《兵法》与现代企业管理.doc

毛泽东兵法与现代企业管理毛泽东兵法前言： 前言：中华五千年灿烂的文化，源自其几千年不断的战争和民族融合。作为一个地大物 博国家，中国承载了亿万众生的生存和不断的来自域内外各种势力的挑战。有史以来最 大规模的记载，可以追追溯到战国时期的燕、赵、秦、魏等国长城防御体现。从另一侧 面也可以说，中华文化根本就是多元的民族文化的大融合。从商周之际的中原农耕文化 与南方楚国的狩猎文化；从汉匈之间的农耕文化与游牧文化都是这种情形的历史写照。 为全世界华人引为称颂的大唐盛世，可以说就是民族融合后产物。风云际会、战争 频繁和将星云集的南北朝对抗，说到底就是中原文化与北方游牧文化的最终对抗。在两 大主旋律最后在隋唐升华为统一的乐章，奏响了一曲盛世凯歌。 隋唐之际中原文化面临的生存危机， 最终由民族融合解决了。 面对彪悍的游牧民族， 中原以农耕为主的汉民族显得有点弱不禁风。但是，不可否认的是，中原汉民族在组织 管理上却是领先的，而游牧民族要统治广大的中原地区，却不能不依靠中原民族的管理 能力。这样的历史机遇，为民族大融合提供了最佳的条件。于是，吸收了先进管理能力 和彪悍体性的新民族出现了，它很难说是谁吞并了谁，只能说是互相融合。 清朝末年，在内外交困的历史危机前，毛泽东创造性的将中国国情与马克思主义结 合起来，从而拯救了中国。1840 年的鸦片战争，清王朝在中西碰撞中不堪一击，从而将 中国陷入半殖民地半封建的深重危机。从那时起，林则徐、洪秀全、李鸿章、康有为和 孙中山等一大批中华民族仁人志士，前仆后继，为中国的独立富强做出了努力，可惜都 失败了。在最危险的时候，以毛泽东为代表的共产党创造性的将马克思革命理论与中国 的具体国情结合起来， 才最终将中国带出了被帝国主义、 封建主义和官僚资本主义压迫、 奴役的境地。 毛泽东的思想体系和战略是近代中西两大文化交流融合产生的伟大成果。 像历史上 历次文化撞击、融合一样，这也是将马克思主义与中国国情结合起来，才完成的。而实 践也证明，全盘西化和全盘中化不仅不能救中国，而且将注定失败。当然，不可否认的 是，毛泽东思想体系和战略战术是在一系列的失败的过程中，用血泪换来的。 今天，面临新的世界经济一体化环境下企业治理挑战。许多企业家、咨询顾问开口 必言波特、闭口必说企业文化。当然，这些仅仅是当今中国企业治理理论界全盘西化的 一个侧面写照，其实这样也没有什么，要是有效倒也不必说什么，但问题是许多企业却 在实行中发现许多的不适应。那么，到底什么是适应中国企业的治理方式，我们认为它 首先必须立足于中国五千年文化积淀和西方企业治理的全新融合、创新的思想体系。而 毛泽东思想体系和战略战术就是适合这一条件的，并且是行之有效、并离我们并不远的 企业治理文化，我们将从中找寻适合中国企业的发展战略。 第一章红色战略简介 红色战略是指导中小企业迅速发展成为现代国际企业集团的战略方法。 它不仅帮助 企业在众多强势大企包围下立足、并生存下来，而且还指导它们突破强势企业全面的进 攻“围剿”；它还指导进入成长停滞期的企业，重新焕发从勃勃生机，成为明星企业；基 于国内外企业战略同质化、 白热化的竞争胶着状态， 它还将带领企业重新找到发展方向， 避免白热化消耗式竞争。 红色战略的精髓：农村包围城市带领你的企业重新找到赢利增长点；根据地 帮助你在强敌环伺的严酷环境中生存下来； 战略退却揭露突破大企业围攻的方 法；集中兵力超越平凡走向卓越的简单法则；运动战迅速蚕食巨大市场的低成 本方法。 什么是红色战略？ 什么是红色战略？ 红色战略是基于古老中国文化，并在马列主义的理论指导下，继承、发展、建构的 新的战略思想。从五四运动以来的中国革命实践，见证了太多的成败与血泪史。如果说 中国在太平天国以后，发展战略思想陷入巨大的危机之中的话，那么马列主义的传播， 为中国近、现代战略思想起了关键的作用。它就像灵魂一样，从注入僵化、臃肿、顽固 中国战略文化中的那一刻起，就重新分解、组织、建构了创新的新的战略思想。 有人将中国文化与西方文化对比，发现中国文化尽是官僚主义、利己主义和散漫主 义盛行的糟泊。殊不知，中国文化虽然在局部来看是矛盾的，但是，从整体上看却是统 一的。也许，得出这一结论的原因在于西方和中国文化的传播方式不相一致。如果说西 方是基于经验积累式的解构文化传承，那么东方就是实践领悟的跳跃式传承。因而西方 管理思想容易入门，却越往后越难突破；而中国管理思想却是入门颇难，而一旦领悟却 容易融会贯通。 如果假设西方文化是追求绝对意义上的存在的话， 中国文化则是找寻相对变化中的 永恒。这一点在军事思想领域尤其表现显著，西方容易追求理论、原则的绝对化，比如 表现为对武器的发明、更新上。而中国则表现为绝对中的相对意义，并以此来决定战争 的胜负。说的简单点，就像线性跟非线性的区别，中国文化向来喜欢在矛盾中寻求解决 方式。表现在战略上就是，追求非均衡、不平均的力量配置，而不是西方一贯的绝对的 平均、均衡。 也许相对于西方的单一民族文化共性来说， 中国文化更强调多民族差异性文化的特 点。西方经常使用一种文化、思想去同化所有的被影响群体，比如被殖民区域的人民、 新一代的教育上。而中国文化更尊重民族、地理、性格差异上的不同，也就是在尊重复 杂的事实的基础上来寻求整体的一致性。比如西方常说的人权，殊不知，西方是从个体 的共性上权利平等来寻求人权，而中国是从整体差异性的不同对待来寻求整体人权。