外资品牌超市在昆明地区的管理比较研究.doc

外资品牌超市在昆明地区的管理比较研究以沃尔玛和家乐福为例摘要：本文对昆明地区沃尔玛和家乐福的卖场管理进行了比较研究，主要涉及卖场设计、员工管理、物流与供应商管理三方面。两大外资零售巨头各有各的优势，沃尔玛科学规范，家乐福灵活机动。通过对比，本文发现虽然现阶段家乐福在一些经营指标上略有优势，但家乐福的经营模式易于被竞争对手模仿，从长远来看，随着我国市场环境的完善，沃尔玛更加具有发展潜力，其经营模式才是企业生存和发展的根本。同时，本文希望帮助昆明本土的超市企业在以后的发展中，面对激烈残酷的竞争，可以因地制宜，合理定位，扬长避短，在夹缝中寻求自身的生存和发展机遇。关键词：沃尔玛；家乐福；管理比较研究1引言超级市场这一零售业态诞生于20世纪30年代的美国，随后超市这种省时省力省钱的购物模式立刻引起了广大消费者的注意和喜爱。运输、物流、计算机、保鲜、信息等技术的迅速发展和巨大进步，使超级市场这一新兴业态在全球范围内迅速崛起，成为零售业中居于统治地位的销售方式。1992年，上海八佰伴成为我国正式批准的第一家中外合资零售企业，由此拉开了外资进入我国零售业的帷幕。目前，全球已有50多家零售企业陆续在中国“抢滩登陆”。尤其是在2004年底市场完全放开后，外资大型综合连锁超市已经在我国各城市零售业市场上占据了主导地位。昆明市也不例。1997年10月25日,昆明第一家现代仓储式超级购物中心“红联”开业,标志着一种新的零售业形态在云南省诞生,昆明连锁超市的发展由此拉开了序幕。这也是我国继广州之后第二家引进大型仓储超市业态的企业，当时，它的经营模式在国内轰动一时，掀起了昆明市民“购物消费到红联”的时尚风潮，并曾创下了日销售额超过300万元的奇迹。随后,超级市场遍布昆明市场,并延伸到云南省的各级地州市,并日益被当地居民和消费者接受和欢迎,显现出强大的生命力和竞争力。但自从1999年2月世界第一大零售连锁集团沃尔玛进驻昆明（沃尔玛昆明大观购物广场），2002年家乐福进驻昆明，并与同一年一举开办了南屏街世纪广场店和白云店两家分店后，昆明的连锁超市竞争逐渐就成了沃尔玛和家乐福的争霸，而本土的红联、盛兴等多家企业很快就销声匿迹了。本文在外资零售巨头沃尔玛和家乐福进驻昆明后给昆明本土零售企业生存和发展带来的巨大的冲击和挑战的背景下，主要在卖场设计、员工管理、供应商管理三个方面，对昆明地区沃尔玛和家乐福进行了对比，希望给昆明本土的零售企业一些启发。2沃尔玛与家乐福在昆明的发展概述2.1沃尔玛在昆明的发展概况沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在全国共89个城市开设了146家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场141家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店。至今沃尔玛在华员工超过70000人 沃尔玛中国基本介绍 沃尔玛中国网站 2009年5月7日。1999年2月,世界第一大零售连锁集团沃尔玛进入昆明，开了昆明沃尔玛第一家分店昆明沃尔玛大观购物广场，当年便创造了文明全球3500家商场中的三个最顾客流量最多、收银台最多、当年开业当年获利 张长虹 龙建民 周保昌 “沃尔玛”走红云南 云南日报 2000年7月28日 第A01版。2001年，沃尔玛昆明公司在所有沃尔玛的中国公司中又创造了最高销售增长、最佳运营标准、年度最佳商场和费用控制最低四个第一，并把触角伸向了玉溪、安宁等云南二级城市。沃尔玛在昆明的业绩俨然一举成为其在中国市场的领头羊。2.2家乐福在昆明的发展概况家乐福于1995年进入中国，成功地在北京开设了当时中国规模最大的超级购物广场，产生了深远的影响。其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定；其“开心购物家乐福” 和“一站式购物”等理念得到了广大消费者的青睐和厚爱。