绩效管理的定义与实施步骤(doc 39页)

1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、13、什么是绩效管理 -入库时间：2003-7-31 人气：23095 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。在绩效管理这个概念中，有几个值得特别注意的地方：1.系统性：绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。所以许多的企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。 所以，我们必须系统地战略地看待绩效管理。2.目标性目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。3.强调沟通沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。(end) 绩效管理更注重过程管理 -入库时间：2003-7-30 人气：8361 一直以来，大家都把每年两次的绩效考核当作绩效管理的全部，为了选择一个合适的KPI指标，我们的HR经理们是绞尽脑汁，最后还达不到预期的效果，直线部门不满，人力资源部也是出力不讨好，所以，“绩效管理”就成了鸡肋，有很多的人力资源专业人士都这样在操作“绩效管理”，其实这是一个很大的误区。首先，所有的HR经理应该改换观念，绩效管理不仅仅是几个KPI指标，明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果中管理绩效，仅仅通过考核是无法提高绩效的，只会让大家觉得反感。其次，人力资源部应该弄清楚自己的定位，作为人力资源部只是一个绩效管理的倡导者，而非执行者，真正的执行者是直线经理，只有他们才能真正的提高绩效，发挥绩效管理的作用。说了这么多“废话”，也应该说点实在的了，在实际中应该怎么操作呢？首先我们需要一份计划书，过程中的绩效管理应该由以下部分组成：1、 设定绩效目标，这样的目标是由公司的目标合理分解出来的，并落实到每个员工。2、 经理和员工保持持续不断的沟通，在沟通中发现完成绩效存在的问题，并协助员工解决这样的问题。3、 记录员工的绩效表现，形成文档，这一点非常重要，这是过程绩效管理的痕迹，没有这样的痕迹就没有说服力，同时也无法完成我们后面的工作。4、 年中（终）的绩效考核，此时的绩效考核只是绩效管理的20%，确切的说只是一个总结，以为大部分工作已经在2、3中完成了。5、 绩效管理的诊断和提高，在绩效考核完成后，结合绩效记录文档，我们就要发现绩效中的不足，并分析原因，找出对策，进一步提高绩效。作为HR经理应该很清楚总经理的作用，过程中的绩效管理没有他们的支持，效果恐怕还不如结果式的绩效管理，因为，过程中的绩效管理将改变企业高层和中层主管的管理方式，而且他们的作用至关重要，所以，接下来我们应该利用我们的计划书说服总经理，得到他们的认可，这是过程绩效管理的成功关键。第三，人力资源部经理应该和所有直线部门经理沟通，并达成一致，改变以前的绩效管理方式，在过程中管理绩效，绩效需要经理和员工共同完成，因为大量的工作需要他们来完成，经理是绩效管理的主体。如果以上几点都具备了，我们的过程中绩效管理才能顺利开展。绩效管理开展的具体步骤如下：一、研究立项1、 制定完整，易于理解的计划书，这一点我们刚刚完成。2、 与高层沟通，研究计划书的可行性和实施方案。二、组建绩效管理团队 好的绩效团队是绩效管理能否完成的又一个重要因素，绩效团队应该由总经理任组长，由HR经理任副组长具体实施，各个直线经理作为组员，为了更好的实施绩效管理，人力资源部应该为每一个直线经理准备一份工作说明书，确定目标。三、培训绩效团队绩效团队组建完成以后，我们应该再次宣导实施过程绩效管理的作用和必要性，并且培训直线经理们具体实施的方法和技巧，进一步保证绩效管理的顺利进行。四、确定绩效管理的目标在过程中管理绩效的目的是要让经理和员工共同来完成绩效，而不是仅仅由员工完成，经理考核，所以，这样一个绩效管理目标，需要明确经理和员工的责任、任务。五、设计绩效管理的流程六、项目的检查评价任何项目都不可能十全十美，所以我们要不断检查完善，采用PDCA循环的方法进行不断的检查、评价、总结、提高，非常重要。以上观点，只是想“抛砖”，“有玉”的高手尽管砸过来。(end) 绩效管理行之有效的管理手段 -入库时间：2003-7-28 人气：5584 今年月份，集团公司正式启动了绩效考核管理制度。这项制度是集团公司与麦肯锡公司合作努力下，经过实际访谈、问题分析和策略研究共同拟定出来的。是一项从公司总体战略着眼，本着提高集团公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工个体和部门整体进行考核的业绩管理制度。