出 发点不同，无法说谁有、或没有人权，而是必须看具体的环境对社会群体的影响。 红色战略，它从事物的整体性上去追求一种相对、变化的永恒的事物的解决方法。 这种方法也许在局部表现为矛盾的，比如集中和分散、持久和速决等，但总体而言它仍 是一致的。同时，它是一种在残酷的现实生存环境中实践而来的战略思想，因此也需要 学习的人能够在这样的环境中体验、悟解。而除此是不能了解其卓越的战略意义的。 第二章农村包围城市原则 毛泽东在论述井冈山的斗争时说：当时边界特委（毛泽东为书记）和军委（陈 毅为书记）的政策是：坚决地和敌人作斗争，造成罗霄山脉中段政权，反对逃跑主义； 深入割据地区的土地革命；军队的党帮助地方党的发展，军队的武装帮助地方武装的发 展；对统治势力比较强大的湖南取守势，对统治势力比较薄弱的江西取攻势；用大力经 营永新，创造群众的割据，布置长期斗争；集中红军相机迎击当前之敌，反对分兵，避 免被敌人各个击破；割据地区的扩大采取波浪式的推进政策，反对冒进政策。 农村包围城市这一战略原则起源于中国古代兵书中的避实击虚。 著名的围魏救赵就 是出自这一战略原则：当时的魏国是中原最强大的国家，有一次它依仗其强大实力，去 攻打赵国。当打到赵国首都时，眼看就要支撑不下去了，赵国就派使者请齐国帮忙。于 是，齐国派田忌为主将和孙膑为军师来领军救赵。当时的形势是，魏国虽然强大，但对 于韩、赵、齐、燕等只是处于相对优势，所以它不得不尽起全国之兵去全力攻打赵国。 那么它的后方必然兵力薄弱、空虚。孙膑看准这一机会就对田忌说：与其千里迢迢的直 接去打兵强马壮的魏军，不如去打它兵力空虚，却又不得不救的都城大梁。于是， 齐军就真的像大梁进兵了，庞涓这时在前线一听说首都被围，连忙撤兵回救大梁。齐军 料定魏军会回军大梁，所以以逸待劳的在半路打伏击，把魏军打了个大败。 不过，这一战略原则的意义却远远超出了避实击虚的范畴。它还包含了保存有生力 量、以面制点、战略转移和地缘经济等战略意义。 1.让处于劣势地位的企业保持有生力量。处于弱势地位的竞争者如果只会跟强势企 业进行不自量力的对抗，结果就是覆灭。毛泽东主席形象的称之为：“叫花子与龙王爷 比宝”。 商业竞争中，往往有这样的情形：许多实力雄厚的大企业往往依仗其雄厚实力起来 排挤弱小的中小企业；或是两家实力相当的企业常常在一起争个你死我活，最终两者都 被削弱，都得不着好处。这样的情形，一味的硬碰硬的竞争，结果要么是两败俱伤，要 么是弱的先倒下。这样的情况下，大企业拥有长久经营的渠道、客户关系和资本，所以 未开始处于弱势的企业就处于非常不利的情况。 对于这样的竞争，不但是与竞争对手旗鼓相当的企业不能争，实力弱于对手的企业 更是不能去争。对于实力相当的企业来说，是一种消耗式竞争，除非于战略全局上有决 定性作用，否则宁肯退让。例如，Intuit 公司在进入财务软件领域时，不是直接挑战行 业强势领导者， 而是退却一步， 集中优势力量于其战略生长点， 方能最终超越竞争对手， 成为财务行业领导者的。当时，财务软件既定的竞争模式是：功能最多的软件总是赢得 市场。处于行业主导地位的“理财”软件和“金钱与理智”软件，占据了整个财务软件市场 份额 75%以上，在这样的情况下，实力弱小的 Intuit 公司根本没有能力去竞争，更不要 说是战胜竞争对手了。 面对如此强大的竞争对手，Intuit 公司首先选择了农村包围城市战略以保留实力。 没有直接的与强大的竞争对手拼消耗，而是向着竞争对手薄弱的环节下手：即在最主要 的功能上投入远比竞争对手多的优势资源，而放弃其他的非战略性功能，从而创造了其 他公司所不及的战略优势。 2.改变敌我力量对比。市场竞争的实质是竞争企业之间的力量对比的改变，这是主 导企业竞争的标本力量。 毛泽东在“论持久战”中向我们论述了这一基本思想，认为主导战争胜负的因素是可 控的，是科学的而非是运气。这为实力弱小的中小型企业快速发展并战胜强大的对手提 供了科学的理论依据，也为商业运气和天命论者提出了有力的反驳证据。 运用农村包围城市所蕴含的丰富的战略思想， 处于战略弱势的中小企业就可以用局 部强势部分与强大对手的局部弱势进行竞争，就能取得相对优势。而处于战略强势的竞 争者，将只能有两种选择： l 选择放弃；这样将以承认自己的局部失败，集中主要力量来关注企业的战略利益 生长点。 l 选择对抗；实力雄厚的大企业调用优势资源与中小企业进行竞争，这样将增加竞 争的不确定性。可能的结果如下：一是，大企业聚集了优势力量战胜了中小企业。二是， 大企业仍然无法战胜中小企业。 中小企业选择这一战略，无论胜负都将使自己处于比较有利地位。如果大企业选择 放弃，中小企业就能够得到生存空间；如果大企业调动优势资源来竞争，这样就使其战 略利益生长点的资源投入减低，从而削弱了实力。退一步说，即使这次竞争失败了，大 企业的整体实力仍然被消耗了，而中小企业却获得开发局部市场的利润；再就是大企业 投入了优势资源仍然无法战胜中小企业，劳而无功，赔了夫人又折兵。当然，这需要消 费者多样化和购买力容量的支持，我们将在相关部分详述。 中小企业通过农村包围城市战略选择大企业的薄弱环节， 来改变竞争双方的局部战 略力量对比获，就可以获取优势力量削弱、战胜对手。我们来看嘉信理财公司是如何利 用这一战略达到争取生存空间并削弱竞争对手的。