人力资源管理指数调查报告.doc

目 录 目 录.1 1 1 引言.2 2 1.1 人力资源管理指数概述 .2 1.2 庞庄煤矿概述 .2 1.3 指标体系设计思路 .2 1.4 指标体系实施与应用 .3 2 指标体系.4 4 2.1 自身建设性 .5 2.1.1 员工素质.5 2.1.2 内部机制.5 2.2 外部服务性 .6 2.2.1 工作分析.6 2.2.2 人力资源规划.7 2.2.3 招聘与甄选 .8 2.2.4 员工培训.9 2.2.5 绩效管理.11 2.2.6 薪酬管理.13 2.2.7 劳资关系.16 2.3 战略合作性 .17 2.3.1 战略匹配性.17 2.3.2 战略执行保障.18 3 人力资源管理指数.1919 3.1 人力资源管理指数评分标准 .19 3.2 人力资源管理指数评分结果 .24 4 结论和建议 .2727 5 参考文献 .2929 6 附录 .3030 6.1 调查问卷 .30 6.2 访谈提纲 .31 6.3 实习日志 .32 6.4 实习心得 .37 6.5 公司材料 .40 1 1 引言 1.1 人力资源管理指数概述 人力资源管理指数(Human Resource Index，HRI)这一概念最早是由 RensisLikert（伦西斯利克特）提出的。他在 20 世纪 60 年代从事人力资源 统计时,试图在收入报表和收支平衡表上综合人力资源统计和财力数据，以此对 人力资源管理作出评价。 人力资源指数法(Human Resource Index)是美国佛罗里达大西洋大学商学 院教授雷里克舒斯特(Schuser)在 1977 年设计的，主要用于企业自上而下沟通 气氛的调查及组织“软指标”的调查。雷里克?舒斯特等人设计的人力资源管理 指数量表由报酬制度、信息沟通、组织效率、关心职工、组织目标、合作、内 在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与、工作群体、基层管理、 群体协作、管理质量等 15 项因素组成，包含了 64 项关于组织各方面的肯定性 陈述，通过五点量表法填答问卷者给出其对每个陈述语句的同意程度。 国内学者赵曙明的国家自然科学基金项目中国企业国际化进程中人力资 源开发与管理研究 ，联系中国企业的实际把这 15 个因素改组为：报酬制度、 信息沟通、组织效率、关心职工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、 人际关系、组织环境、参与管理、基层管理、中高层管理、用人机制、职工精 神与期望 15 个方面，通过几十个问题来体现其内容。HRI 的 15 个因素都是与 企业绩效相关的，在改善人力资源部门的机会辨别方面和提升竞争优势的变革 方面是十分有用的。 1.2 庞庄煤矿概述 徐州矿物集团庞庄煤矿位于徐州市九里山区，由东城、庞庄、张小楼三个 矿区组成，是一个已经开采四十余年的老矿区。现有职工 6000 余人，是徐矿集 团主力矿井之一。井田面积 18.3 平方公里，工业广场 1.36 平方公里，年产原 煤 220 万吨，为徐州乃至江苏经济发展做出了重大贡献。 庞庄煤矿先后荣获全国文明煤矿、全国五一劳动奖状、全国行业级安全高 效矿井、国家一级煤矿安全质量标准化矿井、省级文明单位、江苏省花园式矿 井和煤炭工业环境保护先进单位等荣誉。 庞庄煤矿重视员工的业余文化生活、注重自己的社会责任，并且在科技创 新体系建设、现代管理、节能减排方面都取得了累累硕果。 1.3 指标体系设计思路 对于任何一个企业来说，人力资源管理部门与企业其他部门都有着密不可 分的联系。首先，作为企业的一个重要部分，人力资源管理部门有着自己的运 营模式与管理制度；其次，人力资源管理部门作为企业的一个部分，它要为企 2 业提供各项人力资源管理服务而保证企业工作的正常运行；再次，人力资源管 理部门要依据企业的战略调整来进行人力资源管理职能的转变，从而适应并推 动企业战略的变化。 为了使人力资源管理指数更好的与企业的实际相结合，我们将人力资源管 理指数依次分为自身建设性、外部服务性和战略合作性三个细分指标。 自身建设性，即企业内人力资源管理部门自身的人员素质水平以及人力资 源部门内部运营机制衡量。人员素质是为了衡量人力资源管理部门的人力资源 质量，而内部机制是为了衡量人力资源管理部门的规章制度和组织结构。人力 资源管理部门只有自身建设性水平达到较高的层次，才能更好的发挥各项人力 资源职能，以及配合企业战略发展的需要。 外部服务性，即企业人力资源管理部门能动性的发挥各项人力资源管理职 能。人力资源管理部门存在的意义便是为企业提供人力资源管理服务，通过工 作分析、人力资源规划、招募与甄选、员工培训、绩效管理、薪酬管理、劳资 关系管理等为企业选拔和培育优秀的员工，并通过各种措施提高员工的工作积 极性，从而实现企业高效的运转。