在业绩考核制度实施的过程中，企业管理与人力资源中心在考核中设立了三级考评体系，使被考核人由直接领导进行考核，同时又受到间接领导和企业管理与人力资源中心的双重审核监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。除此之外企业管理与人力资源中心又建立了严格的投诉制度，为绩效考核管理的客观公正提供了进一步的保障。考核制度自推广实施以来，取得了显著的效果。一方面，员工个人对集团公司、本部门以及个人的工作目标都有了清楚的认识，从而使工作职责更加清楚，工作重点更加突出，改变了以前职责不清，重点不明的状况，提高了个人的工作效率和业绩，促进了整体业绩的提高。另一方面，领导者也清楚了在哪些方面应该给下属必要的指导，在哪些方面应该下放职权，让下属充分发挥自己的才能，出色的完成本职工作，从而使领导者有更多的时间和精力来做好整体协调与指挥工作。在执行过程中，一部分员工对绩效管理有疑问和误解。例如：绩效考核是不是就是简单填表、交表？绩效考核是不是就是为了找员工的不足与缺陷？强制性的排名是否有失公平？等等。带着这些问题，我们走访了企人中心的领导和相关工作人员，他们对此进行了完整清晰的回答，我们整理出来，供大家在以后的工作中参考。绩效管理是什么，不是什么？绩效管理是一个持续的沟通过程。这个过程是通过员工和他或她的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的，绩效管理对员工既定的工作职责，员工的工作对公司实现目标的影响，员工和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效，工作绩效如何衡量，如何排除影响绩效的障碍等方面有明确的要求和规定。关键的一点是，绩效管理工作是上级与员工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式来完成。因为它对员工本身、上级和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它是意味着上级同员工之间持续的双向沟通，包括听和说两个方面，它是两个人共同学习和提高的过程。因此，整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。绩效管理绝对不是经理对员工的单向工作，也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。它是两方面持续的沟通过程-这才是关键点。为什么要实行绩效管理，实行绩效管理有什么好处？有效的绩效管理会给我们日常管理工作带来巨大的好处。如果绩效管理运用得当，对每个人，包括员工、上级主管和企业都有明显的帮助。在调查中我们发现上级主管经常对以下事情感到烦恼：需要进行过细的管理并深入到每一个具体事务中去，时间不够用；员工们对他们的工作缺乏了解，工作显得不够积极主动；员工们对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议；员工们给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；员工们重复犯相同的错误。尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具。只要管理者投入一定的时间，和员工形成良好的合作关系，绩效管理就可以：使上级主管不必介入到所有具体事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面；通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差（包括重复出错的问题）。概括起来：绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段。通过绩效管理，员工们可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介入，从而为管理者节省时间。另一方面，既然绩效管理是一个与员工合作完成的过程，那么它对员工又有什么益处？经理在工作中有诸多烦恼，员工在工作中也有很多烦恼：不了解他们自己是工作得好还是不好；不知道自己有什么样的权力；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；自己不能做任何简单的决策；缺乏完成工作所需要的资源等等。绩效管理可以解决这些问题。它要求定期举行提高工作质量的座谈，能使员工得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈。有了定期的交流，他们对于自己得到的考评就会非常清楚。而且，由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小-即进行日常决策的能力，从而大大提高工作效率。