20 世纪 90 年代早期，总部位于波士 顿的 Fidelity 投资公司是美国最大的共同基金公司，在包括个人退休账户市场等几个市 场中占据着统治地位。它在个人退休账户市场的年收入超过了 4500 万美元，而嘉信理 财公司则只有 900 万美元的年收入。于是，嘉信理财公司选择这一部分进行进攻，将资 产超过一万美元的个人退休账户免收服务费。这样，就将 Fidelity 投资公司置于非常不 利的境地，它如果选择相同的战略，每年将损失 4500 万美元的收入；如果放弃，则让 嘉信理财公司获得了领先的市场份额和利润，自己的这部分客户将逐步流失。最终， Fidelity 投资公司在大约八个月后采取了相同的措施，但是这时嘉信理财公司已经获取 市场份额，并消耗了 Fidelity 投资公司的实力。 3.战略性转移。现实中，每个市场的竞争情形不尽相同。有的拥有众多的竞争者， 而没有一个可以完全主导市场即：完全竞争市场；有的则由少数几个竞争者所主导，如 电脑芯片市场即寡头竞争市场；或者是处于萎缩的夕阳市场，如京剧、越剧等 如果你所处的市场刚好位于由少数几个竞争者所垄断的寡头竞争市场或是夕阳市 场，那么即使你的竞争力很强，仍然会出现做的多，收获的少的局面。这样的话，不如 选择战略性转型，而农村包围城市战略恰好包含战略转型的指导原则。 战略性转移即可以转移到具有发展潜力的成长型市场、 也可以转移到竞争相对不激 烈的完全竞争市场、当然也可以开创尚未开发的具有消费潜力和购买力的新兴市场，这 一切将取决于你所处的具体消费环境和实力。 中国共产党的革命史，可以说就是一部战略转移史。从攻占城市到进驻农村、从土 地革命的湘、赣、闽等省到长征、到陕北最终解放全中国，都是不断的在寻找生存、发 展空间中转移。企业也是一样，没有一个市场或产品是永久的，企业需要跟随消费者需 求趋势的变化而变化。享誉世界并被视为美国精神世界计算机巨蘖的 IBM 计算机公司， 其实并不是从一开始就做计算机的。说出来都有些不可思议，它开始的时候，是生产记 账工具的。随着消费者需求的变化，历经百年而成为它今天的形态，当然这也许并不是 它最终的形态，它仍将随着消费者趋势的变化而变化。 今天的跨国企业，如 IBM、美孚、埃克森和高盛等，实力虽然都到了一时无二的地 步，但都无法跟消费者趋势变化相左。从工业时候开始、到现在、到未来，许多曾经辉 煌的产业衰退、甚至消失了，而许多新的产业开始涌现了。如果把这些跨国企业比做 巨轮，那么万千的消费者就是大海，而消费者趋势就是大海的风向。任何逆消费趋势而 行的东西都是注定失败的，像茫茫大海中面对风暴无助的巨轮一样。 可以这么说，没有永远繁荣而不衰退的产业。中国哲学中有一句著名的论断：没有 永远的答案，只有永远的问题。老子也说，万物是变动不居的。环境在变、人在变，企 业也需要时时应对变化， 今天成功的因素、 明天可能致企业于死地， 如果不能应变的话。 那么应对变化的原则是什么呢？就是农村包围城市。农村包围城市到现在，大家应 该都感觉到了，它不是一个具体的论断，而是一个涵义丰富的战略思维体系。毛主席当 年在中国革命中的实践只不过是这一思想的具体实例，我们不能，也无需真的从农村开 始。中国革命之所以选择农村包围城市，它是受当时各种因素制约的必然选择。今天我 们面临的环境、因素变了，不能死搬硬套。但我们可以深入的了解这一战略思想内涵， 灵活的应用于今天的商业环境中。 第三章： 第三章：根据地原则 游击战争的根据地是什么呢？它是游击战争赖以执行自己的战略任务， 达到保存和 发展自己、消灭和驱逐敌人之目的的战略基地。没有这种战略基地，一切战略任务的执 行和战争目的的实现就失掉了依托。无后方作战，本来是敌后游击战争的特点，因为它 是同国家的总后方脱离的。 然而， 没有根据地， 游击战争是不能够长期地生存和发展的， 这种根据地也就是游击战争的后方。 公元两千年前的秦汉之际，中华大地上风起云涌、英雄辈出。从秦始皇一统宇内、 横扫六合、楚汉相争、大汉立国到汉武扬威塞外，无数英雄在血与火中铸就了无数的悲 歌、伟业。那么，是什么主宰英雄的命运和民族的发展轨迹呢？或者说有没有这样的因 素呢？ 答案是有，在纷乱迷茫的历史潮流背后，有一些因素始终主宰着中国的命运。这就 是地理环境：黄河文明、长江文明孕育了中华文明，喜马拉雅山、太平洋、草原等等的 环境和民族的智慧主导着历史的发展。秦统一中国，是因为有富饶丰产、沃野千里的关 中平原、四川盆地的支持，而且秦岭和蜀地的地理环境令秦国易守难攻。而六国的地理 却没有如此深厚的福泽，饱受战乱，大军来去自如。同时，这也是十三个王朝立国都于 关中的原因。 中国兵家历来讲究天时、地利、人和的思想，而事实上地利却往往默默主宰着战争 的胜负。传统的兵法认为：影响军事的主要地理大致分为战略要地，战略重地。战略要 地一般是在边远、荒凉的地区，这些地区往往易守难攻；而战略重地则为富饶的经济给 己区，如关中平原、江浙平原等。如著名的楚汉相争，决定胜负的除了人的因素外，就 是关中、蜀地这些战略重地的源源不断的支援；诸葛亮从出祁山而无功，也是因为没有 控制战略要地和没有战略重地的有力支援；忽必烈和兄弟争夺地位成功，也是因为控制 中原的战略重地；李自成的失败同样也是因为没有上述两者。这样的例子可以说贯穿了 中国的战争史，举不胜举，成为历代政治家、军事家不得不研究的重要因素。 