在我们的指标体系中，我们根据人力资源管 理职能细分为各类二级指标，并通过对人力资源管理职能方案的设计、人力资 源管理职能的执行、人力资源管理职能的效果等方面进行依次分析，从而保证 了指标体系的全面性。 战略合作性，即人力资源部门对企业战略制定和战略调整的适应能力。企 业要想获得生存与发展，必然会制定或调整自己的战略。随着企业战略的调整， 人力资源部门要根据企业战略的调整对人力资源管理的各个模块作出相应的调 整，适应企业战略的调整，使企业的人力资源管理由传统的人力资源管理向战 略性人力资源管理转变。战略合作性强调的是企业战略对人力资源管理部门的 影响。战略合作性可细分为战略匹配性和战略执行保障两个方面。战略匹配性 主要是为了衡量在企业战略调整的大环境下，人力资源管理职能是否与企业战 略要求相匹配以及人力资源管理部门针对企业战略所实施的人力资源管理职能 的调整。将战略匹配性分为内部匹配性和外部匹配性，依次是为了考察人力资 源管理各个部门协作的水平和人力资源管理工作所达到的层次，通过对现状的 分析，提出其改进的方向。战略执行保障是对企业人力资源管理职能以及人力 资源管理部门信息技术的应用程度对战略的保障程度进行的分析。 1.4 指标体系实施与应用 人力资源管理指数研究的目的与意义在于发现企业固有的弱点和缺陷，然 后提出具体的解决方案。 指标体系中资料的来源主要包括查阅文献、员工访谈、发放调查问卷等形 式。在指标体系的分析过程中，我们将密切的结合企业的实际，使读者在了解 该指标体系的同时发现企业存在的问题，同时也将企业的实际作为该指标体系 研究的一个例证，以便在以后的研究中作为一个参考。 通过对原始资料的分析，我们将结合企业的实际得出各项三级指标的具体 3 得分，进而获得我们所需要的人力资源管理指数。然后，通过人力资源管理指 数指标体系的分析，我们将发现到底是企业的哪些因素制约着企业的人力资源 管理水平。 我们的指标体系结果将揭示企业的人力资源管理部门的员工素质与内部机 制状况、人力资源管理职能的发挥和企业的人力资源管理的战略性水平，对于 其中的缺陷，我们将提出具体的解决措施，帮助企业的人力资源管理工作达到 更高的水平。 指标体系的详细内容请参考图一，在第 2 部分中，我们将系统的介绍我们 的指标体系以及庞庄煤矿的人力资源管理状况。 2 指标体系 表表-1 指标体系指标体系 一级指标二级指标三级指标 学历水平 员工素质 工作态度 规章制度 自 身 建 设 性 内部机制 组织结构 设计科学性 工作分析 实施效益性 人力资源预测 规划执行人力资源规划 效果评估 招聘方案 招聘与甄选过程招募与甄选 招聘效果评估 培训需求分析 培训过程员工培训 培训效益 绩效考核方案 绩效考核过程绩效管理 绩效考核效益 薪酬构成完备性 薪酬体系科学性 薪酬结构合理性 薪酬管理 薪酬水平竞争性 劳动争议处理 外 部 服 务 性 劳资关系 工会成熟度 内部匹配性 战略匹配性 外部匹配性 人 力 资 源 指 数 战 略 合 战略执行保障人力资源职能支持 4 作 性 信息技术支持 2.1 自身建设性 2.1.12.1.1 员工素质员工素质 随着市场经济的逐步深化，市场竞争越来越强烈，一个企业，员工素质的 高低，直接关系企业的改革、发展和稳定，关系到企业在激烈的竞争中的胜负。 企业员工的职业素质和技术能力若普遍偏低，将成为制约企业快速发展与国内 外企业同台竞技、一比高低的一大瓶颈问题。按照员工素质评价的要求，我们 将其分为学历水平、工作态度两个方面。 2.1.1.12.1.1.1 学历水平学历水平 企业的学历水平是一个指标，高学历的在一定程度上体现了员工素质。 在庞庄煤矿的人力资源管理部门中，最新引入的人才必须具有本科学历及 以上的水平，这对于给人力资源管理部门注入新的活力是一项重要举措。 另外，人力资源管理部门中老员工仍然占有多数，且领导岗位多由老员工 所占据。老员工有着较强的工作经验，但是学历水平只能达到一般水平。 2.1.1.22.1.1.2 工作态度工作态度 不管我们是管理者、还是员工，每个人都面临着这样一个事实：如果不喜 欢所从事的工作，工作将成为你的负担，长期下去将使你心情压抑，没有积极 性和主动性，甚至身心疲惫，失去对工作的激情。因此，我们将工作态度作为 员工素质的一个指标，希望通过这个指标体现员工素质。良好、积极的工作态 度不但体现了一个员工的素质，也很好帮助企业很好的发展。在庞庄煤矿的实 习过程中，人力资源管理部门员工的工作积极性还不错，对自己的工作也感到 满意较多；整体来说，这方面做的不错。 2.1.22.1.2 内部机制内部机制 企业成功的关键，不在于企业拥有多少人才，而在于齐运营机制的好坏。 一个好的机制不但能够不断地锻造人才。能够使优秀的人脱颖而出，能够吸纳 到更多的外部人才，能偶使人才产生高绩效，而且能使那些普通的员工转化为 企业所需要的人才。 