绩效管理对集团公司又有什么好处？从最近的对集团公司普通员工进行的员工理念调查和对中层干部进行的团队协作精神调查的结果来看，员工感觉集团公司需要改进以下几个方面：奖罚没有客观依据，晋升有失公允；缺乏足够有效的专业培训和指导；重负面批评与惩罚，轻正面鼓励和奖励；日常运作中，缺乏上下级之间的有效授权等等。绩效管理可以对这些问题提供一个比较有效的改进途径。因为通过上级与下级之间的业绩目标合同，可以实现有效的工作授权；通过在日常工作中的监督与指导，上级可以向下级提供有效的工作指导（这对一些新入公司的员工尤其重要）；通过上下级之间对考核结果的沟通，可以找出工作的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施；通过每月对工作结果的记录，这些考核结果将成为奖罚和晋升的客观依据。这些方面，都对集团公司的业绩改善有利，对集团公司的目标实现有利。总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于为集团公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。 什么是绩效管理？近几年来，企业越来越重视绩效管理。社会上关于绩效管理的理论观点也很多，差异也比较大，相对比较混乱。到底什么是绩效管理呢？根据我们北京点石宜成顾问机构多年的绩效管理实践，我认为给企业绩效管理进行如下定义更为科学，更符合企业应用实际。企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，还是对公司战略、管理体制的检验过程。 绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改进的重要依据。通过绩效评估、绩效诊断，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能力（不仅是员工工作主动性和执行能力的提高），推动企业整体绩效的迅速提高。企业绩效管理的难点有以下几方面：1、 管理者和员工的系统思考能力形不成，系统执行能力难提高。2、 谁来考核最高层管理者。3、 绩效管理的着力点不能放在整体绩效改进上。4、 一些没有硬性指标的部门和员工绩效考核目标难设定。5、 如何处理好组织目标和个人目标的关系。6、 中层管理者绩效沟通和辅导能力难达到。7、 良好的绩效管理环境难形成（传统公平思想在作怪）。8、 激励的幅度难把握。企业绩效管理的效果：1、提高最高管理层的决策能力和组织能力。2、改进优化系统绩效功能，提高组织运行速度。3、员工持续改进有动力。4、引导员工调整职业生涯规划和提升职业素质。5、能形成优胜劣汰的“赛马”机制。6、能提高员工的自我管理能力。到底什么才是绩效管理08-10-14 09:49 发表于：驰巽人力资源分类：未分类对HR经理来说，最头疼的工作恐怕非绩效管理莫属， HR经理们在绩效管理上花的心思最多，用的时间最长，但收效却最少，出力不讨好，怎能不烦恼？ 关于如何推行绩效管理，如何使之落到实处，业界也做了大量的讨论和研究，其中不乏优秀方案和办法。这里，笔者从理念的角度，对涉及绩效管理的几个关键词做一个解读，以做抛砖引玉之用。关键词一：绩效管理做绩效管理之初，我们首先必须明确概念，首先对什么是绩效管理做一个深入透彻的剖析，避免从一开始就走错了方向。重点解读绩效管理的概念非常必要，毕竟还有很多HR经理不能够正确理解它的概念，更没有能够很好地将其传达给经理和员工，以致于在经理和员工之间造成了误区认识，使绩效管理还没有开展就遭遇尴尬境地。关于绩效管理的概念，目前比较流行的解释是：“绩效管理是一个经理和员工持续不断双向沟通的过程。在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成一致，经理作为员工的辅导员、教练帮助员工不断提高能力以使绩效目标得以达成，最终使员工达到绩效目标的要求，获得自身能力的提升，最大程度地激发员工的潜能”。从这个不算复杂的概念解释里，我们可以进一步获得如下信息：1、绩效管理是一个管理过程，而非阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效管理不等同。如果你能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念，你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持，绩效管理获得成功的可能性就更大。2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中，经理不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任何一方的配合，绩效管理都将流于形式，招致失败。