医院工程项目进度管理.doc

医院工程项目进度管理 上海同济工程咨询有限公司 第 1 页共 32 页 目目 录录 5 编书之医院工程项目进度管理 .3 5.1 医院工程项目进度管理理论与方法概述.3 5.1.1 医院工程项目进度管理的含义.3 5.1.2 医院工程项目进度管理的特点.3 5.1.3 影响医院工程项目进度的主要因素.4 5.1.4 医院工程项目进度管理的方法、程序和措施.5 5.1.5 医院工程项目进度管理中协调管理.5 5.2 医院工程项目特点的基础分析.8 5.2.1 项目概况.8 5.2.1.1 基地条件.8 5.2.1.2 建设规模.8 5.2.1.3 建设主要技术经济指标.8 5.2.1.4 建设定位.8 5.2.2 工程进度管理中存在的问题.9 5.2.2.1 制约因素多，管理不到位.9 5.2.2.2 没有把握好进度、成本、质量之间的关系.10 5.2.3 加强进度管理的对策.10 5.2.3.1 设定工程项目进度管理的标准.10 5.2.3.2 采取积极有效的措施.10 5.3 医院工程项目进度计划的编制.11 5.3.1 项目工作分解.12 5.3.2 项目进度计划的生成.16 5.3.2.1 项目总体计划.17 5.3.2.2 项目主进度计划.17 5.3.2.3 三级详细专业进度计划.18 5.3.2.4 作业计划.18 5.3.3 项目进度计划的分析与优化.18 5.4 医院工程项目计划目标实现的保障措施.19 5.4.1 进度影响因素分析.19 5.4.1.1 医院功能复杂性对建设进度管理的影响.19 5.4.1.2 医疗工艺发展造成建设进度不均衡.20 5.4.1.3 建设立项的矛盾对建设进度的影响.20 5.4.1.4 医疗工艺与工程的矛盾对建设进度的影响.21 5.4.2 进度计划保障体系.21 5.4.2.1 进度计划报告制度.21 5.4.2.2 进度及时跟踪检查制度.22 5.4.2.3 进度计划调整原则.22 5.4.3 进度计划保障措施.22 5.4.3.1 注重风险管理，做好计划的事前控制管理.22 5.4.3.2 及时更新进度信息，做好计划的动态管理.23 5.4.3.3 运用多种措施，增强计划实施的效果.24 5.4.4 进度计划的控制方案.25 医院工程项目进度管理 上海同济工程咨询有限公司 第 2 页共 32 页 5.4.4.1 前期阶段进度计划控制.26 5.4.4.2 设计阶段的进度控制管理.27 5.4.4.3 招标阶段的进度计划控制.29 5.4.4.4 项目施工阶段的进度计划控制.30 5.4.4.4.1 项目施工阶段进度的事前控制.30 5.4.4.4.2 项目施工阶段进度的事中控制.31 5.4.4.4.3 项目施工阶段进度的事后控制.31 医院工程项目进度管理 上海同济工程咨询有限公司 第 3 页共 32 页 5 5 编书之医院工程项目进度管理编书之医院工程项目进度管理 5.15.1 医院工程项目进度管理理论与方法概述医院工程项目进度管理理论与方法概述 5.1.15.1.1 医院工程项目进度管理的含义医院工程项目进度管理的含义 随着社会的进步与人民生活水平的日益改善，医疗建设事业也得到一定的 发展，越来越多的医疗工程项目得以建设。项目进度管理作为工程建设管理的 重要目标之一，是保证工程按期完成，合理安排资源供应，节约成本和保证工 程项目取得预期效益的重要前提。 工程项目进度是指在工程项目实施过程中各项工作按照一定的程序和顺序， 在时间上展开的程度。进度有三个要素：工作的内容、工作的顺序和工作的时 间。 工程项目进度管理是指管理者为了实现工期目标，对工程项目各阶段的工 作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施， 在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原 因，通过采取补救措施或调整、修改原计划等方式进行管理，直至工程竣工、 交付使用。进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现，即工程项目的 工期。项目进度控制，与投资控制和质量控制一样，是项目施工的重点控制内 容之一，它是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措 施。 