2.1.2.12.1.2.1 规章制度规章制度 通过对庞庄煤矿的了解，我们发现企业的规章制度相对来说比较完善。在 我们所在的工资科，在科室里面“定额组”里面有劳动定额员岗位责任制、会 议制度、考核考勤制度、文明环境制度、劳动纪律规定等（完善） 。在书面规定 方面做的比较到位。同时，通过访谈， 、观察，我们得知科室成员比较认同企业 的文化以及规章制度，自觉遵守。在实习期间，我们也碰到过上级领导进行的 5 工作检查，认真到位。 2.1.2.22.1.2.2 组织结构组织结构 关于组织结构指标的分析，在此我们主要重视人力资源管理部门在企业中 的地位，以及人力资源管理各个部门中的内部机构。 在庞庄煤矿中，人力资源管理部门包括工资科与组织科，在企业中是 一个比不可少的部门，企业中员工与干部的培训、绩效管理、薪酬管理、劳资 关系管理等都必须通过工资科或组织科获得解决。但是，庞庄煤矿作为一个大 型的生产型企业，其人力、物力、财力投放的重点也在于采掘以及与采掘密切 相关的辅助部门。人力资源部门在庞庄煤矿属于机关类，在机关类中，它是一 个重要的组成部分。但就全矿来看，全矿会给予较大的关注，但不会给予极大 的重视。 庞庄煤矿人力资源管理部门主要由工资科和组织科两大部分组成，分别负 责员工和干部的人力资源管理工作。工资科下属有劳动定额组、工资统计组、 考勤组、培训组和劳动力管理组。由于失误，组织科的组织结构我们并未获得。 工资科与组织科之间各有分工，其间的协作较少，人力资源管理部门的分散一 定程度上可能会阻碍人力资源管理职能的发挥。 2.2 外部服务性 2.2.12.2.1 工作分析工作分析 在人力资源管理工作中，工作分析是人力资源管理工作的基础，对其他人 力资源管理模块具有举足轻重的影响。 在指标体系中，我们将工作分析细分为设计科学性和实施效益性两个指标。 设计科学性主要是针对企业工作分析的实施和工作说明书的规范性而言，实施 效益性是针对工作分析对各项人力资源管理工作的支持。 2.2.1.12.2.1.1 设计科学性设计科学性 庞庄煤矿中，机关科室类部门目前尚没有一套完整的工作说明书。目前， 机关科室类只有干部岗位（副科长及以上干部）具有岗位说明书。据了解，组 织科将在未来一段时间内执行编制工作说明书的工作。采掘类生产岗位可能有 更为明确的岗位要求，但是否做过工作分析则尚未得知。 目前，在机关科室类部门中，以工资科劳动定额组为例，劳动定额组内部 有公司统一发放的劳动定额员岗位责任制 ，另外，定额组内部又针对每个成 员做了相应的工作责任要求，各成员间大致相同、略有差异。但是， 劳动定额 员岗位责任制作为工作说明书明显差距很大。 劳动定额员岗位责任制劳动定额员岗位责任制 1、认真学习并贯彻执行上级有关劳动工资方面的法律、法规及规章，熟悉掌握各项政策规定；执行 6 集团公司统一劳动定额，定员标准，参与定额定员标准的修订工作。负责全矿工资分配政策的制定，搞好 企业内部工资分配形式和贯彻执行等工作。 2、严格按定额管理程序和规则，认真细致的按矿文件和承包合同规定结算，审核工资、奖金。理顺 好各类人员的分配比例关系，协助基层单位搞好内部二次分配。 3、参加月度、季度、年度生产经营计划的编制工作，提出提高劳动效率和改善劳动组织的意见，及 时制定并下达计件工资单价通知单，并根据实际生产情况变化按矿文件及局定额手册正确使用修正系数， 及时调整计件工资单价或承包工资。 4、深入区队调查研究，熟悉掌握井下自然条件、生产现场的变化情况，并做好现场记录，每月下井 个数达到矿规定。 5、负责每月进行一次工资分配情况分析，并写出书面分析报告，发现问题及时提出改进意见。 6、各种报表设置齐全，填写认真，字迹清晰、工整、数据准确，注意保密，向上级及部门送报的报 表必须经领导同意后上报。 7、负责每月对劳动定额完成情况进行一次分析，每月搞一次测时或工作日写实，同时写出各单位工 时利用情况分析报告。负责结算承包单位的岗位工资，并进行互审，发现问题及时纠正。 8、负责保管好有关劳动定额管理、工资分配方面的文件。积累劳动定额管理方面的资料，使劳动定 额管理工作达到正规化、标准化。 9、坚持原则、秉公办事，不徇私情，尽职尽责，按时完成领导交给的各项任务。 二零零九年元月一日 2.2.1.22.2.1.2 实施效益性实施效益性 虽然庞庄煤矿并没有完善的工作分析，但是各部门的岗位责任或者上岗资 格要求充当了工作说明书的角色对各项人力资源工作的展开发挥着作用。 各部门的岗位责任或者上岗资格要求对部门员工所需具备的技能和能力等 具有比较明确的规定，对人力资源规划的执行和员工的招募甄选提供了基本资 格要求，明确了培训所要达到的水平，对绩效考核工作等也有一定的参考价值。 