3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效目标将无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，也就不称其为绩效管理，至多只是个形式性的考核“表演”。所以，要想使绩效管理取得成功，经理必须和员工就工作目标达成一致，形成书面化，可追溯的绩效目标。4、绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划，这二者是一致的。有人这样形容企业的战略目标的高度“3万英尺的高度”，绩效管理就是帮助企业把战略目从“3万英尺的高度”转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具，使战略目标得到有效的分解和落实。关键词二：系统化我们必须摒弃以前那种做绩效管理就是填写绩效考核表的观念，重新以系统化的观念看待绩效管理。绩效管理绝对不是单纯的绩效考核，更不是一年一度的填表“仪式”，考核与填表只是绩效管理的一个环节，做绩效管理需要做绩效考核，但绩效考核完全不能等同于绩效管理。在这一点，HR经理有误区认识，死抱着绩效考核表这个法宝不放，言绩效必称考核，言考核必称考核表，言考核表必称量化，这就是一些HR经理操作绩效管理的行事逻辑，而恰恰是这些错误的想法和做法使得绩效管理难以被直线经理认可，结果，费尽心思做出来的绩效考核方案难以得到有效的推行。实际上，绩效管理并不是单纯的工具和方法，而一个完整的管理系统，我们必须把它视为一个完整的系统，以系统的观点出发看待和对待它。作为“系统”的绩效管理，要求我们必须做好如下工作：1、明确企业的战略目标和规划绩效管理是为企业的战略目标服务的，作为企业战略目标实现的重要辅助手段帮助企业有效分解战略目标，使之落实到每个具体的员工身上，使企业的战略实现有效的分解。为此，企业管理层必须首先对战略目标和战略规划达成一致，这是绩效管理的前提和基础性的工作，不但要做，而且要认真做好，惟有如此，我们才可以谈后续绩效管理工作的开展。 2、明确员工的职位说明书职位说明书是人力资源管理的基础，所有的人力资源管理工作都围绕员工的职位说明书展开，诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权责清晰的职位说明书。很多企业在没有做职位分析的情况下，就匆忙上马绩效管理，使绩效管理成为“空中楼阁”，没有了根基，所以他们都没有获得成功。3、明确绩效管理中的角色分工绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作，每个员工都牵涉其中，任何人包括总经理都不能概莫能外。这里，包括总经理，共有四个层面的角色分工，分别是：总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。HR经理：制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施、评估和改进进行组织等。直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。员工：绩效的“主人”（Owner），拥有并产生绩效。4、完善绩效管理流程与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完备的流程，包括：1）设定绩效目标；2）绩效沟通与辅导；3）记录绩效，建立员工业绩档案；4）绩效考核与反馈；5）绩效诊断和提高。关键词三：合作伙伴与绩效考核时经理单向考核员工不同，绩效管理“不是经理对员工做某事”，不是经理对员工的单方面考核，而是经理和员工共同的事情，是经理和员工之间共同进步的机会。填表打分式的绩效考核使经理和员工站到了对立面，形成了水火不相容的对立局面。而系统化的绩效管理则不同，它倡导管理者和员工之间的关系是绩效合作伙伴的关系，即员工的绩效是经理和员工两者共同的事情，员工有责任把工作做好，取得好的绩效，经理也有责任在员工完成绩效目标的过程中做出一定的付出，帮助员工取得好的绩效，因为只有员工取得了好的绩效，经理的绩效评价成绩才可能好，否则，经理只能和员工一起受罚，一起制造平庸而不是追求卓越。绩效管理更多强调的是经理与员工的合作，实践表明，只有经理与员工进行合作，绩效管理才能取得成功！因此，经理与员工是绩效合作伙伴，这个观念必须得到有效传达并认真执行。对于合作伙伴关系，可以从以下几个方面进行理解：1、经理对员工的绩效负责，对员工的绩效管理本身就是各级直线管理者的工作职责，管理者有责任帮助员工提高能力，提升业绩。2、经理和员工就共同达成的绩效目标进行合作，经理帮助员工实现目标。3、经理作为员工的辅导员、教练员，在员工实现绩效目标的过程中，不断与员工保持高效的绩效沟通，帮助员工认识并清除工作中的障碍，提供各种资源支持，做好“服务员”。