5.1.25.1.2 医院工程项目进度管理的特点医院工程项目进度管理的特点 医院工程项目的进度管理不单是建筑实体建设过程的进度管理，还包含了 项目立项、设计、招标等涵盖项目建设全过程的进度管理。 医院建筑是最复杂的公共建筑，具有规模化、复杂化的特征，医院建设管 理是以实现特定功能为目标的建设管理过程。 医院工程项目进度管理的特点主要有以下几个方面： 进度管理是一个动态过程。 和其它建设项目一样，医院工程项目建设分为可行性研究、前期报批、施 工图设计、招投标、施工、安装调试等几个阶段，一般一个阶段的工作基本结 束后，开始下一个阶段的工作。但目前，国内还没有一家能够对医疗工艺流程 进行设计的设计机构，多采取设计院以公用工程和建筑设计为主、医院和医疗 设备供应商合作进行医疗工艺流程设计、卫生主管机构审核的模式。由于建筑 工程设计施工周期长，医疗工艺更新快，造成工艺设计和建筑设计不同步，不 得不采取边建设边调整完善的办法来解决进度管理中出现的问题。一般来说， 前面的阶段，由于未知因素多和预期的周期比较长，一般采用悲观预估计的方 医院工程项目进度管理 上海同济工程咨询有限公司 第 4 页共 32 页 法来预测远期的任务周期，通过深化设计和逐步完善的计划来确保项目目标的 实现。后面阶段，对进度控制有重要影响因素都已经充分暴露，可采用乐观估 计法，以最大限度地发挥现有资源。因此进度计划的编制和实施控制是一个动 态的过程，进度管理要随着环境和外界条件的变化不断进行相应的调整。 工程专业复杂 现代化综合医院项目建设周期一般需要 3-5 年，历经规划立项、方案审批、 设计、招标、施工、验收等阶段。除了一般公用建筑有的建筑、结构、给排水、 暖通、强电、弱电专业外，还有大量不同专业的医疗工艺深化设计单位和专业 设备安装单位需要协调管理，涉及众多不同层次的进度组织管理工作。 进度不均衡。 项目进度管理要求各阶段都需要进行有效的目标控制，要有明确的进度计 划目标，明确工作内容的开始和完成时间，并在每个阶段的实施过程中或者完 成后还应及时进行评价，以便确定或者调整下阶段的进度计划。 常州市妇幼保健院、常州市第一人民医院钟楼院区项目是迁建项目，涉及 的部门多、专业多、子项目多，各个项目之间，不同的部门内均有不同的进度 计划，且尝试各不相同，不同层次间的计划既相互独立又有密切的联系。比如， 一部分重点医疗科室，是在原有基础上的搬迁，其未来发展定位及规模明确、 医技成熟、医疗工艺先进，工程设计时可变更的内容较少，计划实施比较容易。 而一些准备发展的科室刚因为人才、科研和设备的因素，工程设计预留的内容 比较多，靠后期的逐步完善来解决。 进度越快越好 医院建成过程面临当地城区人口快速导入带来的医疗资源和患者看病难矛 盾突出的压力，尽可能地缩短建设周期成为当地政府政绩的重要标识。因此， 不管多大困难对具备条件的任务，不能拖延，应积极推进，确保完成，对一些 不具备的条件无法完成的任务，通过项目决策部门协调的方法化解矛盾。 5.1.35.1.3 影响医院工程项目进度的主要因素影响医院工程项目进度的主要因素 业主方面： 承包商方面： 工程师方面： 环境方面： 施工方法 施工机械 此外，医院功能的复杂性、医疗工艺的发展、建设立项的矛盾、医疗工艺 与工程的矛盾等都对医院工程项目进度有着很大的影响。 医院工程项目进度管理 上海同济工程咨询有限公司 第 5 页共 32 页 所以，对进度进行控制，就是要对人、料、机、法、环五大要素进行控制 和协调。 5.1.45.1.4 医院工程项目进度管理的方法、程序和措施医院工程项目进度管理的方法、程序和措施 医院工程项目进度管理的基本方法是规划、控制和协调。 所谓规划，就是确定进度管理的总目标和分项目标，编制总进度计划和个 单项工程进度计划； 所谓控制，就是指在工程施工的过程中，进行计划进度与实际进度比较， 发现偏差及时采取措施加以纠正，保证工程进度目标的实现； 所谓协调，就是调整各参加工程建设的各单位之间，单位与环境之间的关 系，使其和谐，统一于工程建设的系统之中。 医院工程项目进度管理的过程，实际上是一个 PDCA 过程，即计划（Plan） 执行（Do）检查（Check）处理（Action）的循环过程。首先编制一个进 度计划，然后严格按进度计划去执行，在进度计划执行的过程中经常地去检查， 发现问题，分析原因，采取措施加以处理。 