2.2.22.2.2 人力资源规划人力资源规划 人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的 变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力 资源的活动过程。按照人力资源规划实施的过程，我们将其分为人力资源预测、 规划执行和效果评估三个方面。 总体来说，庞庄煤矿并没有一个完整的人力资源规划方案，但其具体工作 或多或少有一些符合人力资源规划的内容。 2.2.2.12.2.2.1 人力资源预测人力资源预测 人力资源预测包括劳动力需求预测和劳动力供给预测。 关于劳动力需求预测，采掘工人的劳动力需求主要是根据采掘指标的制定 等因素。每年全矿都会就产量、进尺、利润、费用控制等经济技术指标进行规 定，通过此类经济技术指标来确定采掘人员的需求。各机关类人员的需求则由 各部门根据工作任务的需要和内部人员的变动自行需求人数，经汇总后上报徐 7 矿集团，由徐矿集团统一招募。 关于劳动力供给预测，包括组织内部供给预测和外部供给预测。庞庄煤矿 人员供给比较充裕，而且员工辞职率很低，对于劳动力的供给预测没有像劳动 力需求预测那样重视。 2.2.2.22.2.2.2 规划执行规划执行 庞庄煤矿目前企业的运营状态日趋稳定，机关科室个别部门内部人员出现 冗余，而另一些部门则因工作任务的增多或人员的退休而出现人员短缺。对此， 庞庄煤矿内部采取的主要是内退和招募新员工的方式。采掘类部门内部人员变 动相对较大，由于普通采掘工人为劳务派遣工，所以对于普通采掘工人的数量 比较容易控制，其中技术工人可通过培训的方式进行调节，部门主管等可通过 职位调动、提前退休等方式。 2.2.2.32.2.2.3 效果评估效果评估 由于庞庄煤矿缺乏一个完整的人力资源规划，因此对人力资源规划效果评 估的结果比较困难。 近几年来，庞庄煤矿抓紧了本科生、研究所等的引入工作，为全矿注入了 新鲜的血液。但是，庞庄煤矿各个科室内部面临着一定的人员冗余问题。庞庄 煤矿对此的主要措施是加紧老员工的内退制度。就工资科而言，目前工资科正 在大力引入人才，但随着人员的饱和，内部将停止人员的引入工作。 人力资源规划的缺失，使得人力资源工作有些紊乱，对此的解决措施只能 是抓紧人力资源规划方案的制定和实施。 2.2.32.2.3 招聘与甄选招聘与甄选 员工招聘与甄选工作是一个完整而连续的程序化操作过程，按其流程可将 其分为制定招聘方案、执行招聘与甄选执行和招聘效果评估三个阶段。 2.2.3.12.2.3.1 招聘方案招聘方案 庞庄煤矿的招聘与甄选工作具有特殊性。庞庄煤矿的外部招聘工作由徐矿 集团统一执行，而内部聘任工作独立完成。总体而言，庞庄煤矿普通员工一般 采用外部招聘，而各部门主管、技术人员等则通过内部聘任的形式。 外部招聘方面，机关科室类各部门根据自身的人员需求情况向组织科汇报， 组织科汇总后上报徐矿集团。就庞庄煤矿而言，组织科只是负责资料汇总，具 体人员需求数量与任职资格都是由各个科室决定的。采掘类使用劳务派遣工， 由徐矿集团统一调配。 内部聘任方面，各部门主管、科长、组长等聘任一般采用内部聘任的形式， 各科长、组长面临着退休、内退、调动等问题，企业根据各部门普通员工的工 作绩效，按一定的比例培育“接班人” 。企业各级技术类职工的比重企业也有严 格要求，技术工人一般采用内部培训的形式获得。因此，对适合内部聘任的岗 位，招聘方案中会就其人员资料、培训规划和相关的竞聘活动加以阐明。 8 2.2.3.22.2.3.2 招聘与甄选过程招聘与甄选过程 对于庞庄煤矿而言，外部招聘工作主要有徐矿集团执行。如上所述，机关 科室类部门每年制定人员需求计划，组织科负责汇总以及上报徐矿集团，员工 的招聘与甄选工作由徐矿集团统一完成，最后徐矿集团根据庞庄煤矿的需求分 配招聘人员，庞庄煤矿负责将招聘得到的人员合理的分配于各个岗位。采掘类 使用劳务派遣工，由徐矿集团统一调配。 在内部聘任方面，庞庄煤矿根据竞聘岗位按一定的比例培育“接班人” ，经 过一定时间的培训与考核，然后将依照竞聘原则、竞聘条件，经个人申请、资 格审查、所在单位民主评议、单位领导班子集体研究、全矿公示等竞聘程序进 行竞聘。 2.2.3.32.2.3.3 招聘效果评估招聘效果评估 对于庞庄煤矿的招聘与甄选模式，在外聘方面，庞庄煤矿基本没有招聘与 甄选成本，内聘方面的成本主要在于竞聘人员的培训费用方面。 所以，庞庄煤矿并没有把招聘与甄选工作放在比较重要的地位，而且也没 有单独负责招聘与甄选的机构。在整个庞庄煤矿的成本预算中，招聘与甄选成 本所占比重也较小。 2.2.42.2.4 员工培训员工培训 员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员 工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。它是人力资源开发和管理中 的重要环节，是一种重要的人力资本投资形式。 