TOC体系成熟完善过程 TOC分销管理 市场管理 管理技术 绝不是靠运气 TOC项目管理 关键链 TOC整体观 TOC卫星节目八讲 TOC 技术 仍然不足够 TOC 经营战略 可行愿景 TOC20多年之演进 每三个月更新一次知识体系 TOC能解决什么问题 TOC限制管理知识框架与解决方案 TOC知名聚焦五步骤 TOC系统思考过程 TOC产出会计观 TOC整体解决方案 确认系统限制充分利用系统限制全力配合以上步骤的决策提升系统限制回到步骤一进行持续改善 拨云见雾图 EC 现状分析树 CRT 核心冲突图 CCC 未来目标数 FRT 负面分支图 NBR 前提树 PRT 转移树 TrT 战略战术 S T 有效产出 T 组织通过销售产生钱的速度 SR VC 投资 I 捆绑在组织里的钱营运费用 OE 为得到有效产出所花的钱纯利 NP T OE投资报酬率 ROI NP I 生产营运 DBR财务 产出会计项目 关键链配销 拉式补货市场 Mafia offers营销 说服 过程人员 授权 战略 1 4x4过程 常见之产业 制造及配销 ConventionalIndustries Manufacturing Distribution 财务服务业 FinancialServices 医疗行业 Health 国防行业 Defence 政府行业 Government 教育行业 Education 等 etc 更多成功故事http www toc 成功应用TOC的行业 TOC的三个重要假设 假设一 任何企业系统内的事物一定存在因果关系 顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题 矛盾 冲突 解决了核心问题 其他问题自然就迎刃而解 下面哪个系统更复杂 更难管理 复杂与简单的本质区别 CoreProblem 系统的简单与复杂并不是由描述资料量的大小决定而是系统的自由度 当人们生病时会出现多种症状 结论 我得了重感冒 背痛 发烧 咳嗽 腿酸 发冷 最初时 人们会针对症状吃药 背痛 发烧 咳嗽 腿酸 发冷 退烧药 咳嗽糖浆 按摩 阿斯匹林 应该是去看医生了解病因的时候了 但是病情持续 PNEUMONIA 肺炎 PNEUMONIA 肺炎 肺炎 抗生素 病人可以一次克服所有症状 爱因斯坦的观点 白痴都可以让事情变得更复杂 只有智者才能让事情变得简单 事情越简化越好 但不是头脑简单 停留在问题产生的知识层面 是无法解决问题的 任何企业管理层都面临的问题 我们必须选择 哪种解决方案容易 哪种解决方案能产生好的改善效果 采取行动解决问题的症状 采取行动解决问题的真因 VS 假设二 所有的问题 矛盾 冲突一定都有不需妥协的双赢解 如果有问题 矛盾 冲突存在 一定是我们的理解水平或错误假设所致 妥协的解决方案往往不可能双赢 不是双赢的事物往往不可能持久 所有的问题都是冲突所造成 TOC的三个重要假设 TOC的三个重要假设 假设三 没有人会拒绝改善 人们之所以不拥抱改变 是因为没有看到改变后的好处 我们必须尊重任何人 TOC的系统观 解决实体限制 步骤1 确认 Identify 系统的限制 Constraint 步骤2 决定充分利用 Exploit 系统限制 步骤3 全力配合 Subordinate 以上决策 步骤4 提升系统限制 Elevate 步骤5 如果限制被打破 重新回到步骤1 不要让惰性成为系统的限制 衡量M 常规与绩效衡量 典范政策P 假设 信仰 80 的限制产生原因 实体限制B 外部限制 供货商 物料不足 内部限制 产能不足 能力不够 外部限制 市场 需求不足 组织存在着许多错误的政策 常规与绩效衡量 阻碍我们有效的管理实体限制 管理者的经营假设与信仰导引管理者制定许多错误的正式或分正式政策 营运管理思维与假设 实体限制存在的原因 采购和生产部门的PMB 典范P材料越便宜产品利润越高 绩效考核M采购成本 行为B尽量采购低价原材料 典范P每个人必须随时做事 绩效考核M效率或利用率 行为B每工序生产最大的生产量 后果 后果 公司的PMB 典范P鼓励部门 个人间的竞争 绩效考核M部门 个人业绩 行为B只关注部门 个人业绩 与此无关的问题不会主动解决 后果 你有什么样的考核我就有什么样的行为 如果你的考核不合理 也不要怪我的行为很疯狂 Goldratt TOC的系统观 解决政策限制 任何系统都是由具有依存关系的要素所构成 所有的系统都具有共同的目标 为了改善一个系统 我们必须了解系统的行为 并回答以下四个问题 问题在哪里 要改变什么 WhattoChange 对问题与造成问题的核心问题得到共识 解决方案在哪里 要改变成什么 WhattoChangeto 对化解核心问题的大方向得动共识 对能够解问题与得到想要的结果的完整解决方案达成共识 确保所有显著的后遗症被提出且有化解之道 如何创建持续改善体系 WhatcreatesPOOGI processofongoingimprovement 如何确保取得的成果能维持下去并继续下一轮持续改善循环 如何做改变 HowtoCausetheChange 确保所有显著的执行障碍被提出且有克服之道 确保高阶主管的积极承诺并主导变革 限制在哪里 为何它是限制 STEP1确认限制或改善机会 