你的╲〞薪╲〞情还好吗.doc

你的“薪”情还好吗？2004年薪酬满意度调查评估报告编者按：杭州H医药投资控股有限公司是由陈X潭等13位自然人股东出资组建而成，注册资本第一期为5000万元。目前，由公司投资控股的企业共9家，资产规模28000万元，净资产近9000万元。本公司投资控股的企业在2003年度销售达到38000万元，利税2800万元；预计2004年度可达5亿元。“H医药”已发展成为集新药研发、药品生产、专业营销、物流配送为一体的集团型企业，拥有海南H医药有限公司、杭州B医药有限公司、海南S药业有限公司、海南Q药业有限公司、杭州H医药科技有限公司、海南Z药业有限公司等多家全资、控股企业，它们分别以独树一帜的经营模式从事着不同类别医药产品的科研、生产和销售。公司管理规范、治理结构完善。目前公司组织机构设有总裁室、财务管理中心、人力与文化中心、投资发展部、办公室、审计法务室等职能部门，将主要从事医药行业的投资、投资咨询与管理、新药开发及技术转让、医疗设备及医院投资管理等业务领域。“H控股”载着全体“H人”的期盼，正朝着宏伟的目标奋进！一、“薪酬满意度”调查评估总体设计1薪酬体系评估设计思路概述本次调查研究主要是希望通过对薪酬体系在薪酬设计思路、设计标准、操作手段、实施反馈等4个方面的一些重要环节进行评估，从而对薪酬体系的健康状况、不足之处等进行分析，进一步提出改进建议。尽管基于统计学变量解释能力较低，近期的研究亦开始愈来愈多地聚焦于一些人们主观的态度，但本次研究仍然是通过较为广泛深入的员工问卷与访谈，来了解企业薪酬体系及实施各方面的情况、了解不同职位员工的意见与看法，从中发现的问题作为整个评估与研究中最重要的依据。2问卷设计/访谈实施问卷法是通过书面形式，以严格设计的心理测量项目或问题，向研究对象收集研究资料和数据的一种方法。本研究采用了一个比较简单的薪酬满意度问卷来搜集员工的意见。问卷分两部分，第一部分是填写者的背景材料，包括性别、年龄、文化程度、工作性质、职务等；第二部分是19个5点计分(-2、-1、0、1、2，分别对应于完全不同意、有点不同意、一般、有点同意，完全同意)的选择题，涉及薪酬体系在薪酬设计思路、设计标准、操作手段、实施反馈等4个方面的一些重要环节。由于问卷中的19个问题在本研究中作为比较独立的反馈指标去一一对应地辅助评估薪酬体系的4个方面的十余个环节的合理性与健康程度，故在本研究中只利用各个项目(问题)得分的平均值作为简单的描述性指标。此次研究进行了较为深入广泛的访谈，访谈对象包括副总裁兼财务总监、人力&文化中心总监、总裁办公室主任、子公司(主要从事营销)总经理、医药科技公司(主要从事药品研发)总经理、质管部经理、储运部经理、子公司部门经理等公司中、高层主管，以及许多基层员工，获得了第一手较为丰富的资料。此外，研究中搜集了比较全面的、各个不同职位等级员工的薪酬数据，并将其作为评估薪酬体系一致性、公平性及外部竞争力(包括薪酬战略)的重要指标。由于具体的薪资数据涉及企业机密，故不在文中列出，仅在分析过程中使用对薪资数据进行统计分析后的两个统计学指标：Compa和中点值递进系数来辅助评估薪酬实际分配中的个体公平性与内部一致性问题。Compa工资等级的实际平均工资率/工资等级的中点值中点值递进系数中点值(高的等级)中点值(低的等级)/中点值(低的等级)二、企业薪酬体系“健康”的状况的评估分析1当前薪酬制度简介1）薪酬结构主要由三个部分组成：基本工资(即岗位工资)、绩效工资(浮动部分)及奖金，其它还包括一些额外的补助与福利，此处不作专门讨论。