在有机的融和战略重地、战略要地的基础上，进一步发展并超出物理层面的战略意 义的根据地原则，是毛主席对中国军事文化的伟大贡献。传统的军事文化大多强调静态 的地理上的战略意义，而根据地原则发展为联系动态实践的相对意义上的战略价值。比 如，传统价值向来强调以点制面，力图夺取城市中心来决定胜负。胡宗南率领几十万军 队攻占陕北就是这一思想的延伸，而毛泽东主席却看出了双方动态形势变化的相对意 义，让出一部分区域给胡宗南，使其力量分散衰减。使八路军开以集中相对优势的局部 力量，逐个消灭其原本占绝对优势的战略力量。 对于经济方面而言，根据地原则的意义则主要体现在以下几方面： 1.首先是消费环境的问题。消费环境又分为消费需求多样化程度和购买力，这两个 因素可以说决定着根据地是否能够生存。 a）消费者需求多样化程度：这里说的消费者需求其实就是指消费者需求的差异化、 个性化，它决定着企业、甚至行业的形态。比如在美国的麦当劳餐厅，它为什么可开遍 美国、甚至世界上大多数国家呢？答案在于它找到了美国、东京、法国、中国等各国消 费者在快餐需求上的低多样化趋势，这样它就可以使用类似的方式来复制其产品/服务 模式。这种例子在世界的每一个地区、行业都很常见。这是企业发展壮大的环境主要环 境；反过来看，在工业化、现代化程度很高的美国 IT 行业，为什么还有许多小企业生 存的环境呢？大企业怎么会容许它们的生存呢？答案也在于消费者需求多样化程度， 多 样性程度高、或者是消费者需求复杂的行业，不适应大企业的工业化生产方式。就像万 吨级海轮无法开进内陆江河一样，大的企业对相应的投资、市场、管理的压力、要求和 成本，这也是中小企业同大型企业同台竞技的基础。 b）消费者的购买力：另一个主宰行业形态和企业发展的重要因素就是消费者的购 买力程度。消费者需求多样化程度决定了市场的潜力，或者说是潜在的发展空间。而消 费者购买力程度则决定当前市场的容量和企业的形态，它更注重于产品/服务的短期效 益。 比如说宝马清楚， 可能大多数人都需要， 但却不是需要的人都买得起它生产的汽车， 仅管许多的人都有这个需求。 上面是从静态的角度来分析多样化程度和购买力的，但是实际之中，我们将还将面 临许多竞争。消费环境也可以决定中小企业是否可以生存下去，比如说：消费者多样化 需求的复杂程度，购买力程度将直接决定市场的容量和利润率。在有些市场上，中小企 业因为成本低、灵活性高而能够生存下来并赢利；而大企业却由于成本高、资金压力大 等因素决定其将无法在这样的市场生存，即生存下来了也是不赚钱的。 2.市场边界的问题。任何市场都有限度，而这个限度其实也就是根据地原则下的市 场边界原则。不但有市场边界、企业、政府、组织和个人都有一个边界的问题。就像一 家企业实力再强，也不能做超出其实力边界的事情。就像我们常见的那样，生产汽车轮 子的企业无法为孕妇接生孩子，种田的无法去研究航天器。当然，并不是说完全无法超 越这个边界，而是说超越之后，实力就将大幅度减弱。 市场边界的问题，被毛主席称之为内、外线作战。内线相当于企业传统目标市场、 经验范围和生产、研发能力以内的部分；而外线相当于企业传统目标市场以外、经验范 围和生产、研发能力以外的部分。可以这样说：如果说内线是在已占有、熟悉的领域进 行防御的话，那么外线就是在未占有、不熟悉的陌生的领域进行进攻。 从商业的角度来看待市场边界，它具有两个基本的内涵。一是，保有现有的市场、 份额和能力，并依托之打败挑战的对手，从而生存下来。二是，向陌生的领域进行拓展， 发展新的市场、能力和赢利渠道。下面将结合实例来说明两者的具体运用： a）内线竞争的根本优势在于我们拥有市场、经验和研发、销售及宣传上的优势， 并拥有制定行业规则的优先权。接下来我们来看 Intuit 公司在立足财务软件市场后，如 何面对微软公司的挑战的。财务是企业的重要组成部分，但是许多中小企业却根本没有 专业的会计师，他们不懂会计学、也可能根本不想去学习这一复杂的专业技能。但是它 们却需要记账，这一矛盾就带来了一片广阔的市场。Intuit 公司开发的软件里，因为没 有专业的贷记和借记功能，也没有采取日记帐、分类帐这样的术语。它们将这软件设计 得能够让处于外行的你、我都能够很容易上手。相反，处于挑战一方的微软采取添加额 外功能的方式来赢取市场，却遭到了失败。因为 Intuit 公司已经树立的行业竞争规则， 并掌握了这些优势，从而打败了微软战无不胜的增加功能的方法。 b）外线的竞争则又相反，我们缺少资源优势及制定行业规则的权力。如果说内线 竞争属于防守性竞争的话，那么外线竞争就属于进攻型竞争。外线竞争其实并不是没有 优势，灵活的选择外线竞争进攻商业对手的薄弱环节，可以起到调动敌人的作用。央视 电视剧大染坊里面有这样一个故事：日本商人藤井在垄断了青岛的印染市场后，把 竞争触角延伸到济南来。依靠生产源料便宜的优势，通过低价倾销来占领山东市场。大 华染厂的陈寿亭看准了机会，大量购进其低价产品，反将其转卖到青岛、东三省等藤井 占据的主要市场份额的市场，迫使他放弃了竞争，退出山东市场。 c）内外线竞争是互相配合的。如我国古代兵法中所表述的那样，进攻和防守其实 是事物的一体两面的不同层面。进攻不但是因为防守能力有余，更是最佳的防守；而防 守也不仅仅是在实力不及无法进攻时的手段，更是另一种形势的进攻。 总的看来，内外线竞争其实是地缘经济的问题。