关键词四：“没有意外”（No surprise）这个词也许很陌生，但很重要，成功实施绩效管理的每一步都离不开它。绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外（No surprise），即在年终考核时，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，至少不能出现较大的分歧，一切都应是顺理成章的，经理与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。试问，不做绩效记录，有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。也正因为没有合理的解释和有说服力的事实依据，你无法使愤怒的员工满意地离开你的办公室，你们之间的争吵只会使工作氛围更紧张，使工作关系更加恶化。为了避免出现这种情况，为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好“记录员”，记录有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察和记录，当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是经理自己的切身观察所得，不能是道听途说，道听途说得来的信息只能引起更大的争论。这里，有一个很好的绩效记录的工具，可以帮助你更好地记录员工的绩效，那就是，关键事件记录法。所谓关键事件，即是那些特别好的事件（如：友善对待客户的刁难、攻坚时刻的监守、积极应对特别具有挑战性的工作任务等）和特别不好的事件（如：对待客户的要求置之不理、特别重大的质量事故，特别重大的安全事故等）。经理可以对这些关键事件发生的时间、地点、起因、经过以及结果进行记录，以保留事实依据，为绩效考核做好基础准备。这里，需要注意的是，对于不好的关键事件，经理应该在记录完成后马上找员工签字确认，以免在考核的时候，出现员工不认帐、胡搅蛮缠的现象。当然，记录关键事件，只是绩效记录的方法之一，并非全部。在此之外，经理还应对员工其他方面的数据进行收集，比如工作任务完成的时间，工作任务完成的数量，工作任务完成的质量，以及为完成工作任务所付出的成本。这些记录可以通过报告、报表的形式加以收集，对每个员工的绩效表现做针对性的收集，最终形成员工的业绩档案。这样一个绩效周期下来，经理就可以掌握员工的全部资料，在考核员工的时候就有依据可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，绩效管理就更加容易被员工接受。 尘缘如梦，几番起伏总不平，到如今都成烟云，情也成空。 挥手袖底风，幽幽一缕香，飘在深深旧梦中。繁花落尽，一身憔悴在风里，回头时无晴也无雨。明月小楼，孤独无人诉情衷，人间有我残梦未醒。人生如此，浮生如斯，缘生缘死，谁知，谁知？情终情始，情真情痴，何许？何处？情之至 绩效管理系统及作用来源:免费论文网 刘月梅 2006-8-19 16:41:00 网友评论 0 条 字体:大 中 小 收藏本文 我要投稿! 绩效管理越来越成为管理工作的一项重要，成为人力资源管理的核心工作。绩效管理中非常重要的工作就是绩效考核评价，它是绩效管理中非常重要的一个环节。一、为什么要进行绩效管理企业要对绩效进行管理，因为无论从组织的角度，还是从管理者或者员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决很多从前难以解决的，并能给企业和员工带来非常多的好处。（一）是组织的需要一个企业、一个组织都是要完成一定的工作目标的。一个企业的目标要完成必须被分解到各个业务单位及每个职位。由此可见，组织的整体目标实现是要靠员工的绩效来支持的。1、它需要全体员工都积极向着共同的组织目标努力。2、组织则需要监控员工和业务单元在各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。3、组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。为人员调配、培训和发展提供信息，来增强组织的实力。而绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单位或个人，通过对团队和个人的绩效目标的监控以及对绩效结果的评价，组织可以有效了解目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。可以为人员的调配和培训发展提供有效信息。因此，它是组织需要的一项活动。（二）是管理者进行管理的需要绩效管理提供管理人员一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己工作的期望和工作的衡量标准，也能使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。