售前项目的管理.doc

售前项目的管理从前,有两个人去打猎.他们发现了一群野鸭子,于是开始商量打到野鸭后该如何吃.一个人建议将野鸭子烤了吃,另一人则认为应该将野鸭红烧了吃.他们争论不休,当终于达成一致意见时,才发现野鸭已经飞走了.同样,我们已经谈论了很多有关如何管理项目的话题,但如何获得需要管理,值得管理的项目却被忽视了,如果没有项目值得管理,我们喋喋不休地谈论项目管理就成了一件可笑的事.售前工作应该作为一个项目对待,但是很少有企业这么做.相反,我们经常能够听到诸如销售是一种创造性很强的活动,而且有很多我们决定不了的外部因素,难以对其控制等说法.遗憾的是,我们不能对市场说这句话.没错,每次销售工作都需要有创意,但是,我们不得创造性的.企业制定售前项目管理办法的主要目的是为了在出现项目机会和有项目信息时能够对销售项目的整个情况有比较全面和准确的分析,从而有利于销售管理人员和企业管理者对是否开始项目的销售和合理有效地调配企业资源做出正确的和及时的决策,从而达到提高项目命中率的作用.制定售前项目管理办法的另一个主要目的是提高项目在售前阶段的可控制性,使销售管理人员和企业领导对项目销售的进展情况和存在的问题能及时,准确地了解,并及时采取应变措施.在此,我们所说的售前项目是为了和客户签订销售合同,以销售某企业产品/解决方案/n务为目的,为企业创造利润的项目.要想取得值得管理的项目订不有效地控制这种创意.如果做不单,首先需要思考并回答清楚以下到这一点,企业就是脆弱的.事实问题.上,所有的项目在某种程度上都是第1问:这是一个机会吗?其中专栏column山东大学项目管理研究所丁荣贵包括:客户业务始动与此业务相关的客户业务始动点何在?客户的关键问题和目标是什么?是谁发起的这个项目?客户业务领域描述和市场情况分析客户的产品和服务是什么?其最重要的市场在哪里?谁是其关键客户和竞争对手?驱动客户业务发展的内在/外在因素是什么?客户的财务状况客户的营业额和利润走向如何?上述方面与相近的企业相比如何?客户的财务前景如何?客户经营业绩的关键在何处?此事能否花钱61专栏62column客户对此项目的预算是多客户制定预算的流程是什么?与其他项目相比,此项目预算的优先度如何?客户此笔预算是否会花在其他项目上?能够启动的冠冕堂皇的理由为什么客户一定会动?有无决定此事的最后期限?若项目按时交付,客户的回报是什么?此项目对客户的影响有无可检验的方式?第2问:我们能参与吗?其中包括:做出正式决定的流程客户做决定的标准是什么?客户正规的决策流程是什么?哪条决策标准最重要,为什么?谁定的决策标准?解决方案符合客户业务始动我们的解决方案有多好?客户怎么想?还需要何种修饰和加强?还需要什么外部资源才能符合客户要求?我们的资源/能力要求我们的销售要在该项目上花费多少时间?为了能赢,还需要多少内部和外部资源?项目上的消费费用如何?项目机会成本如何?独特的业务价值项目会带来哪些可检验的业务成果?客户对价值的定义是什么?如何检验?用客户的语言如何概括这种价值?这种价值如何能把我们和竞争对手拉开?现有的客户关系我们与客户的关系如何?我们的竞争对手与客户的关系又如何?与竞争对手相比,什么是更理想的客户关系?第3问:我们能赢吗?其中包括:接触到领导客户中谁希望我们赢?他们做过哪些能表明支持我们的事?他们是否愿意/能够带你行事?此人有足够的权力吗?客户购买的愿望(buyingvision)客户有购买愿望吗?我们完全理解客户的购买愿望吗?我们曾对客户形成购买愿望有过帮助吗?非正式决策流程客户真的愿意做决定吗?有什么难以明了的,个人的因素影响客户决定?政治联盟介入此项目的人中谁最强有力?他们希望我们赢吗?为什么?他们能够影响或改变决策的流程吗?他们能够创造决策的紧迫感吗?文化能力客户的企业文化如何?与我们相比怎样?客户对待厂商的态度如何?我们能够调整或适应顾客吗?我们愿意吗?评估计划我们是否制定过关于此机会的评估计划?我们是否就此计划与当权者沟通过?我们是否在计划中加入了检查表(checklist)?