基本工资：按岗位、职务、职称等确定的等级工资；绩效工资：根据经营绩效考核指标或关键绩效指标(KPI)完成情况及个人努力程度而支付的工资；奖金：包括优秀员工/经理奖、补充薪资(年终奖)、专项奖励。其中专项奖励包括攻关奖、专项奖、合理化建议奖、技术革新奖等。2）具体实施办法在具体实施过程中，针对员工工作性质、职位的不同，又主要可分为分两种不同的办法(此处不包括少量的研发人员，后有说明)。A) 部门主管职位以下(含部门主管)的所有员工实行月薪制。根据职务、岗位等特点，分成8个大的工资等级（含基本工资与绩效工资），每个等级又分A、B、C三个层级。共有24个薪等/薪级。其中，基本工资每月固定发放(与考勤挂钩)，而绩效工资发放的比例与员工该月的绩效考评分数(百分制)挂钩：每月实得薪资基本工资绩效工资标准绩效考评分数/100B) 部门主管以上的中、高层管理人员实行年薪制。根据职位、工作性质等分为五个等级，每个等级有相应的最低年薪标准；每位个体实行谈判工资工资制，确定其年薪标准。年薪的一定比例（50%60%，根据不同等级比例有所不同年薪高于十万元为50%，其余为60%）作为月发薪酬的基数；余下的比例（50%40%）作为年度绩效工资(年度浮动部分)，发放的数额与年度经营考核指标或KPI指标考评成绩挂钩。月发薪酬中，又分为基本工资(40%，属于基本部分，仅与考勤挂钩)和月度绩效工资(60%，属于月度浮动部分，与当月绩效考评结果挂钩)，具体为：月度实得薪资月发基本工资月度绩效工资绩效考评分数/100；年度实得薪资年度绩效工资绩效考评分数系数(0-1.0，分ABCDE五级)；另外，极少量研发人员亦采用年薪制，形式与中、高层类似，此处暂不讨论。奖金的发放主要有先进奖（年终评优）、年终奖、专项奖励、合理化建议奖等几种类别，奖励方式有现金、期权股份、旅游、实物等。2薪酬体系“健康”状况的讨论通过访谈所获资料，结合问卷、薪资数据的指标，以下就企业薪酬战略、薪酬体系的结构及其建立标准、薪酬制度的操作过程、实际薪酬分配的公平性与一致性等四个方面进行分析与讨论。1）薪酬战略公司当前的整体薪酬战略特点可以归纳为三点：A由于企业的性质(民营股份制)、薪酬成本方面的原因，整体薪酬水平大致保持在行业平均水平略为偏高的位置；B对于公司核心、骨干员工(主要是中/高管理层)和关键岗位员工(主要是主管及研发人员)，公司将尽可能为之提供行业内有相当竞争力的薪酬水平。C随着企业的发展壮大，公司承诺为那些忠诚的、绩效佳的员工在不久的将来(13年)提供职业发展机会和富有竞争力的薪酬上升空间，激励其建立与企业同步发展的长远薪酬提升目标。通过对公司薪酬战略的分析，我们可以发现，作为一家新兴的大中型民营股份制医药企业，公司目前正处于一个快速的成长期，但同时亦面临同行业异常激烈的竞争和营销模式转型、外部环境变化的现实，正处于“二次”创业阶段。基于企业的特点和面临的内外环境，公司提供的整体薪酬水平位于行业平均略上的水平，还是比较合适的。从问卷中相关项目的一般员工反应来看(详见表1)，虽然大多数员工承认与同行业中相比，公司的薪酬没有体现出明显优势，薪酬竞争力、一般员工对薪酬的总体满意感也很一般，但对于自身因薪酬而离职的倾向方面，几乎所有的员工的态度都是中性的(平均值0.06)。这种结论与公司薪酬战略的构想是基本一致的，虽在外部竞争力方面稍有欠缺，但也还比较符合公司当前的状况。另一方面，公司的中高层对相关项目的反应中，虽然对于公司整体薪酬在行业的优势以及竞争力方面的看法基本呈中性(平均值为0，0.16)，但在对个人薪酬的满意程度上，却体现出一定的正向态度（平均值为0.67，0.83），说明公司当前的薪酬制度在吸引和保留核心员工方面有着一定竞争的优势，比较好地实现了薪酬战略的构想。