关于定岗定编的有关说明1.doc

关于定岗定编的有关说明一、定岗定编的基本依据1、以公司发展战略为总依据满足公司发展战略的要求是定岗定编的首要原则，根据公司的发展要求，需要在企业管理、人力资源管理、项目开发、投资管理方面进一步加强，相应的在这些方面的岗位设置和定编需要充实。同时有些方面则需要缩减。另外，发展战略中提出的减员增效也是一个定岗定编的重要依据。2、外部调研通过对浙江中大、江苏舜天、辽宁成大、辽宁时代等国内同类企业的调查了解，同时对比我们的现有人员状况，结果表明，我们的人员存在较大的富余。详见下表：部门公司浙江中大江苏舜天辽宁成大辽宁时代圣仑目前调整后集团公司公司领导3217（含内退）457总裁办35（与股份共用）21318党办21526人力资源部23（与股份共用）4车队10 审计部3106（审计2人）投资部273工会11221证券部2计财部3443178业务办公室2股份公司公司领导6（1个在海外）7（2个兼集团）（含在集团）644总裁办101027797（人力资源1人）人力资源部4352质量管理部4（认证后减）3财务部121216101518企业发展部21投资部6证券3党办（与集团共用）3（与集团共用）（与集团共用）（集团共用）工会3（集团共用）设计企划部8单证报关部（在分公司）30*（10+10）30*（8+7）20(5+9)25（13+12）16（9+7）信息中心6国际合作部37车队17供应部5 合计5011012078116922000年进出口额54782124828412248310338197801注：（1）浙江中大股份公司下属7个分公司，财务实行委派制，大的分公司派3人，小的分公司派2人，不配出纳，由结算中心统一办理有关事宜。报关、单证人员每个分公司各配一个。分公司的划分最早按地域，现在基本放开，但仍有侧重，分公司之间不允许与现有业务冲突。 （2）江苏舜天股份公司下属4个分公司，每个分公司20-30人，没有会计。分公司按地域划分。 （3）辽宁成大股份公司下属欧、亚、美及进出口4个分公司。 （4）辽宁时代股份公司按地域分欧、亚、美三个分公司。分公司包括业务部和综合部，综合部包括财务（3-4人）、材料供应、质量管理、物价管理等。同时，辽宁时代没有供应部，对主要材料实行统一管理。 （5）江苏舜天、辽宁成大、辽宁时代的报关单证部都对外承揽业务。 （6）各公司的电脑、车队剥离的较多。 （7）圣仑股份各分公司商品会计各减一名，总数减少约10名，加之上述减少24人，合计减员34名。3、内部访谈 在战略研究阶段，我们对公司内部各层次员工包括在岗者本身、在岗者的同事及上级管理者进行了广泛深入的访谈，当时大家反映强烈的是人员可以大幅度裁减，超过三分之二的被访问者的意见是“可以减少一半人”，甚至还有“可以减少三分之二人员”的说法。4、岗位描述 定岗定编的正常程序还应经过科学的工作分析，就是对各岗位进行工作日志、业绩考核、现场观察等方面的全面了解，对岗位进行工作分析。但由于圣仑基本没有完整的工作日志，业绩考核，这一工作无法严格进行。我们只能采取经验做法进行内部和外部的比较，得出相应的结论，同时，根据圣仑前一阶段所做的岗位说明书，也基本可以对各岗位的情况有一个客观的了解，可以作为定岗定编的基本依据。二、定岗定编的初步结果最新岗位设置的情况是，综合部门设岗位74个，人数116人，比现在要减少大约24人，加之圣仑股份各分公司商品会计各减一名，总数减少约10名，合计减员34名。总体减人的幅度对圣仑而言应该说是可以承受的。三、关于定岗定编的情况分析1、征求意见的基本情况 从对各部门征求意见的情况看，各部门在考虑定岗定编时，基本上是按照现有人员不减少来考虑的。2、定岗定编是企业管理的客观要求其一，有利于公司和各部门进行费用控制。公司要想达到上市的要求，一方面需要增加业务收入，另一方面需要进行费用成本控制。而进行成本控制的一般方法就是从利润指标倒算出公司总的费用指标，进而分解出各部门的费用指标。那么要控制好费用指标，就需要认真、客观地考虑定员数量，要在保证工作圆满完成的情况下使人数最少。其二，从工作效率的角度讲，适当的定员是工作高效的基础，过多的人员只能降低工作效率，甚至工作质量。3、调整的利弊分析应该说，这次进行定岗定编等一系列调整，是比较好的时机。首先，职工对改革仍寄予较大的希望，思想上有一定积极性。为了企业的生存发展以及自身的长远利益，广大职工从内心深处是支持改革的（这一点，从大量的访谈中得到了充分说明），即使在改革中涉及到自己眼前利益时会有一些不主动或抵触，但通过恰当的工作是可以说服的。其次，借助咨询公司的外力，说服、推动工作相对容易，同时可以减轻各级管理者承担的风险和压力。第三，可以借助国家对上市公司要求做好职工思想工作。第四，在年底完成企业内部管理新秩序的建立有利于明年各项工作的系统安排和进行。公司从97年开始已经进行过多次三项制度改革，但总的来说没有达到预期的效果。如果再抓不好这次机会，对于公司的发展甚至生存都是很不利的。第一，如果这次没有较为实质、有效的改革，对关心企业命运的职工来说是又一次失望，对改革会失去信心。第二，将来没有了咨询公司的外力，改革的矛盾指向得不到分散，自然就会集中到公司各级领导身上，其难度是可想而知的。第三，如果通过这次调整，没有形成高效