（三）是员工个人成长的需要绩效管理是员工成长所必须的。从需要层次看，员工在基本需要满足了以后，更多的高级需有待于满足。1、员工内心希望能够了解自己的绩效，希望通过有效途径知道自己做得怎么样？别人怎样评价？2、员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。3、员工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。4、员工需要有一个有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，员工不希望只凭自己的猜测来了解。总之，员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力。二、绩效管理中应注意的问题（一）绩效管理的观念与定位，不能孤立看待绩效评价绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。1、绩效管理与绩效评价的区别：绩效管理：一个完整的管理过程；侧重于信息沟通与绩效提高；伴随管理活动的全过程；事先的沟通与承诺；绩效评价：管理过程中的局部环节和手段；侧重于判断的评估；只出现在特定时期；事后的评价。2、有些单位的考核不能从绩效评价中获得较大的回报和收益很重要的一个原因，就是没有将绩效评价放在整个绩效管理的系统中进行考虑，而是孤立地看待绩效评价，忽视了与之相关的环节，这里很关键的一点就是忽视了与绩效评价相关的持续沟通的过程以及为提高绩效所会出的努力。成功的债效评价不仅取决于评价本身，而且很大程度上取决于与评价相关联的整个绩效管理过程。（二）系统设计1、评价前的工作对评价的效果至关重要，绩效目标的设定和绩效计划使评价中的不同群体达成共识，避免冲突。2、绩效管理系统建立要充分考虑使用者的不同需求。3、要建立良好的、系统的绩效标准设定，要从工作中得出衡量绩效的指标，减少对评价标准设定的主观程度。（三）绩效管理的过程在绩效评价前，评价者与被评价者之间要进行对绩效标准的沟通和承诺。1、被评价者要清楚地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准提出不同的看法。（绩效标准就应在工作之前确定，不能在评估前确定）2、评价者了解被评价者的绩效，评价要客观、公正。（四）组织对绩效管理的理念和行动设定具体的业务单元或个体的绩效指标时要将其放在组织的目标之中。绩效管理作为组织中的一项重要的管理职能，这是一个重要。绩效管理应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评价为自己提供工作产出的对象。三、绩效管理系统绩效管理是一完整的系统，绩效管理的过程通常被看做一个循环。这个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈。1、绩效计划制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。绩效计划是一个双向沟通的过程。管理者与被管理者需要在对被管理者绩效的问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己工作目标做好承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进入和参与是进行绩效管理的基础。在员工的绩效计划表中至少应包含的：员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。达成目标的结果是怎样的？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判断标准是什么？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工的各项工作目标的权重如何？2、绩效的实施与管理制定绩效计划后，在实施与管理的过程中主要需要做的两件事：一是持续的绩效沟通，二是对工作表现的记录。3、绩效的评价在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评价。评价的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评价者绩效表现的数据事实，可以作为判断被评价者是否达到关键绩效指标要求的证据。4、绩效反馈面谈绩效管理过程并不是到绩效评价打出一个分数就结束了，主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；下属也可以提出自己的完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。经过上面的4个环节，就经历了一个绩效管理的循环。