从长远来看，公司当前为大多员工提供的起薪虽然不算太高(行业中等)，但公司目前发展势头良好，结合公司给予那些忠诚度高、绩效良好员工的发展机会，对于此类员工仍然存在比较明显的吸引力。表1 整体薪酬满意感调查结果相关项目的考察内容平均分值标准差中高层人员平均分值公司薪酬是否明显高于行业平均0.560.670公司薪酬的竞争力0.380.600.16对薪酬总体满意感0.200.790.67因为薪酬原因的可能离职倾向0.060.560.832）薪酬体系结构及其建立标准此部分主要讨论薪酬体系中薪酬的组成与结构、依据、薪酬变动标准等问题。在访谈的过程中，大部分员工对“基本工资绩效工资”的付酬方式还是基本满意的(因绩效工资在很大程度上与绩效考评挂钩，从而这种工资结构的实际激励效果究竟如何将在后文作详细讨论)，少数部门由于工作性质的原因，对基本工资与绩效工资的比例方面觉得尚可改进，比如销售部门。根据其工作特点，他们认为可以适当地增加绩效工资的比例。企业设定不同工资等级标准的根本原因在于员工工作性质的不同及其职位层次的不同。被访谈的大部分员工对这些标准认为基本合理，从问卷上员工对制定工资等级所依据标准的合理性方面比较正向的反应也验证了这种情况(详见表2)。但也认为，对于某些工作性质特殊的部门(比如工作风险性、对组织的重要性，象财务部)，应该有额外的考虑。公司副总裁兼财务总监这样形容财务工作的特点：“工作完全不出错，别人也不容易看出你干得有多出色；你一旦犯错，谁都看得见，很容易在绩效考评中扣分。而且，财务工作一旦出错，对企业的损害将是直接并且非常严重的”。故对于存在较高风险的岗位，适当地提升其等级工资，或者专门为之设立一定的岗位津贴，还是有必要的。在薪酬变动的标准方面，在访谈中出现了比较奇特的现象，尽管大部分员工对薪酬变动标准的合理性表示“还可以”，“比较合理”，从问卷相关项目看(见表2)，员工对薪资变动标准的合理性也基本持中性态度，但在谈到具体自己的表现是否达到这一标准时，部分员工则表示“大体上了解”、“与绩效考评挂钩”，而对具体情况则表示“细节不清楚”。这一情况将在下一部分关于绩效考评的环节再详细讨论。表2 薪酬结构及变动标准调查结果相关项目考察内容平均分值标准差工资等级制定有否考虑个人能力因素0.150.71公司制定不同部门、职位的报酬标准的合理性0.560.65薪资变动标准的合理性0.120.783）薪酬制度的操作过程这里我们主要讨论两方面内容：一是薪酬体系在制定过程中的合理性；二是薪酬体系实施过程中的公平性。A薪酬体系在制定过程中的合理性主要着眼于薪酬体系(制度)制定过程中的员工参与程度、薪酬制度的透明程度。通过访谈了解到大部分员工对薪酬制度是比较了解的，至少对本部门的薪酬制度比较了解；而在薪酬制度制定过程的参与程度方面，大部分基层员工、管理人员，包括一些主管级员工表示“基本没有参与”。从问卷的相关项目上(见表3)，员工在对薪酬制度了解方面的态度基本是中性的；而对于薪酬制度的制定过程，尤其是制定过程中自身的参与度，明显是比较低的。公司管理层表示，主要基于公司管理成本方面因素(同时也考虑到预计的员工参与积极性)考虑，公司的薪酬体系主要是由管理层根据员工能力、职务、工作性质等因素后，采取比较专业的方法制定的(制度初拟后也会发给各有关领导/部门征求意见)，并且少数中、高级人才在加入公司伊始也会参与自身薪酬的设定，而一般的员工基本不参与到薪酬制定中去。公司的薪酬制度是公开的，人力资源及各部门也设法让每位员工了解公司大致的薪酬体系、薪酬等级标准。