第4问:我们值得拿这个单吗?其中包括:短期业绩回报订单总量有多大?是否超过我们的极限?何时签单?是在我们能够忍受的时间范围内吗?长期回报对我们明年业绩影响和今后三年影响如何?是否超过我们忍受的极限?此项目对我们未来的影响是如何发生的?如何确信顾客的承诺?利润状况项目利润如何?超过了我们的忍受极限了吗?对我们盈利能力的潜在冲击是什么?在此项目上如何提高盈利能力?降低风险怎么样就会使解决方案失效?阻碍我们实现客户价值的最危险因素是什么?客户如何做会导致项目失败?如果项目失败会对我们产生什么影响?战略价值除了营业收入外,我们获得的最大价值是什么?此机会符合我们的经营计划吗?此机会对改进我们的产品和服务有价值吗?此机会能帮助我们介入其他客户或市场吗?如果对上述问题都做了详细的分析,得到了有利的答案,这个项目就有了去完成的价值,就需要纳入以下售前项目管理程序(见下图).第一步:将收集到的项目信息整理出来,定义清楚并填写项目信息表(见表1).我们常常会在很多场图售前项目管理程序专栏column合产生令人激动的想法,但是,当我们试图将这些想法写下来时,却发现这些想法连自己也解释不通.项目管理的每一个过程都是减少项目风险的过程,对于售前项目来说,这个意义尤其应该得到我们的重视.当我们将收集到的信息记载下来时,不仅可以增强信息的可靠性,而且可以将市场信息留在企业,以免其掌握在私人手里,给企业带来商务上的风险.第二步:立项,成立项目组.立项的目的在于明确售前项目的执行责任,它包括所有企业内外资源的整合方式和责任落实方式.一般说来,需要在充分搜集信息的基础上,对项目根据其预计毛利额度和所在市场的重要性等因素评定项目的重要性等级,进而确定项目发起人(projectsponsor).在这一步,需要注意的主要问题有两个:首先,项目发起人一定要具体落实到人.强有力的项目发起人是极为重要的.据调查,作为高层管理人员的项目发起人对项目成功的影响性位列诸多因素的第一位.然而,现实中有很多项目是在没有明确的项目发起人情况下发起的,这些仅靠一个公章来代替项目发起人的项目往往会导致失败的结局.在售前项目的整个过程中,项目发起人都不能忘记自己对项目的责任.其次,必须设定项目的控制点(或说里程碑).这是一个难点.特别是在主动权掌握在客户手里,在市场不规范的情况下更为困难.但是,如果我们不设控制63专栏column表l项目信息表项目名称所属行业预计毛利项目目前状态项秘性质itfp预计妇期l预计签约:i期ll要求_工程竣】=日期项目用户单位名称法人资格上级主管单位出资方预计投资颓资金到位情况项目销售方式l公开招标口邀标口其他:用户项目领导小组成员姓名l职务i所属单位用户项翻l一佧小组成员娃囊l职务l所属单位和处室用户方项翻决策程序用户原有系统建设者和采用的设备情况主要竞争对手及其竞争优势和弱势我方的主要塞垡垫塑塑塑我方现有解决方案或技术能力完备口不完备口白口其他(本项目在用户单位的覆盏规模,项目后继市场机会等)我方销售人员照接客户关系(领铮小组和工作小组成员)关系糍切程度姓名l般l较好l很好问接客户关系有无关系项成员公关顾i有l无闷或企业ii问接客户关系名称填表销俘人员签字填表门期点,项目的把握就不大.我们不能抱着有枣没枣打一杆的思想去做生意.项目立项后要纳入企业常规的项目管理办法,售前项目管理不是一种例外管理,尽管很多销售人员希望如此.第三步:进行项目策划,即对项目的行动策略分析细化.销售项目立项后,需要召开由销售人员/项目经理等项目相关人员举行的售前项目销售方案策划会,形成销售策划方案.项目销售策划案应分析企业在客户关系,技术水平,合作伙伴支持方面的优势,劣势;明确阐述项目的销售目标和工作方案(包括攻关/解决方案和合作伙伴等层面的工作和要求);要明确每项工作的负责人,以及该项工作要达到的目的;要充分分析导致项目不能按时签约或不能签约的风险,订立及时撤出标准.根据项目需要,销售策划活动可多次举行,以求达到应变的效果.项目策划结果填入项目销售策划案(见表2).