在这个循环中所得到的绩效评价的结果具有多种用途。四、绩效管理的目的和用途1、提高的价值和竞争优势。2、实现员工绩效的改善，使员工现有的能力得到提高。3、定义和沟通对员工的期望。4、提供给员工有关他们绩效的反馈，将组织的目标与个人的目标联系起来。5、提供对好的绩效表现认可准则。6、指导解决绩效问题。7、岗位轮换的依据，使员工在未来的职位上得到。8、提供與薪酬决策有关的信息。9、识别培训的需求。诊断还要看是否合乎企业的实际情况这可以与扁鹊的医术挂钩“望”就是观和察，做到能见明显的，能感隐藏的，能掘伪装的。“闻”就是听同级、听上级、听下级、听旁者、听“回音”（反馈）、听自己的信息、资讯、不悦、痛楚，不一而足。“问”就是多方采取意见、采拮策略，听其利弊，观其动静。“切”就是把关，一是对绩效的各诊断设定点进行把脉二是对绩效的运作运行状况进行把关，保其利，修其弊，增其漏，促其进。 以上仅为我个人所想。企业绩效诊断模式企业绩效诊断模式的探索记者/作者：谈婷等 来源：民大青年网 发布时间：2007-05-18 23:07:38人气：1075摘 要：本文以企业绩效诊断MER 动态模式的提出和分析为研究目的，从影响企业绩效的三方面因素（最高管理者、外部环境、内部资源）进行分析和探讨，并探究M-E-R三者之间的动态关系，最终建立出适合企业绩效诊断的MER动态模式，希望能够帮助我国企业更好地进行绩效诊断，促进我国企业健康、良好地发展。关键字：企业评价 企业诊断 企业绩效 MER动态模式 一、 前 言 在企业的发展管理中，所谓“绩效诊断”是指企业收集、分析、评价和传递团体绩效信息的过程，是确保员工工作活动以及工作产出与组织目标保持一致的过程。它以提高公司、部门和员工个人成功的可能性而进行激励。以发现问题和找到解决问题的方法，并把解决的办法发展成新的评价指标或方法，从此开始下一轮的诊断，从而以更好地促进我国企业的健康发展为宗旨。 管理大师彼得德鲁克曾经说过：“如果你不能评价，你就无法管理。”绩效诊断作为一个企业管理的基本前提，很好地应证了管理大师的这句话。回顾国内外学术界有关业绩方面的研究成果，可谓是“汗牛充栋”。这个问题之所以受到如此的关注，不仅因为企业的绩效将作为企业经营好坏的评价标准，而且因为有效的绩效诊断本身就是促进效率提高的过程。 当前，各国都已认识到企业绩效诊断的重要性，而现实中，众多企业都更多地关注企业的绩效评价而忽视企业的绩效诊断，从而造成了对企业绩效良好发展的制约。因此，对企业绩效诊断的研究是十分重要和必要的。本文以分析影响企业绩效的因素为出发点，建立企业绩效诊断的MER模型，并探索它们三者之间的相互联系。 二、企业绩效诊断模式的提出 （一）企业绩效问题研究的背景 在过去的20年里，围绕影响企业绩效因素的课题，展开了活跃的研究活动，产生过不少分析模式，推动了关于影响企业绩效问题理论的发展。 （二）企业绩效诊断模式的提出 纵观对企业绩效影响因素的研究流向，不外乎围绕企业的外部环境条件、企业的内部资源（包括物流资源、人力资源、无形资产等）、以及直接掌握企业命脉的最高管理者3个方面的研究。 因此，通过对企业的最高管理者（高层管理层）、企业外部环境、企业内部资源三方面展开对企业绩效的诊断。即企业绩效诊断的MER模式。 三、影响企业绩效的因素分析 （一）M-企业高层管理者（高层管理层） 由于决策者所处的决策环境非常复杂，一个管理者不可能观察到组织和外部环境的每一个方面，致使最终的理解存在缺陷。另外，个人基于偏好对所观测到的现象的选择性理解使得管理者的理解更存在局限性。因此“高层梯队理论”提出最高领导者的研究重点应该是整个高层管理团队，而不仅仅是领导者个人。同时认为，应重点研究高层管理团队的人员背景特征，包括年龄、组织中团队的任期、职业背景、教育、性别、种族、社会经济的基础和财务状况等等。 高层的战略决策行为决定着企业成长与发展的方向。大海航行靠舵手，高层就是他所企业的舵手。高层指领着全体员工在复杂多变和充满着激烈竞争的市场环境中乘风破浪。高层具有雄心伟略，能高瞻远瞩，能够跟据市场发生的变化迅速地做出反应，制定出相应的、方针和政策。以他巨大的感召力，号召大家向既定的目标方向大踏步前进。可以说，高层在企业内部是整个企业的核心，在企业外部它代表着整个企业的行为。由此可见，高层良好的个人素质等对一个企业绩效发展是非常重要的。 1心理特性 （1）自身对企业的认知 管理者自己对企业的认知将影响其对企业的决策，特别是在一些垄断行业，高层管理者的认知往往对企业的决策起到重要的重要。 （2）价值观 管理者的价值观对管理者个人的素质和能力产生重大的影响，而管理者的素质和能力，对企业的决策和战略计划产生影响，最终，他们共同作用，对绩效产生影响。2经历、经验 管理大师彼得德鲁克说过：“在当今世界，管理者的素质和能力决定企业的成败存亡”。虽然，这句话并不是绝对的正确，但我们却从这句话中看出了管理者能力对企业的重要意义。