意即由于消费者需求、购买力、地 理因素、时间和技术等因素的影响下的类似军事地缘思想的经济思想，这种思想主导并 影响了所有的竞争者的发展、竞争形态、竞争要素等等，成为决定竞争胜负的关键。 3.“做眼”造势，实现犬牙交错的竞争战略地图。做眼造势，可以说是一件事物两个 层面的不同方面。首先是生存的问题，其实是发展问题。下面将分别叙述这一部分的不 同意思： i.首先是生存下来、活下去的问题。为什么要说生存下来，可以活下去的问题，因 为在开放的市场中竞争、发展，首先是立足的问题。只有立足下来，才谈得上下一步的 发展。 立足的关键条件在于有利的消费环境和延气、布局这两个关键部分： a）消费需求多样化、有限的购买力对中小竞争者的现实意义。为什么在于美国这 样的全球性市场中，仍有许多中小企业的能够生存下来。那怕是如操作系统、制药行业 这类型的规模经济行业，是什么因素影响着这些行业呢？相反，在于许多欠发达国家和 地区的许多行业，为一些中小企业反而不能够生存？这是由于消费者需求多样化程度、 购买力程度决定的。打个比方，大人力气大，但他一餐饭需要吃两大碗饭；小孩力气小， 他一餐饭只需要一小碗。让大人去作小孩该做的事，当然可以做得更好，但是这样的事 可能做了，还无法抵消两大碗饭的投入，就得不偿失了。而小孩就不同了，他就可以去 做，因为他的投入小。大的企业固然有相应的优势，如丰裕的资金、很大的生产规模等， 都它同样有与之相适应的回报需求。而它的这些优势、劣势就决定了它无法在于消费者 规模多样化程度、购买力程度超过某一水平的市场中生存，或者说无法体现其优势。所 以它只有选择放弃一途，而这恰恰能够成为中小企业生存的缝隙市场。 b）延气、布局，有利于在遇到强大对手时，能够生存下去。前面我们说的是单个 的根据地区域经济的生存，现在我们说多个根据地区域经济的总体意义。有没有会遇到 强大对手的竞争的问题呢？有、一定会有遇到这样的情况的时候，即使没有也应该早做 预防。这里借用了围棋的术语，说的是单独的一手子、一个眼是无法生存的、但是只要 连接起来后，就可以互相支援，能够强有力的生存下去。商业竞争中也是这样，任何一 方受到竞争攻击、其他各方都过来支援，就可以大大加强其竞争实力，从而战胜对手。 ii.犬牙交错的竞争战略地图，也可以是包围与反包围的问题。在敌强我弱的竞争条 件下，从战略上看，竞争对手是强大的，我们是弱小的；但是，从局部战术上，我们却 可以人为的造成我强敌弱的局部优势。另外，从整体上看，竞争对手在战略上包围着我 们，而在战术上又反过来包围着竞争对手。如毛泽东主席在抗日战争的战略问题中 描述的那样“从整个抗日战争看来，由于敌之战略进攻和外线作战，我处战略防御和内 线作战地位，无疑我是处在敌之战略包围中。这是敌对于我的第一种包围。由于我以数 量上优势的兵力， 对于从外线分数路向我前进之敌采取战役和战斗的进攻和外线作战的 方针，就使各个分进之敌的每一个处于我之包围中。这是我对于敌的第一种包围。再从 敌后游击战争的根据地看来，每一孤立的根据地都处于敌之四面或三面包围中，前者例 如五台山地区，后者例如晋西北地区。这是敌对于我的第二种包围。但若将各个根据地 联系起来看，并将各个游击战争根据地和正规军的战线联系起来看，我又把许多敌人都 包围起来”。 a）如何在敌强我弱的战略形势下，局部的造成我强敌弱的态势。面对强大的竞争 对手，就要善于使竞争对手实力分散，而便于我方逐个击破。任何强大的企业、机构， 其实力都是相对强大的，而不是无限的。这样，只要强大竞争对手的实力分散开来，直 接面对我方的实力就有限了，就容易造成我强敌弱的局部优势。 b）集中力量攻其一点，以造成我强敌弱的形势。除了将竞争对手集中的力量分散 以外，集中的力量与商业对手在某一限定范围竞争，与能造成我强敌弱的形势。众所周 知，航空业是一资本密集的行业，主要的航空公司大都将主要的资源掌握直接手中，一 般的公司将很难进入这一行业。许多大型航空公司将各大机场的调度系统、起降权和飞 机成本作为行业的进入障碍，限制许多新竞争者的进入。西南航空公司在进入这一行业 时，将力量集中于提供高频率、短途、最低价格的点对点航班服务。同时省略了许多服 务如膳食等，而节省了成本。最终在这一领域建立了其他航公司难于撼动的优势。 c）包围与反包围的环境。商业竞争时常常面对这样一种情形，强大竞争对手占领 了有利的主要商业位置。 如大的百货公司占据了城市商业黄金地段， 从而包围了消费者。 而这时，中小的竞争者却无力与其直接这些位置上进行竞争，但又不能放弃，这时怎么 办？这时应该采取包围与反包围的策略。 中小竞争者应该在小范围的消费者聚集区展开 竞争（比如住宅小区、集贸市场等）。这样，就可以在局部形成相对的优势，这些一个 个的局部连接起来，又可以反过来包围城市中心的百货公司。 iii.占领两厢，进行“面”对“点、线”的竞争。当今商业竞争中，大型企业控制市场的 方法，最常见的就是占据优势市场份额、占据黄金商业地段、控制渠道和终端等资源。 而面对这样的形势，最好的办法就是占据广大的根据地经济环境及次要的商业位置，从 更大的“面”上对优势企业进行包围。 “面”对“点、线”的竞争是中小企业竞争者以弱胜强的持久发展战略，其中包含着避 实击虚、“面”的推广与扩大，以及转化竞争各方力量对比的艰苦过程。要实现这种推进 以转化，就必须直接战争指导中发挥依托根据地经济的优势。 