从人力资源的开发与管理来看，员工培训通常分为培训需求分析、培训过 程及培训效益评估三方面的内容。关于庞庄煤矿的培训与开发，也将结合这三 方面的内容逐步展开。 2.2.4.12.2.4.1 培训需求分析培训需求分析 从内容上来看，培训需求分析需要从组织分析、人员分析和任务分析三个 层面来进行。 首先，关于组织分析。庞庄煤矿的经营战略为集中战略，注重增加市场份 额、降低成本和建立并维护市场地位。具体落实到生产中则要强调生产安全和 生产效率的提高。庞庄煤矿培训工作包括三个方面的内容：党政训、干部培训 和工人培训。党政训主要是发展党员等方面的内容，暂不做讨论。干部培训的 重点在于扩展干部的知识范围以及增强安全管理意识。工人培训的重点在于基 本技能的教育和高级技术人员的开发。所以，其培训内容与企业的战略目标具 有一致性。 其次，关于人员分析。庞庄煤矿中培训对象主要针对生产领域。干部培训 人员的确定由矿上统一下达通知。工人培训对象的确定比较规范。包括新任职 员工、涉及井下工作的人员、上岗资格证满两年到期人员和各类技术人员。 9 最后，关于任务分析。由于任务分析与具体的职位具有密切的关系，其具 体内容并未明示。 2.2.4.22.2.4.2 培训过程培训过程 培训执行过程可以分为两个阶段：培训计划的制定和培训计划的实施。 庞庄煤矿党政办公室每年年初都会发布职工教育培训工作要点的规划，其 中阐述了培训工作的指导思想、重点工作任务以及培训保障等内容。如前所述， 培训重点工作任务包括党政训、干部培训和工人培训。其中干部培训包括岗位 培训、安全资格培训和学历教育。工人培训包括安全技术培训和技能等级培训。 培训保障则涉及奖惩办法等内容，以对培训工作加以规范。该规划明确了培训 岗位以及培训人数的要求，并明确指出要确保到“十一五”末高技能人才数量 占技能工人队伍的 30，而且对相关考核办法进行了指示。 组织科、工资科分别负责下达干部、工人培训月度具体计划，职培中心严 格按计划认真组织实施，各单位按培训计划认真组织输送职工参加培训。 培训实施过程中，干部培训的培训方式主要通过远程教育网网上学习和高 校教学等。至于远程教育方面，矿处级干部学习内容由集团公司统一安排，宣 传科每季度至少集中学习一次，集团公司组织部、宣传部、教育培训部将不定 期的抽查学习笔记，年底集团公司进行测试；科区级干部可根据煤炭远程教育 网教学计划及本专业的实际情况，按照科区级干部学分制要求选学培训内容； 煤炭主体专业工程技术人员学习内容及课表由集团公司统一安排，工程技术人 员既可以随网学，也可以将内容下载下来脱网学，培训班结束后，集团公司将 统一组织考核；其他专业技术人员、干部和工人等可根据岗位需求进行选学。 高校教学主要适用于学历教育。学历层次包括本科和专科，专业主要是与煤炭 行业密切相关的专业，培训院校为中国矿业大学。原则上在职职工，符合报名 条件，身体健康，经所在单位推荐批准均可报名。凡是煤矿主要负责人和安全 生产管理人员学历水平不符合安全资格准入标准的必须报名参加学习。报名参 加本专科学历教育的参加全国成人高考，省级招生办根据计划和考生成绩情况 单独划定分数线进行录取。 工人培训的方式包括课堂培训与实践培训等。工人安全技术培训根据工种 的不同分为普通作业工人培训与特殊作业人员培训。普通作业工人包括采煤工、 掘进工等，凡新任职普通作业工人、涉及井下工作的非生产类人员必须接受为 期两周的课堂培训。上岗资格证满两年到期者需要为期一周的复训。参加培训 人员符合初中以上文化，年龄 18 周岁以上，身体健康者即可参加培训。各单位 要在每期培训班开办前将本单位参加培训、复训人员名单上报劳动工资科培训 组、职培中心，具体培训在矿职培中心进行。培训结束，安监部严格按照教考 分离的原则组织培训班的命题、监考、阅卷工作，并及时把考试成绩送交职培 中心，工资科要负责理论考试、实际考核的监督、巡试工作。普通作业工人中 新取证人员考试考核合格后，需在师傅带领下工作一个月后方准持证独立上岗 作业。特殊作业人员包括瓦斯检查员、井下爆破工等工作难度较大的工种。其 10 培训模式与普通作业工人基本相似，但有几点重要区别。其中，培训地点根据 工种的不同分别安排在徐矿大学和张集矿职工学校。 、特种作业新取证人员考试 考核合格后，需在师傅带领下工作两个月后方准持证独立上岗作业。工人技能 等级培训主要是中级工和高级工培训。申请技能等级培训者要求比较严格，必 须要有一定的工作经验等。职培中心负责教学的组织安排，整个过程采取以师 带徒的培训方式，理论与实践并重。 2.2.4.32.2.4.3 培训效益评估培训效益评估 培训效益评估根据培训的投资收益率进行衡量。据了解，庞庄煤矿每年的 培训费用大约为 170 万元左右，主要用于安全培训方面，人均培训费用为 1300 元左右，具体内容见表-2. 