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在中国广袤土地上开设了133家大型超市 家乐福在中国卖场分布 家乐福中国网站 2009年5月7日，北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海，聘请6万多名员工，在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2002年9月1日家乐福全球采购中国总部正式落户上海，与设在其它10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。2004年，家乐福中国公司被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。2002年家乐福进驻昆明，并在同年一举开了南屏街世纪广场店和白云路店两家分店。伴随家乐福总部的西进战略，家乐福在昆明发展迅猛，截止2008年，家乐福已经在昆明开了世纪广场店、云纺店、白云店和龙泉路店四家超过7000平方米的大卖场，并把势力范围扩张到地州二级市场。3昆明地区沃尔玛与家乐福卖场管理比较3.1昆明沃尔玛与昆明家乐福卖场设计比较3.1.1昆明沃尔玛卖场设计特点(以大观商业城沃尔玛购物广场为例)昆明大观商业城沃尔玛购物广场于1999年2月开业，是昆明第一家沃尔玛超市，开业当年年底便创造了全球3500家沃尔玛购物广场顾客流量最多、收银台最多、当年开业当年获利的三个最。昆明沃尔玛大观店位于昆明市中心的五华区大观商业城E1-E3层，与家乐福相比，其卖场设计主要有以下三个特点：第一，“天天平价”却没有“始终如一”。沃尔玛在全球的每一家商店都始终坚持秉承“天天平价，始终如一”的经营理念。但是，由于其在美国的物流体系和技术在昆明现实的经济条件下难以发挥高效率、低成本的优势，而且昆明本土的供货商在信息技术上的差距也很难复制沃尔玛和宝洁的成功案例，同时本土供应商在文化上也很难适应沃尔玛的和供应商合作的理念等使沃尔玛崇尚的“天天平价”在昆明却并未做到“始终如一”。第二，卖场设计规范化、统一化。沃尔玛坚持标准化的卖场设计,无论是店铺面积、店铺装饰、卖场货架尺寸,还是商品摆放位置、商品标牌放置,沃尔玛都有统一的规定。此外，为了便于顾客了解商品的价格，沃尔玛还要求所有店铺必须将商品价格标牌都挂在货架上。第三，顾客导向的卖场设计本土化不够。昆明沃尔玛大观店一共有三层，一层摆放的是食品类、农产品、即食品等快速消费品，二层摆放的是日用品类、五金类等较快速消费品，三层摆放的是纺织品、家电类等较耐用品，收银台及出口在一层。这样的设计尽可能的节约了最大一部分顾客的时间，节约了顾客的购物成本，只为顾客的需要考虑，但这里的顾客似乎是美国的顾客。这样的设计多少是不符合中国的国情和消费文化的。中国的消费者喜欢获得商品信息，喜欢比较，喜欢多选择，不重视购物时间所消耗的购物成本。3.1.2昆明家乐福卖场设计特点(以龙泉路分店为例)2006年9月8日 欧洲第一、全球第二大的零售巨头法国家乐福集团在昆明的第四间分店昆明龙泉店隆重开业，也是家乐福在中国大陆地区开设的第81家门店。家乐福昆明第四间分店龙泉店位于龙泉路35号，地理位置优越，交通便捷，周边有11条公交线路，市民较为密集，常住人口达45万左右。昆明家乐福龙泉店卖场营业面积7000多平方米，经营超过2万种商品，与昆明沃尔玛相比其卖场设计有如下三个特点：第一，不同于沃尔玛的天天平价(EDLP)，家乐福所宣传的“每日低价”，实际上是一种高低结合的低价策略，即对顾客经常购买、经常比较价格的商品订价很低，其余商品的正常售价则很可能高于沃尔玛等其他竞争者或便利店。第二，与昆明沃尔玛卖场设计的规范严谨不同，昆明家乐福更注重卖场的氛围设计，店头的布置和店内的装饰常常别出心裁，展示出一些经过专门设计的能够烘托卖场氛围的热销产品或特价商品，还有一些符合节日文化的不同风格的装饰，以此来渲染卖场的购物氛围，带给顾客愉快的购物心情和购物体验。第三，符合昆明消费者心理的“一站式开心购物”愉快体验。昆明家乐福的经营理念是“一站式开心购物家乐福”，带给顾客愉快购物的体验，正符合了中国消费者体验型的消费心理。