应该说，对于一个成立不足5年、正处于成长期的企业，采取这样的做法，还是比较符合实际的。表3 薪酬制度制定的合理性调查结果相关项目考察内容平均分值标准差对薪酬制度的了解0.260.72对薪酬制度制定过程的了解0.500.82薪酬制度制定过程中的参与度0.740.69B薪酬体系实施过程中的公平性这里主要讨论绩效考评的公平性、透明度、员工参与度等问题。前文中已经介绍，在员工总体薪酬中占相当比重的绩效工资的发放额度与绩效考评分数直接相关，而员工每年年初薪酬变动的标准也与前一年的绩效考评直接相关，这使得绩效考评在公司整个薪酬体系的建立、实施、效果等方面都扮演着举足轻重的作用。在与公司人力&文化中心总监的访谈中了解到，公司对绩效考评是非常重视的，也在这方面花了很大的力气。从绩效工资直接与绩效分数挂钩就可以看出这一点。公司制定了一整套考评方案，专门还成立了由几个老总以及几个重要部门主管组成的考评小组负责总体考评事宜。本公司考评采用“逐级考评”的办法，即员工的考评成绩由其所在部门负责人按一定标准评定，而各部门负责人则由其直接上级评定，最后报考评小组核定确认。考评的标准、政策、结果都会每月发到各部门。而无论月考还是特别重要的年终考评，都会让所有员工参与自评。然而，公司花了这么大的力气在绩效考评上，但是从问卷的相关项目的反应来看，员工态度比较中性，大多员工既不表示满意，也没有什么不满（见表4.4）。此外，在绩效考评透明度这一问题上，员工的反映差异度不小（标准差1.04）。这些现象令人有些疑惑。在员工访谈中，我们也发现：大多数员工对绩效考评的政策、标准都表示“基本上了解”，但对考评过程、参与情况、公平性等却反应比较模糊，大多表示“大致过程清楚、细节不太清楚”，或是“自己嘛，有时也自评一下，主要是上面评的”，“感觉基本上公平吧”，至于考评结果的透明度问题，则出现明显的差异，有些员工很清楚，有些则表示“其实也不是太清楚，不过自己绩效工资基本没少拿”之类。为什么会出现这样的情况？中消研研究员为此特地访谈了许多部门的主管，办公室以及一些负责考评事务的人员，了解了多方面的情况之后，总结出这样一些问题：首先，在月薪制员工考评方面，除了年终考评之外，考虑到管理成本问题，加之员工本身参与的积极性就不高（原因后详述），员工的绩效成绩除了一些可定量的指标之外(如销售绩效等)，其他方面主要是由部门主管评定的。由于对普通员工绩效考评本身的量化指标尚不完善，标准比较模糊、粗放，故其主管的意见就占据了主要作用。通常情况下，员工若无重大失误，主管在评定绩效成绩的时候就不会过于严厉地扣分(人力资源部门出于员工薪酬水平本身不高事实的考虑，对员工月度考评未作较高的要求)，这样的结果就是大多数员工都能基本拿到自己的绩效工资(或是其中的绝大部分)。这种做法虽有利于队伍的稳定性，但绩效考评的区分度太小，从而使激励效果大打折扣，进而导致员工对绩效考评的关注度也自然下降，出现前文中的现象也就不足为奇。正如公司某位高层主管所说：“公司在这方面(指绩效考评)的确花了力气，对于我们这样一个新兴的民营企业其实的确很难得，但是目前考评指标(特别对于一般员工)还不够细化、比较粗放，导致实施过程似乎有点流于形式”这一方面的确还有许多值得改进之处。至此，员工在绩效考评透明度问题上的反应差异也就很容易解释了。由于员工对考评的关注度有所欠缺，再加之考评结果的区分度不够大，自然造成了有些员工对自己的绩效成绩不甚了解或者不太关注的情形。据一位部门主管介绍，绩效成绩虽会被按时送到部门，但因大多数员工正常情况下能拿到绝大多数的绩效工资，于是有些员工对其关注程度自然就不会太强。当然，许多关心自己表现、绩效、发展的员工可以很清楚地了解自己的所有绩效成绩、表现等相关情况。