a）利用“面”的回旋余地，对抗大型企业的打击。面对大型竞争对手的打击，最好 的方式就是将其带进复杂的消费环境中。在这样的环境中，大型企业失去了在擅长的市 场中的各种优势，它只能靠资本、人力资源优势去换取其他优势，这样最终能消耗其实 力。反过来，它又无法从这种环境中获取相应的回报，应此十分有力于中小企业生存、 并对抗大型企业的打击。 b）发展、转化竞争各方实力对比。根据地的“面”的优势，在单位利润率上，一般 不为大型企业所看中。但是，却可为中小企业连续积累利润，这样就可以为企业的发展 持续创造动力。中国红塔集团有句著名的广告口号：“山高人为峰”，说的非常真切。企 业的高度，其实是由消费者和每一个分部分的积累而累就的，这也是根据地经济的最好 写真。 c）分割包围竞争对手。不断发展根据地经济，能够逐个分割竞争对手的优势，以 便逐个击破。其实，这里也是上面我们论述的包围与反包围环境。 iv.可持续性发展的问题。在企业发展的过程中，有许多情况需要资金、人才等资源 的支持。传统上从风险投资商、银行、朋友和市场引进等渠道来筹措，而如果建立了根 据地经济群就无需这样了，你可以调集其他根据地单元的力量作为支援，集中力量于一 点。而这一些资源又是不会枯竭的，是可以再生的。比如微软公司在市场竞争上，就常 常利用这和优势打击对手。微软利用操作系统的资金、经验优势，来开发办公软件；而 在于操作系统、办公软件成熟后，又利用这两者的优势来在浏览器领域打击网景。这种 互相支援、互相促进的策略，使微软面对单一区域经济体来说拥有了绝对的优势，使微 软在竞争中常常成为胜出者。 第四章： 第四章：游击战原则 “我们三年来从斗争中所得的战术，真是和古今中外的战术都不同。用我们的战术， 群众斗争的发动是一天比一天扩大的，任何强大的敌人是奈何我们不得的。我们的战术 就是游击的战术。大要说来是：”分兵以发动群众，集中以应付敌人。敌进我退，敌驻 我扰，敌疲我打，敌退我追。固定区域的割据，用波浪式的推进政策。强敌跟追， 用盘旋式的打圈子政策。很短的时间，很好的方法，发动很大的群众。这种战术正如 打网，要随时打开，又要随时收拢。打开以争取群众，收拢以应付敌人。三年以来，都 是用的这种战术。“ 史记记载：彭越将兵居梁地，往来苦楚兵，绝其粮食。盗贼出身的彭越，常带 兵南下突击楚军粮道，让项羽非常头痛。但彭越经验老到，制造金处疑军，让薛公不得 不分队防备之。彭越随即再正确抓到薛公的主力军所在，集结数倍军力一举而击破之， 结果薛公战死，项声则侥幸逃出以奔告项羽。应该说，作为军事战术的游击，最早是作 为辅助战略的角色出现的。 军事游击追根溯源应该出自集众为寇的盗贼和北方的游牧民族， 历朝历代强大的政 府军和中原政权之所以屡战 （剿） 不绝， 则是因为游击战术有其顽强的生命力和灵活性。 长期困扰中原民族的草原游牧民族，最擅长的就是利用广阔的草原、沙漠的回旋余地进 入中原腹地进行掠夺性袭击的。汉武帝和明成祖都吃过这样的亏，侵尽全国之力进入茫 茫草原深处与敌寻求战略决战，却因处处找不到对手而最终自败。 作为将战术游击发展为游击战略的毛泽东， 则是从江西井冈山附近的土匪身上总结 发展游击战术的。毛泽东从对江西积弊几百年的匪患进行深入的调查，发现利用复杂山 林地形进行纵深的游击战术是土匪屡剿不清原因。 从而使之发展转变为革命事业做出卓 越贡献的战略战术。 游击原则致胜的基础在于，一是够广阔、复杂的地形纵深；二是灵活、出其不意的 转移、分散和集中有限兵力；三是小规模、深层次的扰袭、消耗攻击。这三个基础原则 是游击生存的基础条件，而且是缺一不可的，是必须引起绝对注意的。 具体表现在于经济竞争领域则体现在于以下诸方面： 1.分散和集中：这个问题必须从进攻层面和防御层面来看，首先是进攻层面：在实 力弱小，无法集中力量进行大规模的广告、营销、科研活动的同时，就不能在许多环节 平均分配资源。那样会把原本弱小的实力进一步分散开来，而必须在关键的重要环节集 中力量，以获取超乎寻常的总体效果。例如：科宁公司为男人帮杂志策划的“100 位最性感的女人”公关活动，活动的预算为 3000 英镑。科宁公司的创意人员在白金汉宫 的对岸架起了一座巨大的投影仪，把英国性感女星盖尔。波特的全裸照片投射到了白金 汉宫正对着泰晤士河的墙上，照片旁边还写着“通过男人帮投盖尔一票”。仅仅两天 以后，英国几乎所有的小报和电台都在谈论这则广告，一两年之后各大媒体还在转载这 幅图片。其实是防御层面，在竞争活动遇到强大竞争对手的打击的时候。要善于分散实 力，通过避免和对手硬碰来保存自己的实力。例如，杭州娃哈哈集团董事长兼总经理在 中央电视台作节目的时候说：对于可口可乐要搞农村市场一块钱的玻璃瓶可乐，实际上 一块钱的玻璃瓶可乐，我当时也考虑过我也调查过，我感觉做这个一块钱的玻璃瓶可乐 可能要亏本，它是要抢占我的市场那可以啊我就让你抢占一部分也可以嘛，国外的企业 它有时候会怎么样它有的时候会亏本抢市场，然后把市场抢了以后它再去赚钱提高价 格，但它没想到它现在一块钱我不跟你去抢，让你去抢吧，等你卖两块钱时候我一块五 毛钱跟你抢，你不是又白搞了吗，我又把它抢回来了对不对。 2.敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追：在这里我直接用了毛主席总结的游 击战略原则来说明这一个问题，游击原则说到底就在于一个退面对强敌要善于退 却。