表表-2-2 运作成效领运作成效领 域域 如何衡量如何衡量培训前结果培训前结果培训后结果培训后结果培训前后结培训前后结 果差异果差异 差异的货币差异的货币 表述表述 生产率的提 高 企业煤炭产 量的变化和 营业利润的 变化 员工培训前 年产量位 200 万吨， 营业利润约 5 亿元 培训后年产 量为 270 万 吨，营业利 润 6 亿元以 上 企业煤炭年 产量增幅为 35%，营业利 润增加了 1 亿多元 员工经过培 训后，煤炭 年产量有所 增加，利润 增加了 1 亿 元以上。 生产成本材料费、电 费等成本的 变化 材料费和电 费比较多， 浪费严重 总成本下降， 其中材料费 和电费下降 幅度较大 总成本下降 15%，其中材 料费下降 15%，电费下 降 5%。 每年节约成 本 360 万元 行为层面行为与能力 的提升和应 用 员工的技术 和积极性不 高，应对突 发事件能力 不强，工作 单调。 员工技术尤 其是采掘一 线能力提高 很多，日出 产煤炭量有 所提高，可 以胜任多个 岗位。 员工工作胜 任力增强， 工作满意度 提高。 无法用货币 衡量 可预防的事 故 事故的直接 成本 平均每年 1.5 次，一 次事故处罚 1000 万元 平均每年 0.5 次事故， 近 3 年没有 一次事故发 生 事故发生次 数减少，企 业生产安全 环境得到改 善 每年减少 1000 万事故 处罚费 投资回报率=净收益/投资=运作成效/培训成本=113600000/1700000=66.8 总结月金额=113600000 元/年 注：2008 年中国煤炭产量 36.31 亿吨，同比增加 2.63 亿吨，增长 6.9%；全国煤矿安全事故 25 起，安全事 故隐患依然严重。 相比于全国平均煤矿产量，庞庄煤矿的年产量在中上游水平，近 10 年庞庄煤矿没有发生一起安全事 故，生产成本大为降低，培训效果非常好 11 2.2.52.2.5 绩效管理绩效管理 对员工绩效进行公平、公正的考核和评价是进行相应的物质激励和精神激 励的前提和基础，一个合理的绩效考核体系对于吸引和保留优秀员工，提高工 作效率具有重要意义。 关于庞庄煤矿的绩效管理工作，可以从绩效考核方案、绩效考核过程和绩 效考核效益三个方面进行阐述。 2.2.5.12.2.5.1 绩效考核方案绩效考核方案 庞庄煤矿绩效考核工作主要考核对象为各个工作单位的干部，如机关科室、 基层单位、井长等，并根据其本身的绩效以及所在单位的总体绩效进行考核。 庞庄煤矿的绩效考核部门包括企管部、党政办和组织科。企管部负责安全生产 经营目标、安全生产经营管理绩效的考核；党政办负责党群工作的考核；组织 科负责能力态度考核，协调、指导与监督职能部门、基层领导的考核工作、以 及考核结果的管理与归档。 绩效考核指标体系由组织科制定，指标体系包括两大类：工作绩效指标和 能力态度指标。工作绩效指标侧重实际工作，可细分为安全指标、生产指标、 经营指标和党群工作。能力态度指标侧重执行能力、创新能力、团队建设能力、 职业素质、沟通协调和组织能力。具体指标体系可参考表-3。 表表-3 中层干部绩效考核指标（机关科室）中层干部绩效考核指标（机关科室） 一级指标比重（%）二级指标三级指标 安全评估 安全效果 安全指标 25 安全管理 产量进尺 质量标准化 生产事故 生产指标 20 煤质管理 经营指标 10 成本管理 矿办 宣传 纪委 党群工作 25 管理技能 工作责任 劳动纪律 能力态度指标 20 奖惩考核 注：上表中只是机关科室中级干部的指标，基层单位、副总井长的二三级指标略有差异，并且由于涉 及到企业机密，三级指标并未明示。 12 庞庄煤矿该绩效考核指标体系设计比较规范，但总体来说，该指标体系是 有缺陷的。其缺陷主要表现在该指标体系没有具体到员工个人，而是将员工的 考核交由各工作单位执行，考核内容比较单一，主要是出勤率等指标的考核， 最后由工资科负责资料的整理。当然，对于庞庄煤矿来说，部门繁杂，人员众 多，设计一个涉及到每个工作人员的绩效考核指标体系也不现实。以各个部门 为考核基本单位，重点抓住干部人员的绩效水平或许也是与庞庄煤矿的现状相 匹配的。但是如果绩效考核部门能够帮助每个具体单位完善其内部考核系统， 形成一个个相对具有差异但统一的内部考核体系，将企业的每一个员工都囊括 进来，则其指标体系将接近完美。 2.2.5.22.2.5.2 绩效考核过程绩效考核过程 庞庄煤矿的绩效考核过程应该不仅包括企管部、党政办和组织科方面的考 核，具体各个职能部门内部的考核也应当包括在内。 由于组织科的绩效考核过程比较完整，且我们所获得资料主要来源于组织 科，所以我们将就组织科的绩效考核加以阐述。组织科每月考核一次，各职能 部门必须在每月 10 日前提交考核材料。组织科在 15 日前整理完毕，在 16 日前 上报。针对绩效考核结果，组织科划分出绩效优秀者 5%，绩效良好者 50%，称 职者 40%，基本称职者 5%。