其次，主管级人员的绩效考评主要是由其直接上级评定，且主管绩效与整个部门的员工表现、部门绩效直接挂钩，所以在参与度、透明度、标准量化方面还是相对较好。尚存在问题中较为突出的一点是：其它部门对被考评者部门及其个人的工作情况、绩效目标等不一定了解，导致所制定的工作计划(绩效标准及额度等)存在一定的不合理性，其完成绩效的难度、绩效的含金量等也存在不可比性，考评起来就存在某种误区，使考评成绩与其真实表现存在微妙的差距。当然，公司绩效考评的实施有着不少闪光之处：比如由于年终考评以及以考评成绩为基础的年终评优与次年的薪酬变动(工资等级变动、数额调整)直接挂钩，使得其激励效果非常大，许多员工对年终考评明显比较重视，对年终评优也有很高的积极性。总体而言，虽然公司的绩效考评体系还存在不少有待改进之处；但公司在绩效考评方面的重视与投入以及努力建立其与薪酬体系的紧密联系，对企业薪酬体系的完善及其作用的充分发挥还是有着重要的意义，也取得了非常积极的效果。表4 薪酬体系实施过程的公平性调查结果相关项目考察内容平均分值标准差绩效考评方案是否完善0.170.69绩效考评实际操作过程与公司制定规范的一致性0.030.67绩效考评结果的公平性0.180.57绩效考评过程中的参与度0.120.61绩效考评结果的透明度0.061.044）实际薪酬分配的公平性、一致性主要讨论实际薪酬分配的个体公平性与企业内部的一致性问题。即相对于组织内从事相同工作的人而言，以及相对于组织内从事不同工作、不同职位的员工而言，薪酬分配是否公平合理。在访谈中，大部分员工感觉自己的薪酬虽然不太高，但与同事相比，基本上还是公平的；与部门中更高职位的员工，尤其是经理级员工相比，差距的确有些大，不过基本上还是可以接受的。从问卷的相关项目来看(见表5)，虽然员工反应的取向性不如访谈中明显，但基本上还是呈中性态度。在对员工薪酬数据的统计学分析中（见表6/表7），描述个体公平性指标Compa在三个等级中都接近于1.0（1.0是理论平衡点，大于1表示等级中高薪者偏多，小于1则反之）。而描述内部一致性的指标中点递进值系数则偏高，说明员工与主管之间的薪酬差距是比较明显的。在中、高层主管的访谈中，他们大多承认主管与员工的薪酬之间的差距比较大，但是这种差距是合理的，甚至可以适当的再拉大一些。因为在企业内部，尤其是作为一个成长中民营医药企业，有着其独特之处：主管级员工需要远比普通员工高的知识、经验与能力，在工作中也会付出更多的心血、承担更大的责任与风险，高薪完全是合理的。一些中高层主管亦认为，现有主管级员工的薪酬标准也需要作适当的调整，在设定其薪酬等级时应更多地考虑其工作能力而不仅是其所处的职位。总的来说，公司的实际薪酬分配的个体公平性还是不错的。在内部一致性方面，员工因职位造成的薪酬差距虽然较大，但还是比较符合企业特点，与企业薪酬战略中相关主旨也相吻合，并且大部分员工也能接受，应该说比较合理。当然，针对具体的实际情况，个别处可作微调。表5 薪酬的个体公平性与内部一致性调查结果相关项目考察内容平均分值标准差报酬的个体公平性问题0.090.71报酬的内部一致性问题0.180.69表6 报酬的个体公平性指标Compa分析等级Compa值备注一般员工0.96小于1表示等级中高薪者偏少基层管理者1.04大于1表示等级中高薪者偏多中高层管理者1.14理论平衡点为1.0 注：为便于研究，将所有员工分成一般员工、基层管理者，中高层管理者3个等级。表7 报酬的内部一致性指标分析对比等级中点递进值系数备注员工与基层管理者1.40数值大表示两者差距偏大基层管理者与中高