以昆明家乐福龙泉店为例，其卖场营业面积超过7000平方米，分为上下两层，入口在一层，收银台和出口只在二层，从入口到出口，每位进入昆明家乐福购物的顾客都将依次浏览家电类、纺织类、五金类、日用品类、酒水饮料类、食品类、农产品类、即食品类等商品，每位进入家乐福的顾客都可以获得卖场内所有类别商品的信息，且可以按照合理的购物顺序依次购买，不走回头路，不必上下寻找，一切家乐福已经安排好。同时，在每层的卖场入口处都会有每日不同主打的超低价促销区或者是节日商品促销区，由特别的装饰设计和醒目的广告划分出来，吸引顾客。3.1.3昆明沃尔玛与昆明家乐福卖场设计比较分析通过昆明沃尔玛大观店和昆明家乐福龙泉店卖场设计特点的比较，可以看出昆明沃尔玛和昆明家乐福的卖场设计基本都是以顾客为导向，但昆明沃尔玛的卖场设计理念较为科学、规范、严谨，是以理性消费者为导向；而昆明家乐福的卖场设计较为灵活、随意、本土化，是以体验型消费者为导向。昆明沃尔玛卖场的科学规范使消费者的购物环境比较好，同时也便于管理人员管理，但是本土化程度不够、对商品的严格要求导致消费者选择较少等问题使卖场的营业额无形流失。昆明家乐福卖场的自主灵活和本土化极大地吸引了昆明的消费者，但同时卖场环境混乱、拥挤，产品质量得不到保证等问题在一定程度上阻碍了卖场的良性可持续发展。据调查，由于卖场环境的混乱和拥挤，导致对购物环境要求较高的高收入人群正在逐步摒弃家乐福，而昆明家乐福通过低价吸引的消费者对企业毛利却贡献有限。3.2昆明沃尔玛与昆明家乐福员工管理比较3.2.1昆明沃尔玛与昆明家乐福员工管理的相同之处沃尔玛和家乐福作为全球顶级的零售业巨头，各自都有一套历史悠久、较完善的人力资源文化和制度。具体到沃尔玛昆明公司和家乐福昆明公司，经过调查比较可以看出昆明沃尔玛和昆明家乐福在员工管理方面有三点相同：第一，人员本土化。沃尔玛刚来中国时，管理人员都是美国人，随着业务的增长，沃尔玛开始逐步启用中国当地的管理人员。昆明沃尔玛和昆明家乐福都十分重视人员的本土化，昆明沃尔玛从管理者到普通员工, 95%都来自本土，家乐福的本土化更是彻底，除了少数法国高层管理人员以外, 家乐福中国公司在各地的门店从店长到普通员工基本都是中国人，本土化达到95%，昆明家乐福也不例外。第二，员工福利有待提高。沃尔玛和家乐福在全球人力资源理念和文化都受到广泛的赞誉，但是在员工的实际福利上却并不如他们描绘的那般美好。调查显示，昆明沃尔玛高达97%的员工工资在500到1500元之间，能拿到2000元以上工资的员工寥寥无几。大部分员工对薪酬的偏低普遍表示不满。对于昆明沃尔玛底层的员工来说还要面对待遇差、工作强度大、权益没有保障等问题。而昆明家乐福的情况也不怎么好，一名普通的收银员随时都可能会有加班，处罚制度异常严厉，每月基本工资800元左右，加班管理不完善，每月的工作时间基本上是店长说了算。昆明沃尔玛与昆明家乐福在员工待遇上都存在明显不足。第三，注重培训。沃尔玛与家乐福都坚信内训出人才，非常重视在职培训。沃尔玛中国专门成立了培训部，开展对员工的全面培训，因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的，特别是提出了针对女员工实施的“目标管理者加速培养计划”。家乐福的店长任命以内部提拔为主，课程包括店长就职培训、财务、人力资源、团队管理、市场营销和美工培训等15个课程，家乐福每年都会展开基层管理人员培训计划，从大学、社会上招聘一些优秀人员，进行为期18个月的半脱产培训，为公司培养课长等基层管理人员。这些培训和选拔过程充分体现了沃尔玛和家乐福管理者对人力资源的重视程度，好的员工素质也给企业带来了巨大的利润。3.2.2昆明沃尔玛与昆明家乐福员工管理的不同之处由于沃尔玛和家乐福各自的市场定位、经营理念、企业文化有很大不同，虽然他们在员工管理的概念和措施上有很多相同之处，但是在员工管理的氛围和文化上仍然有很大的不同。首先，沃尔玛是全球最大的私人雇主，但公司不把员工当作“雇员” 来看待，而是视为“合伙人”和“同事”。公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”，这让员工意识到自己在公司内部是平等而且重要的一员，只是分工不同而已，从而全心全意地投入工作，为公司也为自己谋求更大利益。