凡绩效优秀者奖励 200 元，基本称职者罚款 200 元。 另外，组织科每年也会针对绩效反馈对绩效考核指标作出修改与完善。 各职能部门内部考核涉及到每个员工的出勤率、安全生产等，最后考核结 果交由工资科，有工资科进行相应的奖惩。奖励主要体现在奖金方面，对于安 全生产方面出现问题的人员，如“三违人员”除罚款外，可能面临留用查看等 处分，其间工资额外计算，而且被允许工作后，必须重新接受培训。 2.2.5.32.2.5.3 绩效考核效益绩效考核效益 对于庞庄煤矿的绩效考核系统来说，通过绩效考核而获得的实际收益难以 获得的。所以，在此谨围绕绩效考核与其他工作的贡献阐述其效益。 首先，绩效考核结果与薪酬直接挂钩。对于中级干部的考核来说，绩效优 秀者奖励 200 元，基本称职者罚款 200 元。根据组织科相关人员的讲解得知， 薪酬方面的奖励对于一个中级干部来说并不算太多，其主要用意在于精神方面 的激励。 其次，绩效考核与培训联系密切。如对于 “三违”人员要加强安全思想、 安全心理、安全理念、安全意识、安全能力等方面的培训，重点加强安全诚信 教育，扭转其轻安全、重效益的观念，牢固树立“安全第一”的思想，增强其 安全意识和安全能力。 庞庄煤矿绩效考核作用基本限于这两方面，其绩效考核系统并没有充分发 挥出其应有的作用。 13 2.2.62.2.6 薪酬管理薪酬管理 薪酬是组织对其员工已完成或将要完成的工作或者已提供或将要提供的服 务以货币为结算工具，并由共同协议或国家法律法规或政策确定，并凭个人劳 动合同支付的报酬或收入。对于企业来说它是一项重要的成本支出，对于员工 来说它是维持生活与发展的基本。无论对于哪一个企业，薪酬制度都是其必不 可少的部分。 对于庞庄煤矿，企业机构庞大，岗位众多，其薪酬方案具有较强的完善性， 而其具体的薪酬的确定又因岗位的不同呈现出多样性的特征。对于其薪酬制度 的考察，我们将围绕薪酬构成完备性、薪酬体系的科学性、薪酬结构的合理性 和薪酬水平的竞争性进行探讨。 2.2.6.12.2.6.1 薪酬构成完备性薪酬构成完备性 为了对庞庄煤矿的薪酬制度有一个详尽的了解，首先需要介绍一下其薪酬 构成。庞庄煤矿工资构成由岗位工资、效益工资、绩效工资、贡献工资和辅助 工资（各种津、补贴） 、奖金等组成，另外还包括各种员工福利。具体薪酬因素 及员工福利状况请参考附表-1-附表-7。 表中的数据使我们对庞庄煤矿的薪酬构成有了一个比较全面的理解，庞庄 煤矿的员工福利比较常规化。庞庄煤矿五险一金按照法定比例交付。另外，庞 庄煤矿有职工班车，每位员工每月 20 元；大学生在职工宿舍住宿实行免费待遇； 工龄为 20 年以上的享受每年 10 天的带薪休假，10 年以上 20 年以下的享受 7 天，1 年以上 10 年以下的享受 1 天。 2.2.6.22.2.6.2 薪酬体系科学性薪酬体系科学性 根据基本工资的确定依据不同，薪资体系可以分为职位薪酬体系、技能薪 酬体系和能力薪酬体系。 庞庄煤矿职工工资分配实行岗位结构工资制。由于岗位的多样性，各岗位 的基本工资确定存在着较大的差异。为了薪酬统计的方便，企业将各岗位分为 采掘类、机关类、辅助类和创业类。 对于采掘类，实行计件工资制，即按照产量、进尺确定工资。采掘单位计 件单价核定公式为： 全额计件工资单价= (岗位工资标准 + 贡献工资标准 + 辅助工资标准) 核定人数 月度定额产量（进尺） 以上确定了普通采掘工人的工资标准，对于采掘单位干部月岗位工资支付 标准有以下规定：采掘单位正职当月岗位工资,以本单位在岗人均岗位工资为基 础个人应享受的系数（各系数因岗位各不相同，由于涉及企业机密，具体数 14 据暂未获得） 。采掘单位副职（含技术主管）当月岗位工资享受本单位正职当月 应得岗位工资 80%。技术员当月岗位工资享受本单位正职当月应得岗位工资 70%。 对于机关类，其基本工资严格按矿核定的岗位工种和岗位工资系数执行， 即各个岗位的工资系数与工资基数（目前为 660 元/月）的乘积。具体内容请参 考附表-8。 对于辅助类，它包括机电工区、运输工区、通风工区、救护中队等单位， 这些单位与采掘一线的工作联系紧密，因此实行间接计件工资制，即采掘类和 机关类的有效结合。按岗位的工资系数与工资基数确定基本工资，并结合当月 产量、进尺平均完成幅度浮动，产量、进尺每超（欠）1%，工资升（降） 0.3%。井下辅助单位干部月岗位工资支付标准也根据一定的系数进行调整。 对于创业类，外出创业项目部工资按矿与项目部承包办法结算工资，项目 部当月无收入不支付工资。月度应得工资总额计算公式为： 月度应得工资总额=月度劳务收入税金矿核定利润矿垫付的各项社 会保险及工资计提费用。 庞庄煤矿属于重工业类国有企业，组织结构类型为职能结构，企业的职位 薪酬体系与企业的组织结构在一定程度上相互匹配。