但是，这个退却却不是毫无目的的乱退，而是为了保存自己。退却之后怎么办？保 存为了什么？就是为了消耗、消灭竞争对手的竞争，千方百计的降低竞争对手的市场份 额、利润率，使其无力可图，最终退出这一市场。 3.集中力量直接作用于目标：这里我打个比方，用来比喻传统战略原则和游击战略 原则的区别。这就像在江南湖泊地区灌溉农作物和在沙漠中灌溉植物，在湖泊地区由于 资源丰富，可以很方便的引渠水直接进行大面积的灌溉；而在沙漠中，水少且容易在沙 地中渗露，只有采用架管道进行滴灌。这样就可以用较少的资源，作用于目标对象。集 中了的资源配置，对于个体而言，不但没有因环境条件限制而减少，反而因集中而与湖 泊地区保持一致或者超越之。这就是游击战略真正的价值所在。 4.面、点、线的互相作用：可以说游击原则是依托面的就是根据地，但是，它却 是从点、线进行突破的，由点的运动形成线；再由线的运动形成面；面反过来又支持点、 线作螺旋式发展。首先是，必须有“面”的地形消费环境的支持（它必须拥有足够复 杂和有限的购买力作为存在前提条件）。其次是集中有限的力量于“点”，以形成绝对的 局部优势。接着是解决一个一个的“点”的关键目标，以连成“线”。“线”的不断运动，形 成一个“面”，而“面”又反过来支持“点”“线”的运动发展。 第五章： 第五章：战略退却原则 战略退却，是劣势军队处在优势军队进攻面前，因为顾到不能迅速地击破其进攻， 为了保存军力，待机破敌，而采取的一个有计划的战略步骤。 这里单说战略退却，江西叫做“诱敌深入”，四川叫做“收紧阵地”。从前的军事理论 家和实际家也无不承认这是弱军对强军作战时在战争开始阶段必须采取的方针。 外国的 军事家就曾这样说：“战略守势的作战，大都先避不利的决战，使至有利的情况始求决 战。”这是完全正确的，我们对此也没有任何的增加。 智囊记载：“唐太宗尝言：”自少经略四方，颇知用兵之要，每观敌阵，则知其 强弱，常以吾弱当其强，强当其弱。彼乘吾弱，奔逐不过数百步；吾乘其弱，必出其阵 后反而击之，无不溃败。盖用孙子之术也。“。 唐武德元年（公元 618）七月，薛举在泾州（今甘肃省泾川县）称帝。李世民率众 讨之，无功而返。不久薛举死，其子薛仁杲嗣位，李世民再次兴师讨伐，与薛仁杲在折 庶城（今甘肃省泾川县东北）对峙六十余日，敌众十余万人，兵锋甚锐，数来挑战，李 世民按兵不动以挫敌锐气。至敌粮尽、两将来降，李世民才说：“彼气衰矣，吾当取之。” 命庞玉先在浅水原（今陕西省长武县东北）南攻击敌人，敌将宗罗侯全军出战，庞玉先 战败未溃之际，李世民出其不意亲率大军从浅水原北奄出，大败薛军，薛仁杲降。 纵观李世民用兵，可以月一句话概括之：先为不可胜，待敌之可胜。而先为不可胜 则表现为战略退却和促使客观条件变化，使敌之可胜。而毛泽东在中国革命战争的战 略问题中，已有明确表述：选择和造成有利于我不利于敌的若干条件，使敌我力量对 比发生变化。 战略退却原则， 是实力处于弱势的中小企业竞争者保存实力， 伺机破敌的唯一方法。 任何企业无论处于什么状态，都具有互相矛盾者的优势、劣势。一般竞争原则是以长击 短，而如果自身处于并非有利的情况下，则不能硬拼死战。退却不是目的，是手段，而 且是一种改变影响竞争胜负的竞争各方实力的手段。 战略防御，必须基于一个有利的战略环境和灵活的资本运作/经营能力之上。下面 就两者的基本特征及涵盖范围做分别的描述： 战略环境，一般的表述为地理的地缘经济环境和民族、文化和收入水平等，主要表 现为可进退伸缩的战略区域。而且这种环境将有利于双方战略、局部层面的实力对比发 生对我有利而不利于竞争对手。以下几个方面为改变敌、我实力的关键部分： 1.分散竞争对手的利益点：商业竞争的根本是赢利，而分散竞争对手实力的最佳办 法就是用经济利益去引诱其放弃集中的实力。 像解放战争中， 胡宗南大军进军陕北一样。 一个一个的县城就像利益点，诱使国民党分散实力分兵驻守，从而从绝对的集中变为绝 对的分散，以便于各个击破。 2.在退却中发现竞争对手的薄弱部分：任何竞争对手都具有弱点，而很多时候这些 弱点却掩饰得很好，无法轻易发现。这样，在退去运动的变化中，就可以使其暴露出弱 点，从而有效打击竞争对手。 3.在退却中消耗竞争对手的实力：竞争对手在新进入的行业、市场中肯定会有许多 的消耗， 而我则没有， 或者是消耗得比竞争对手慢。 那么双方的实力对比就会发生变化， 而这种变化的有利时机就是战胜竞争的机会。 4.在退却中战领有利地形，使敌我优劣发生变化。在退却中，有许多的环境竞争对 手并不清楚或被我抢先占据，而竞争对手要进攻只能硬走。这样，就形成了于我有利而 于竞争对手不利的局面，从而可以消灭竞争对手。 5.使竞争对手发生过失：在商业竞争中不发生过失几乎是不可能的，而运动变化的 形势最容易诱发以上事件。所以退却是很有用、很好的使竞争对手发生过失的方法。 6.在退却中集中优势力量，于改变局部敌我力量对比，并逐个消灭竞争对手：退却 中，竞争对手要占据许多的经济目标，所以实力必定要分散；而我方则可以只集中力量 于主要目标，在局部形成我优敌劣的态势，以便于逐个消灭竞争对手。 灵活的资本运作/经营能力，简单来说就是使自己一方在退却运动中不发生过失、 损失或较小的发生。这一点是最为重要的一点。试想倘若我方在退却中比竞争对手损失 更大或消耗更多，则成了竞争对手用战略退却来对付我方，而不是我方对付竞争对手。 