管理者的经历、经验不仅对企业在当前市场竞争中的优劣成败有重要影响，也对企业是否能够延续一时的成功，走向持久的辉煌有重要的影响。 巨人集团的失败，有一个很重要方面的原因就是因为总裁史玉柱对于不熟悉的房地产和生物工程行业，并不是经过科学论证以后才决定是否上马，而是不管其是否与电脑行业相关，头脑一热，拍脑就上，导致巨人集团投资决策失误。 3社会经济背景 社会经济背景不仅对企业有重大的影响，而且也对管理者产生较大的影响。它以特定的社会经济背景对企业管理者的决策产生影响，最终将影响间接作用在绩效上。 （二）E-企业外部环境 1、国家层面 （1）国家行业政策 2006年，钢铁行业继续成为宏观调控的重点行业之一，在国家宏观调控政策措施的推动下，钢铁工业低水平盲目扩张的势头得到遏制，市场中钢材的价格相比调控前上升了近20%，对保证我国钢铁工业的健康发展奠定了坚实的基础。钢铁工业实现持续高速发展，结构调整取得显著进展，经济效益明显提高。 （2）国家的经营管理环境 宏观经济走向的变动影响着企业的发展战略。在巨人集团为寻找新的支柱产业而建造巨人大厦时，恰好碰上深圳市通货膨胀，为了保持市场经济的稳定，国家通过实施通货紧缩策略，加强对经济的宏观调控，开始大力回收贷款。而巨人大厦也由于国家的财政政策现金流不足，资金被套牢，地产降温。在开发保健品市场的过程中，又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。这样的经营管理环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。 2、行业之间 （1）行业自身的特点 处于发展前景好的行业（朝阳产业）与处于发展前景较差的行业（夕阳产业）相比，很明显的，发展前景好的行业更容易取得较高的资金回报率。而与朝阳产业相伴随的更多的是高技术、知识密集程度、高风险、高收益等。除此之外，行业的生命周期各不相同，有些行业周期短，涨到最高和跌到最低的时间间隔短，处于这样行业的企业应更加注意灵活机动性。在巨人集团的例子中，在深圳的房地产业在当时属于行业周期短的行业，而集团在其中投入的资金无法灵活的运转，最终造成了损失。 （2）同行企业所属群体的密度或分布 面对相同的行业市场，竞争者的多寡密集程度很大程度上影响着企业绩效。斯坦豪斯曾提出了有名的“切蛋糕理论”，即在一定时期内，同样的行业市场的容量是相对不变的，就是所谓的“蛋糕”；随着在行业中的竞争者不断加入，即来“切蛋糕”的人越来越多，每个人平均能分到的蛋糕量是越来越少。 在这样的理论前提下，我们可以得出极端的结论：对于前景好的行业，如果企业非常多（取趋于无穷），则相对分摊下来，即使其在行业里市场占有率较高，企业的利润率也不一定能达到非常好的预期目标；而对于前景一般甚至比较差的行业，如果企业非常少，其企业利润则并不一定比前者差。 当一个企业发展到行业的一定位置的时候，可能会面临这样的成长上限：即使自己投入更多的资源到本行业中，也不一定能取得相应程度的收益，原因是市场已经相对饱和，竞争对手也投入了不少的资源。这时，企业更需要的是能摆脱本行业“红海”的厮杀，另外开创新的“蓝海”空间，通过“蓝海战略”来指导受阻的企业。即“重新建立市场边界；跨越他择产业；跨越战略集团，集合多个集团的特点要素；跨越买方链，考虑自己的买方链由什么构成，怎样开启新价值；跨越互补性产品和服务项目；跨越针对卖方的功能和情感导向；跨越时间”。 3、消费者的喜好 “顾客就是上帝”。成功的商家总能把握好消费者的喜好，创造与提供满足消费者需求的产品与服务。 以电脑行业的两大巨头IBM和康柏为例，在经济全球化的市场氛围下，电脑行业的竞争越来越激烈，在市场的重重考验下，IBM不断创新，迎合消费者的消费需求，研究产品注重消费者的感受，将科技与时尚结合，最终突破重围，重新展现出属于“蓝色巨人”的雄风，而显赫一时的康柏却因错失把握消费者心理的销售时机，遭遇兼并的厄运。 这从一方面表明，把握好消费者需求的动态变化对一个企业的重要性，也从另一方面表明，优秀的企业不仅要紧随消费者的步伐，更要创造出与借用能引发消费者需求的时尚文化潮流。（三）R-企业内部资源 1、有形资源（企业可供支配的资源） 企业的有形资源包括有形资产和无形资产。其中，有形资产分为财务资产和物理资产；无形资产分为知识产权和关系资产。因此，在企业的有形资源方面，可以从以下几个方面对企业的绩效进行诊断。 （1）有形资产 有形资产收益性诊断 有形资产收益性诊断是企业对其所掌握和能支配的有形资产的获利能力进行的绩效诊断。诊断的内容包括对有形资产净利率和有形资产成本费用率的分析。 有形资产净利率是反映有形资产获取利润的能力，是利润总额和平均有形资产的比率。 有形资产成本费用率是反映有形资产的费用和收入的关系，是一个产出指标。 有形资产营运诊断 有形资产的营运诊断是企业对其所掌握和能支配的有形资产的营运效率进行的绩效诊断。诊断的内容为对有形资产周转率、有形资产利用率的评价，以更好地提高企业对有形资产的管理来实现企业绩效的提