第四步:制定费用,进度计划.由项目经理根据项目的预期毛利额和企业规定,制定售前项目费用额度,并参照项目策划方案,结合售前项目在实施阶段的里程碑划分确定售前项目费用,填报售前项目任务书(见表3),经项目发起人确认后报请有关部f/项目发起人确认签署.第五步:销售方案实施.在销售策划案实施过程和项目实施过程中,项目发起人定期或应企业领导要求召开项目进展分析会(warroommeeting),了解和控制项目的进展情况,分析项目存在的问题,并根据销售策划案中对项目风险的分析和临时出现的突发情况决定是否继续项目的销售,如果决定不继续项目的销售,需报请有关领导批准.项目经理需每月撰写项目月度进展情况报告.该报告一方面通报项目的进展情况,另一方面对项目的形势进行分析,提出应对措施.项目发起人定期对项目费用进行控制审核.对项目没有按里程碑划分的计划进行或费用超出计划的情况,需由销售人员填报项目任务书调整表(见表4),经项目发起人确认后,报总经理或销售总监审批,费用或计划调整超过一定限度的由企业领导审批.第六步:销售项目总结.在项目成功签署合同或项目销售失败后,由项目发起人和项目经理,项目组成员召开项目总结会,必要时可邀请企业高层领导参加,对于项目的过程进行回顾,对经验教训进行总结,并提交项目总结报告(见表5).无论项目成败,企业需要提倡销售人员进行深刻总结,通过沟通,交流,思考不断提高能力,应对新情况,新问题.总结内容将进入企业知识库,成为企业的知识财富.都说企业的目的是为了盈利,但是,对于售前项目来说,还有一个至关重要的戒律:如果我们的眼睛只看到利润,我们将得不到利润.只有我们真正关心客户的利益,售前项目才能成功,利润才会来.记住一句古话:欲取之,必先予之.蕊表2项目销售策划案专栏column项目名称i项目编号ll硒期l销姓名角色(客户owner,项目经理,产品经理,客户经理,投米支持人员)售团队成员裘项目情况分析对项目的客户关系,技术能力,台作伙伴,行业北务知识,商务条款和资质六部分内容及竞争对手傲详细分析项目销售目标项目具体目标和行业目标项翻=l_=作计划工作内容和目标,时阐计划,人员配鼹和分=i=.需要的条件和配合,费用的匿算和走向等内容项髓风险分析朝退出控制项目发起人签字项目发起人签掌表3售前项目任务书项耳名称l项目编号il日期l项耳发起人l项目经理l项费用总额;耳鼢定】=赍:选费用颧楚旅费:办公费:标交际费t会议费;指螭堋费:运输费:标其他费用:项耳目拇r实现情况毛剩颟费用总计:同定_工资:差旅费;办公费:交际费:会-嫂费:壁程辟l培训费;运输费:箕他费用:起止时间:任务耳标;负赛人:费用总计:熏圈定工资;犬差旅费:办公费里照程碑2交际费:会议费:程培训费;运输费:础起止时间:任务目标:负贲人:费用总计t鞠定工赍:差旅费:办公费:交簖费:会没费:里程碑n培训费;避输费:起止时阍任务耳标负赛人;备注:项目经理签字项目发起人签字销售总监签字相关部门负贾人签字(下转第66页)技术technology敏感性分析:评估不确定因素对项目的影响射人先射马,擒贼先擒王前出塞为什么使用敏感性分析项目目标的实现往往受多种因素的影响,如技术,资源,市场,政策等.敏感性分析就是考察与项目有时,对该项目的目标,经济收益或其他方面产生影响的严重程度,可分为单因素敏感性分析和多因素敏感性分析.基本的敏感性分析是单因素敏感性分析,它是指只变动一个不确定性因素,例如项目的某种风险事件,同时保持其他因素不变,来考察项目目标或经济效益指标的变关的一个或多个相关因素发生变化化情况,从而判断这种因素对项目清华大学职业经理训练中心周小桥(上接第65页)表4项目终止申请和审批表项目名称项目编号fi期预计rfp日期i预计签约日期预计毛利额项目终止原因申请人签-7:项目发起人意见销售总监意见总经理签批意见表5项目总结报告项目名称颂翻编号l日期l项目经理项目发起入项目结果签署同口失败口签约日期台问额签约台阐编号毫剥额絮例分析和总结总结人签字的影响程度.敏感性分析有哪些作用帮