对于采掘一线与辅助单位 的干部，包括技术主管和技术员等，其工资支付方法以普通员工的工资为基数 进行调整，与公司的职位薪酬体系也并无矛盾之处。 2.2.6.32.2.6.3 薪酬结构合理性薪酬结构合理性 薪酬结构是指组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系，包括不同 层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。 薪酬结构包括三方面的内容：组织内部以职位区分的薪酬等级的数量、同一薪 酬等级内部的薪酬变动范围、相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。 为了分析庞庄煤矿的薪酬结构，我们仅以机关类薪酬结构为例。参照附表- 8。我们可以看到 2009 年庞庄煤矿岗次系数划分，即薪酬等级数量一共十九个。 庞庄煤矿考虑到劳动强度、劳动环境等众多因素，将劳动条件类似的划入同一 薪酬等级。同时，工资分配向井下生产一线倾斜，向苦、脏、累、险岗位工种 倾斜，向技术水平高的岗位工种倾斜。 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围随着职位等级的提高逐渐变大。显然， 根据附表-8 的数据我们不会发现这一点。附表-8 只是提供了各个薪酬等级的岗 位基本工资的数据。现实而言，如果工资科科长与保卫科科长最终工资所得相 同，我们会觉得这是件不可思议的时期。实际上，同一薪酬等级内部薪酬变动 范围主要取决于绩效工资和奖金等浮动薪酬。另外，以工资科为例，统计组的 普通员工与劳动定额组的普通员工在职位上处于同一个层次，但是劳动定额组 15 为了工作需要必须有一些时间是在井下工作，凡每月下井次数满 12 次，则计算 薪酬时提高一个薪酬等级。否则，按井上计算。所以，由于涉及井下工作，同 一薪酬等级内部薪酬变动范围是较大的，甚至基本工资会与相邻的薪酬等级出 现重叠。 至于相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系，庞庄煤矿的情况比较复杂。 总体而言，在较低的职位等级上，各个薪资区间的交叉较小，而对于中级及以 上的职位等级而言，则交叉与重叠较大。尤其是对于涉及井下工作的岗位，其 薪酬等级的重叠尤为明显。 综上所述，庞庄煤矿的薪酬方案中，薪酬等级数量较多。但同一薪酬等级 内各个职位的责任和工作条件存在着较大差异，所以通过浮动工资以及调整岗 次系数的方式来弥补这种差异所造成的不公平，并导致薪酬区间的变动和重叠。 2.2.6.42.2.6.4 薪酬水平竞争性薪酬水平竞争性 薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企 业薪酬的外部竞争性。薪酬水平策略有四种：领先型薪酬策略、跟随型薪酬策 略、滞后性薪酬策略和混合型薪酬策略。 在以上四种薪酬策略中，庞庄煤矿总体而言采用的是跟随型薪酬战略。 对于机关类大多数人员，就整个市场水平而言，庞庄煤矿采用的是一种跟 随型薪酬战略，其薪酬水平与市场平均水平差距不大，但相比同一行业的某些 企业而言，有一些岗位的工资水平则比较低。 对于采掘类工人以及辅助类工人，相对于市场平均水平而言，其薪酬水平 是比较高的，不过这主要是为了弥补恶劣的工作环境进行的补偿。但就煤炭行 业来说，其工资水平比行业平均水平略高，但差距不大。 附表-1 的数据乃是 2002 年以来一直采用的数据，工资基数和工资系数也 已经滞后于现实水平。据了解，目前某些煤炭行业的工资基数已经为 800 元/月 或 1000 元/月，目前庞庄煤矿的仍是 660 元/月。但是，在今年下半年，工资基 数和工资系数都会结合市场水平等因素进行相应的调整。 庞庄煤矿的薪酬构成比较全面具体，并且结合岗位的工作特点有自己的特 色。在薪酬体系设计中，总体为职位薪酬体系，但由于采掘类工作的特殊性而 采取计件工资制。不过，在庞庄煤矿中，有一大批技术人员，笔者认为可适当 另外建立一套技能薪酬体系作为辅助，而不是单纯靠奖金等对其技能的调高予 以认可。薪酬结构中薪酬等级设置比较合理，薪资区间由于涉及井下工作等原 因波动较大，相邻区间交叉重叠较高。另外，若处于常规状态，排除井下工作 这一因素的影响，薪资区间波动及交叉重叠则可能主要回收到浮动工资的影响， 从而不会表现出如此大的差异。薪酬水平就目前状况而言略显偏低，不过下半 年调整之后则可能会恢复为市场平均水平。 16 2.2.72.2.7 劳资关系劳资关系 劳资关系，是指劳工和资方之间的权利和义务的关系，这种关系透过劳资 双方所签订的劳动契约和团体协约而成立。在国营与集体企业中企业内部有管 理部门、党组织、 职工代表大会与工会。而且，工人都有参加工会的权利。关 于劳资关系的衡量我们用劳动争议处理和工