其次，沃尔玛的门户开发政策使员工可参与管理。门户开放是指在任何时间、地点，任何员工都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议，包括投诉受到不公平的待遇，而不必担心受到报复。而昆明家乐福却正好相反，虽然其在卖场管理方面自由、灵活、本土化，但是在员工管理方面却一板一眼、十分严格且手段措施较为强硬。昆明家乐福员工管理采用标准化管理，规章制度完善，多而严，处罚制度也明确而细致，任何员工违反任何规章制度都会受到相应的处罚，没有任何迂回。3.3昆明沃尔玛与昆明家乐福物流配送与供应商管理比较3.3.1昆明沃尔玛与昆明家乐福的物流配送比较在物流配送方面，沃尔玛拥有先进的物流系统，其通过应用信息技术、构建配送中心、与供应商分享信息平台等方法来平滑其供应链、降低其运营成本。沃尔玛中国复制了沃尔玛在美国本土的物流管理模式，即集权化管理，对所需商品进行集中采购，通过建立配送中心，由配送中心统一向各门店发货的模式。各门店没有自主进货权，而是将需求上报到配送中心，由配送中心统一进货再配送到各门店。在配送中心方面，沃尔玛中国在深圳和天津有两个配送中心。图沃尔玛的配送系统图具体到昆明地区，昆明沃尔玛所有门店的商品约有50%由沃尔玛在深圳蛇口的配送中心统一订送。供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办公室操作。因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。与沃尔玛相比, 家乐福虽然在物流配送系统和信息系统的建设方面没有太大优势，但是在中国市场上采取了相对灵活的物流配送策略，抓住了当地人的需求，本土化程度很高，而且，其没有配送中心，强调的是“充分授权,以店长为核心”的运营模式,因此商品的配送基本都以本地供应商直送为主，家乐福给予了单店相当大的采购自主权，充分依托供应商物流系统及第三方物流来实现配送，这样做的好处主要有以下几方面:首先，送货快速、方便。其次，便于逆向物流。商品的退换货,是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。但同时采用供应商直送的商店，也有很多无法回避的问题。第一，商品结构的同质化。第二，供货商的订单响应时间缩短，造成供应商的负担。最后，分散采购往往导致各门店自主经营权力的增长，容易滋生商业腐败。因此，2005年家乐福中国将其管理架构改为“中国区总部-4大区-10个分区-门店”四级管理架构。此种管理架构下，门店的权力回收，总部权力仍然下放，意图分权与集权相结合。图调整后的家乐福中国区物流管理模式图其中昆明就是十个分区其中之一，因此昆明本土的供应商不但可以直接将产品送到昆明及云南省地州的二级城市的各分店，还可以送出省甚至出国销售。昆明家乐福全部货品的85%都在当地采购。3.3.2昆明沃尔玛与昆明家乐福的供应商管理比较下面再从供应商管理方面比较一下昆明沃尔玛和昆明家乐福。家乐福一向奉行“上下游竞争哲学”，在物流、进价、进场费等方方面面和供应商竞争利润空间。收取高额的进场费已成为昆明家乐福的主要盈利模式，据称进场费等相关费用占到了昆明家乐福整体收入的1/3 以上，是家乐福“盘剥”供应商最主要的手段。一家企业想进入家乐福，大致需要交纳进店费、条码费、货架费、促销费、节庆费、信息系统使用费等。表3.3.2家乐福的部分进场费 刘莹娟 沃尔玛vs家乐福两个“外来和尚”的较量 商场现代化2007年第22期 P177-1781法国节庆费每年每家门店10万2中国节庆费每年每家门店30万3新店开张费1万-2万4老店翻新费1万-2万5海报费每家门店每次约2000元，一般每年每家门店要印10次6端头费每家门店2000元7新品费每家门店进一个新商品要1000元8人员管理费每人每月2000元9堆头费每家门店3万-10万元10出厂价让利销售额的8%11服务费占销售额的1.5%-2%12咨询费约占2%13排面管理费2.5%14送货不及时扣款每天千分之三15补损费产品营养不善，无条件扣款16无条件退货占销售额的3%-5%17税差占5%-6%18补差价在任何地方只要发现有一家商店炒货价格低于家乐福，就要向家乐福缴纳相当数额的罚金按照家乐福的经营理念，卖场中不同货架的不同位置体现了不同价值，收取货架费是对这些位置价值的体现。