1.积极、灵活的快速移动的能力。这是首要的进行战略退却的重要能力，如果没有 这个能力是无法实施战略退却的，即使退却也是无力于己的。 2.快速的集中、分散的能力。这样的能力有利于在短期内形成有利于我而不利于竞 争对手的形势，用毛主席的话说是：渔人撒网，收放自如。分散是为了保存自己、消耗 竞争对手实力；而集中是为了赢取相对的局部优势，并最终消灭竞争对手的有生实力。 3.速决战原则。弱小的中小企业竞争者对于强大的竞争者，只能是在退却运动中寻 找局部优势消灭、消耗其实力。而一旦久拖，就会让强大竞争对手缓过气来，集中优势 力量打击我方。 4.歼灭战原则。许多竞争对手，如果不置其于死地，则会很容易的让其恢复过来。 而歼灭则可以让敌人无法恢复，所以这是最有效的打击竞争对手的方法。也容易让竞争 对手散失斗志，获取关注效应的方法。 战略退却作为红色战略理论的核心之一， 必须解决的一个基本问题就是如何以弱胜 强。毛泽东在矛盾论中表述主要矛盾和主要的矛盾方面，已经很清晰的论证了这一 思想，可以说矛盾思想是毛泽东军事、政治战略的基石。毛泽东认为，改变事物最佳的 办法在于集中有限力量于矛盾的主要部分，只要主要部分改变了，事物的全部就开始改 变了。红军的四次反围剿和长征就是这种思想主要下的产物，而这也是弱小的红军屡胜 强敌的核心战略基础。 在强敌压境的时候，首先通过地缘上的战略退却是敌人分散实力。其次，从运动中 发现其影响全局的关键性的竞争因素，而集中有限的力量于关键因素的竞争上，从而从 整体上改变竞争的胜负。这也是以弱胜强的最关键的表述。 虽然敌我在整体上是强弱悬殊，但在局部却可以以我集中的优势力量，与之主要部 分竞争，形成我优敌劣的局部优势，去推动、改变和促使事物发生变化。 第六章： 第六章：集中兵力原则 集中兵力看来容易，实行颇难。人人皆知以多胜少是最好的办法，然而很多人不能 做，相反地每每分散兵力，原因就在于指导者缺乏战略头脑，为复杂的环境所迷惑，因 而被环境所支配，失掉自主能力，采取了应付主义。 集中兵力之所以必要，是为了改变敌我的形势。第一，是为了改变进退的形势。过 去是敌进我退，现在是企图达到我进敌退之目的。集中兵力一战而胜，这个目的在本战 斗就达到了，也给予影响于全战役。 孙子兵法的虚实篇说：“故形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为 十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。” 解放战争初期，由粟裕指挥的苏中七战七捷战役不仅重创了国民党军的进攻锐气， 而且树立了集中兵力歼灭敌人的典范。1956 年 6 月下旬，全面内战爆发。7 月上旬，国 民党以正规军 58 个旅，约 46 万人向华东解放区发起进攻。第一仗，于 7 月 13 日集中 五倍于敌之兵，消灭了国民党整编第 83 师第 19 旅第 56、57 团及旅属山炮营共计 3000 余人。第二战，又集中四倍兵力，攻击如皋以南的整编第 47 师侧后，消灭敌共万余人。 第三战，突袭海安之敌，并全歼新 7 旅和 105 旅，计 8000 余人。第四战、向丁堰、林 梓守军发起攻击，歼敌 5 个交警大队 5000 余人。最后，集中兵力先歼灭了分开的第 99 旅，紧接着转用兵力，于 27 日将加力的第 187 旅和第 79 旅 1 个团大部歼灭，3 日乘胜 攻占黄桥，守军第 160 旅 5 个连投降。 从世界军事发展史来看，集中兵力是古以有之的军事原则之一。从孙子兵法、吴子 兵法等到毛泽东的军事实践；从牧野之战到围魏救赵的战例，无不贯穿了集中兵力的原 则。可以说，集中兵力原则是弱军对抗强军的唯一法宝，这一朴素的思想中蕴含了由平 凡变为卓越的力量。可以这么说，弱军集中兵力可以战胜强军，而强军违反集中兵力原 则，则就会败之于弱军。 以上军事原则用之于经济竞争实践中，除了由单一数量上的绝对优势转化为数量、 质量和协同相关力量的运用外，其它均无二致。 1.这其实也是一个古老的问题了，古语云：兵贵精不贵多，即是这个道理。人数众 多的军队，首先在指挥上就是一个问题；其次，后勤给养也是一大障碍；最后，能够投 入作战的地形要求太高也是问题。怎么说呢，军队庞大，指挥就会成倍的复杂起来，其 运动就会非常缓慢。其次，每天的后勤供应也是个重要的负担。最后，军事斗争常常依 靠天时、地形、人和层面的依托，而一般情况下，在最后一种条件的限制下，庞大的兵 力无法有效投入使用，不但是浪费，很多时候也是败绩之源。如作战地形复杂，只能投 入部分兵力的情况下，前锋部队失利，士气会祸及整个军队。如前秦苻坚与东晋之间发 生的肥水之战，即属此类。 2.除了强大精、强的数量、质量的比例平衡外，协同力量也是非常重要的一环。如 果说体育是单一因素的最佳竞争手段的话， 那么经济活动则涉及到政治、 生活的诸方面， 并与相关因素息息相关，是多因素协同竞争的复杂系统。 集中力量于市场经济的竞争中，是一个基本的应用原则。实力弱小的处于市场挑战 地位中小企业投资商，要想在与拥有强大实力的竞争者的竞争中胜出，就必须集中优势 力量于主要的竞争方面。也就是说，要在关键环节配备超越竞争对手配备几倍的优势力 量。 在实行集中力量原则中，有以下几个问题必须考虑： 1.集中力量的应用：集中力量的作用是巨大的，这一点是毋庸