STEP2决定如何充分利用 STEP3如何全力配合 STEP5如何衡量效果以及重新聚焦 STEP4何时提升系统限制 聚焦五步骤及解决实体限制的工具 STEP1为何要改 STEP2改变什么 STEP3改变成什么 STEP5如何衡量效果以及重新聚焦 STEP4如何改与执行 改善五步骤以及解决政策限制的工具 STEP0定义公司目标 战略目标及KPI s 系统的目标是什么 TOC企业经营整体解决思路 最好的解决方案源自于问对的问题 如何管理你的限制 想象和实际的差距 预期改善 根据现有改善之速率 现在 过去 未来 时间 绩效 生产力 获利能力 现金产生速度 市占率 创新 接下来会发生什么事 现在的水平 目标水平 挑战如何在不危害质量与服务下增加收入与降低营运费用 预期改善 潜在改善的幅度 是什么限制或阻挡我们更快与更可靠的拉进此差距 抗拒变革七层次 为何要变 特别是当业绩不错的时候 走出舒适区 第0层 不同意改革目标 必要条件和指标第1层 不同意变革需求或者目前面临问题非自己能掌控 改变什么 第2层 不同意面临的问题 不良效应 改变成什么 第3层 不同意新的战略能解他目前的核心问题第4层 不同意战略战术的具体细节 第5层 认为新的解决方案将产生负面效果 第一个是的 但是 如何促成改变 第6层 认为解决方案有执行障碍 第二个是的 但是 如何衡量变革效果与重新聚焦 第7层 不明白对我有什么好处 或者我能贡献什么 变革的恐惧 抗拒变革七层次的解决步骤 为何要变 特别是当业绩不错的时候 走出舒适区 第0层 同意公司整体改革目标 范围和改善指标第1层 同意不良效应指标和面临的主要问题 改变什么 第2层 就面临的核心问题达成共识改变成什么 第3层 同意目前的解决方案能解决目前的限制第4层 同意战略战术的具体细节能解决掉大部分问题并产生好的效果 第5层 确保新的解决方案将产生负面效果都得到妥善处理如何促成改变 第6层 确保执行障碍得到有效处理并列入项目计划如何衡量变革效果与重新聚焦 第7层 同意评估衡量方式 考核方式和成功执行的奖励目标 TOC如何解问题 CRT FRT 核心冲突 TOC解决方案 TOC如何解问题 CRT FRT 核心冲突 TOC解决方案 低绩效指标主要扮演以下功能 1 衡量公司的业绩表现 2 评估局部行动对公司整体业绩的影响 3 管理层不满意目前现状 认为有极大的提升空间 CRT FRT 核心冲突 TOC解决方案 现况分析CRT主要扮演以下功能 1 造成绩效指标低下的问题是什么 TOC称为UDE UndesirableEffects 2 这些UDE是存在的事实吗 3 这些UDE当中相互关系如何 4 那几个关键的UDE导致了其他UDE的产生 TOC如何解问题 CRT FRT 核心冲突 TOC解决方案 核心冲突Cloud主要扮演以下功能 1 导致所有问题UDE的核心冲突是什么 2 背后的假设是什么 3 如何化解这个核心冲突 TOC如何解问题 构建简单务实的解决方案 构建的解决方案必须 1 能解决现有核心问题 2 打造全新的系统 3 能产生良好的效果 4 简单 容易执行 同时必须满足 1 能增大利润 2 能增大销售 3 改善现金流 4 改善投资回报率 5 增加公司品牌知名度 TOC如何解问题 简化版的U形图 从低绩效迈向高绩效 在制品30天 5天 生产前置时间15天 6天准交率40 99 质量10 5 有效产出1m 2m 天 运营成本20万 10万 企业现况分析CRT 交期经常无法掌握 有太多的赶工 拉货 生产工单优先次序常常被改的一团乱 存货水平居高不下 存货水平居高 生产前置时间太长 交期经常无法掌握 100长久以来追求每部门 效率 是工厂许多部门的主要作业绩效衡量方法 110大多数的人依据他的绩效衡量方式行事 140各部门努力达成最高的 效率 绩效 150任何额外的焕线降低 效率 绩效 130在大部份的部门生产某些制品的时间会不一样 有快有慢 160在每一绩效衡量期间 为了得到最高的 效率 绩效 部门会优先生产速度较快的制品 180为了得到最高的 效率 绩效 部门会将尚未要生产的工单提前合并成大批量来生产 145没生产则就是零 效率 绩效 170为了得到最高的 效率 绩效 即使未来短期或中期市场不需要的制品 部门也可能会生产 企业面临核心冲突 有效做好生产管理 持续减少过程中的浪费 持续改善生产流动性 采用局部效率作为生产管理的绩效指标 不采用局部效率作为生产管理的绩效指标 降低成本 确保交期 为了 我们必须 为了 我们必须 我们必须 我们必须 冲突 因为 局部效率会减慢生产速度从而无法确保交期 因为 固有观念告诉我们资源闲置是一种浪费 企业未来远景FRT 生产现场只允许在预设的时间范围内投入生产工单 真正加工时间只占前置时间的1 10 生产现场之WIP减少 做错工作可能性降低 生产流程顺畅而且变快 订单准交率提升 Injection2 将缓冲时间设计成当前产品前置时间 现实中有达成产值绩效指标的压力 在制品数量上升 生产前置时间变长 订单准交率下降 Injection2 将缓冲时间设计成当前产品前置时间 没有监控CCR计划负荷 尽早投料 越早投料越早完工 观念根深蒂固 中性 负面 负面 负面 负面 NBRTrimInjection 持续监控CCR