通过收取货架费、促销费，将过去同供应商私下进行的交易透明化，有利于双方共赢。但是，由于家乐福的销售量大，门槛低，可接纳的商品品种多，并向供应商提供许多的优惠条件及赞助，所以供应商为了赚钱，也只能忍气吞声。和家乐福收取“进场费”的做法相比，沃尔玛是“进场费”的坚决反对者。它认为只要产品质量过关，符合售卖要求，就可以进入卖场，而供应商只需提供商品销售总额1.5%的年度佣金和仓库佣金即可。盈利模式上，与家乐福向上游供应商索取利润所不同，沃尔玛盈利模式主要是通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得。因此，昆明沃尔玛要求供应商以低于市价2%6%（大约正好相当于销售代理的佣金数）的超低价供货，如果供应商不同意，沃尔玛就会终止与其生意的往来。同时，昆明沃尔玛对供应商的要求较高且有一套完善的供应商准入制度、会见制度和定期评价的制度。图3.3.2 沃尔玛的供应商管理 王先庆 沃尔玛零售方法 广东经济出版社 2004年4月 P154在经营品种的选择上，昆明沃尔玛奉行的是2/8原则，即80%的利润是20%商品创造的。所以，在种类上尽量做到精简，这也为高效的供应链管理和商品质量的保证打下了良好的基础。在与供货商的订货会上，面对提出了全部100种产品的供应商，沃尔玛的做法是，给出你最好的10种产品就可以了。因此，除非具备相当的实力，否则很难成为沃尔玛的合作供应商。虽然沃尔玛从进入昆明开始就致力于和供应商建立良好的关系，其不收取进场费的做法也获得了供应商的一致好评，但其苛刻的进场条件，令实力有限的昆明本土供应商望而却步。同时，沃尔玛的集中配送式物流模式在现阶段还没体现其高效降成本的作用，反而增加了本土供应商的运输成本，加上沃尔玛霸道的超低价进货要求，和家乐福的高额进场费相比，也并没有多少优惠。但随着消费者的日益成熟，经济水平的日益提高，市场竞争环境的日益完善，家乐福这种向上游索取利润，后转向消费者负担的盈利模式，最终必将受到摒弃；而沃尔玛通过进销差价和压缩成本的盈利模式才是市场的最终发展方向。4外资零售业巨头的卖场管理对昆明本土超市发展的启示通过在卖场设计、员工管理、物流与供应商管理三方面比较了昆明沃尔玛和昆明家乐福，以及对昆明本土超市的发展和现状的研究，本文对昆明本土超市的发展总结了以下三点启示：4.1超市经营要有自己的特色，明确差异化定位点差异化定位点可以是产品、价格、服务、地点、沟通和店铺环境等营销组合中的任何一个要素。沃尔玛、家乐福差异化定位突出体现在其价格策略、卖场设计上。沃尔玛为了实现天天低价的目标,在产品供货、物流、信息沟通、购物环境等要素组合方面,极力地保证低成本运营,采取的措施带有长期性和稳定性；家乐福为了实现每日低价的目标，在产品、卖场设计、沟通和购物环境等要素组合方面,则采取了短期和更为灵活的方法。反观昆明本土超市，定位模糊，千店一面，要么一味模仿，要么毫无特色，其本土的特点和文化优势一点也没体现。4.2经营规模要适度，定位要准确发展连锁超级市场是实现大量销售的有效形式，但是不能陷入规模的误区。规模很重要，连锁也很有效，但这里有一个质和量的关系问题。就昆明目前的经济情况看，由于资金、配送、管理等方面的约束，昆明的本土超市不应盲目的扩张，从长期来看，单店的盈利能力比整体规模更重要。昆明本土超市在发展的过程中一定要合理定位，突出特色，扬长避短，迎合目标顾客需要。比如，收购红联的云南民升商贸有限公司在昆明零售市场已被沃尔玛和家乐福占领的情况下，将总部搬往曲靖，转战外资零售巨头势力较弱的农村市场，锁定人口在510万的小城市，利用国家扶持农村发展的政策，为企业生存发展开辟了道路。4.3重视配送中心的建设物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。连锁超市通过统一的配送中心，实现集中采购、集中库存、集中运输，根据各连锁店的需要，统一配送，从而节约运营成本。虽然由于中国的经济环境和政策的限制，沃尔玛在中国的物流系统和配送中心没有发挥它应有的效率，但是不