医院工程项目进度管理采取的措施包括： 组织措施，即落实进度管理的专门人员和责任； 技术措施，即为达到一定的进度要求所采取的技术和方法； 合同措施，即在合同条款中明确进度控制的要求与合同工期，规定违约责 任； 经济措施，即实现进度计划的要求而采取的资金保证措施； 信息管理措施，即不断收集实际进度的数据，并与计划进度进行比较，找 出偏差。 进度控制与质量控制、费用控制密切相关，相互联系相互作用、相互依赖。 5.1.55.1.5 医院工程项目进度管理中协调管理医院工程项目进度管理中协调管理 医院工程项目进度的实质是将投资（流动资产）转换为实物（固定资产） 的速度。其快慢取决于两个方面，一是投入的多少、快慢，二是转换的多少与 快慢。医院工程项目进度管理贯穿项目建议、可行性研究、工程设计、工程施 工的全过程，涉及到建设单位、咨询单位、设计单位、施工单位、行政主管部 门、材料设备供应单位等，他们在项目进度管理中有密切联系，但在不同阶段 又承担着不同的任务。这些都离不开对人力、资金、资源和其他条件与环境的 统筹与协调，离不开对从事“转换”的各方及过程的协调与控制。 协调管理是项目进度管理的职能之一，是进度计划和控制不可少的方法和 手段。协调管理分为外部协调和内部协调。外部协调，指与政府管理部门之间 医院工程项目进度管理 上海同济工程咨询有限公司 第 6 页共 32 页 的进度协调，如规划、城建、市政、消防、人防、环保、城管、质监、安监等 部门的进度协调，此外，与配套设施所属部门，如供水、供电、热、电信、通 讯、运输和排水等方面的进度协调等。内部协调，是指项目内部工作进度协调， 如图纸、材料、设备、劳动力和资金等方面的协调，参与者有业主、咨询单位、 监理单位、设计单位、施工单位、供货单位、加工单位等。因此，应充分认识 做好协调工作对保证工程顺利进行和按期完工的重要性，要努力做好沟通和信 息管理，做好内部、外部的协调，及时解决影响工程建设的各种争执、矛盾和 纠纷，消除的外部不利影响；做好资源、资金供应和条件保证，编好进度计划， 做好调度和监督，处理好延期和索赔，确保合同工期的实现。因此，协调管理 需做好如下几点： 1.项目利益相关者 利益相关者是是指与组织有一定利益关系的个人或群体，他（们）受组织 影响或影响组织。项目利益相关者就是项目的参与方以及受项目运作影响或能 够影响项目运作的个人或组织。 2.协调的手段是做好沟通管理 （1）沟通就是信息的交流，是个人或组织之间进行思想、意见和情感等方 面的交流。 （2）沟通方式：上行、下行和平行沟通；单向和双向沟通；书面和口头沟 通；言语和体语沟通； （3）改善沟通的方法及途径：方法：重视双向沟通；利用多种沟通渠道； 正确运用文字语言。 途径：沟通前先澄清观念；只沟通必要的信息；明确沟通的目的；考虑沟 通时的环境情况；计划沟通时应与他人商议；表达要准确；要进行信息追踪与 反馈；言行一致；眼前与长远结合；当个好听众。 3.做好冲突管理，化解各种矛盾冲突时应某种原因产生的直接性的对抗或 不一致互动行为过程。 (1）冲突的解决模式 回避或撤出；竞争或逼破；缓和或调停；妥协；正视。 （2）冲突管理 深入分析可能的项目冲突源；以正确的观念对待冲突；加强沟通，培养团 队精神，形成有益的文化氛围。冷静面对冲突；原则性与灵活性的结合。 4.做好信息管理是消除误解和做好协调的前提信息是协调的基础，也是管 理的基础。应保证信息准确、及时、交换渠道通畅。 （1）项目信息的收集：四种方式：委托他人收集；互联网检索；专家提供； 医院工程项目进度管理 上海同济工程咨询有限公司 第 7 页共 32 页 调查考察； （2）信息传递：三种传递方式：派人传递；通讯方式；会议方式。 （3）信息归档与利用：建立项目信息档案，反复利用与使用。 （4）建立信息管理系统 5.做好协调管理 (1)协调的概念 协调就是通过对所有参加活动的人员及资源进行联结、联合、调和，使各 方相处融洽、配合得当、协同一致，以期共同努力，实现活动得目标。协调的 目 的就是促使各方协同。是界面管理：人、系统、环境 (2)项目协调的主要作用就是通过沟通，化解矛盾、协调一致得工作。具体 作用如下： 通过项目协调可以调动各方人员的积极性。 项目协调可以提高项目组织的运转效率。 通过项目协调消除项目实施过程中的各种阻力和障碍。 (3)项目协调的任务就是通过建立有效的组织体系和协调机制，及时发现问 题和化解矛盾，保证工程施工的顺利进行，最终实现项目管理目标。 (4)项目协调的工作原则主要为： 目的性原则； 整体性原则； 长远利益原则； 均衡性原则； 公正性原则。 (5)项目协调的方法 项目管理常用的协调方法有： 会议协调法：如第一次工地会议；经常性会议；专题会议等。 交谈协调法： 书面协调法： 访问协调法： 情况介绍法： （6）做好工程实施总体协调 与各政府与行业各部门的协调 与地方、企业和居民的协调 与设计单位的协调 医院工程项目进度管理 上海同济工程咨询有限公司 第 8 页共 32 页 与监理单位的协调 与检测单位的协调 （7）做好资源、资金的平衡与条件保证方面的协调 6.做好施工准备工作的协调与管理，是保证工程按期开工、顺利进行的基 础 施工现场准备：场地使用规划与提供；提供水、电、电信等来源及设施； 提供内外交通道路； 办理相关许可、手续与交接： 技术准备：技术交底与图纸会审；审查施工组织设计；审查技术方案； 审查监理规划；审查开工准备，主持第一次工地会议。 其他准备：资金；审查分包，分包的限制；设备采购：招标采购、市场 采购、直接向厂家订货。 5.25.2 医院工程项目特点的基础分析医院工程项目特点的基础分析 本文以常州市妇幼保健院、常州市第一人民医院钟楼院区项目为例。 5.2.15.2.1 项目概况项目概况 5.2.1.15.2.1.1 基地条件基地条件 常州市妇幼保健院、常州市第一人民医院钟楼院区项目位于常州市钟楼区 棕榈路以南、月季路以西、丁香路以北、茶花路以东地块。 5.2.1.25.2.1.2 建设规模建设规模 常州市妇幼保健院、常州市第一人民医院钟楼院区项目为常州市钟楼开发 区新建三级医院。主楼部分结构为框架剪力墙结构；裙房部分为框架结构，地 下室两层。总建筑面积约 12 万 m2，总用地面积 66640.0m2，建筑基底面积 14777m2。 5.2.1.35.2.1.3 建设主要技术经济指标建设主要技术经济指标 序 号 项目数值单位 1总规划用地面积66640.0平方米 2地上建筑面积（不计容）452.6平方米 地上建筑面积（计容）90110平方米 医疗综合楼82082平方米 行政宿舍综合楼7380平方米 3其 中 辅助用房648平方米 地下建筑面积29889平方米 4 其医疗用房1302平方米 医院工程项目进度管理 上海同济工程咨询有限公司 第 9 页共 32 页 中设备及车库28587平方米 5建筑基底面积14777平方米 5.2.1.45.2.1.4 建设定位建设定位 （1）经济、实用、美观，现代化生态节约型医院。 “以人为本，以病人为 中心”的设计理念，突出“环境-心理-生理”的现代医学模式的建筑创意及环 境对人的心理感应作用。形成“环境-心理”的设计主题。 （2）使建筑满足技术与使用的要求，让医院各功能安全、有效、顺利的运 行。使医院建立在一个经济、节能、绿色环保的建筑系统上，这个系统应在满 足医疗技术与工艺对空间要求的同时，满足包括病患与医护人员在内使用者对 舒适度的要求，并为医院今后的发展提供空间上的可行性。 （3）建立功能模块化的体系结构，门急诊区、医技区、住院区、行政办公 区、后勤保障区、教学科研区，各区之间通过水平、垂直交通密切联系。各模 块相对独立，自成体系，分而不散，易于管理，提高空间的适应性。建立清晰 稳定的功能区域，不仅有利于功能的内部流程，有利于功能区域的可续性、识 别性，更有意义的是有利于建立高效的功能体系，提高功能使用效率，运行效 率和管理效率。 （4）单体设计，模块组合，标准化单元。利用最基本的工作标准单元形成 科室单元，再用科室单元组合形成方正实用的功能模块，采用“模块组合”设 计方法，灵活组合，如住院监护单元，门诊临床模块以及诊断和治疗单元等标 准模块。中庭及多层次的庭院空间成为模块组合的骨架。模块化布局保证设计 灵活性，在后期调整中轻松快捷地互换功能，高灵活度的建筑对医院的长期发 展同样具有深远意义。 （5）采用绿色环保建材，建设洁净、现代的医院。建筑造型从病人护理和 明晰的流线为出发点，外立面设计反映出医院的简洁、大方、明朗的特征，与 提供的优质医疗服务相呼应。经济、耐用是建筑材料选型的重要因素。医院建 筑群落节能涂料、玻璃、陶土板墙裙和其他建筑组建以浅色调为主运用，在整 体医院形象上有非常重要的作用。 （6）用草坪植被，适当人工景观，从步道系统以南到车行环道人工景观。 草坪被树丛所点缀，形成丰富的景观层次，小径蜿蜒在草坪中间，在旁边布置 供人们休息用的各种座椅，花丛、草坪以树木融为一体，为这个区域增添了丰 富的绿化景观层次，为病人的康复提供很好的心理治疗。 （7）引进“智能化医院”的设计理念，整个医院建筑铺设通讯用光纤预埋 线，能将病患数据，包括病史，用药记录以及其他诊疗方面的记录，如 PACS、RIC、HIS、LIS、MIS 等管理系统。智能系统还包含建筑信息管理，有关 医院工程项目进度管理 上海同济工程咨询有限公司 第 10 页共 32 页 消防安保及建筑运营等方面的控制和管理。 5.2.25.2.2 工程进度管理中存在的问题工程进度管理中存在的问题 5.2.2.15.2.2.1 制约因素多，管理不到位制约因素多，管理不到位 工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、 施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、 风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这些问题并没有什 么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其 他因素的影响。项目成员缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明 确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最 终不了了之，以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完 成。 5.2.2.25.2.2.2 没有把握好进度、成本、质量之间的关系没有把握好进度、成本、质量之间的关系 工程进度与成本、质量之间是相互联系的。成本与进度之间的关系是加快 进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关 系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施 工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花 费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成 本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了，承包商 一搬都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能 在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返 工，接着是进度又拖后了。这样依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度 越来越拖后，成本也越加越多。 5.2.35.2.3 加强进度管理的对策加强进度管理的对策 5.2.3.15.2.3.1 设定工程项目进度管理的标准设定工程项目进度管理的标准 工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象，那么工程项目进度 管理的成效就必然由项目建设工期控制的有效程度来表征。由于没有标准也就 无所谓控制，因此工程项目进度管理必然首先要求设立相应的控制标准，这就 是目标工期。 （1）以预期利润标准确定目标工期 （2）以费用工期标准确定目标工期 （3）以资源工期标准确定目标工期 5.2.3.25.2.3.2 采取积极有效的措施采取积极有效的措施 （1）建高效团队，实施科学管理 如果项目组织成员工作效率低下，组织机构臃肿，成员之间缺少合作精神， 医院工程项目进度管理 上海同济工程咨询有限公司 第 11 页共 32 页 团队意识淡薄，人员流动频繁。就不能够充分发挥个人才能和潜力，出现 1+11 的情况，这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施，不能对 施工现场实施有效的管理，后果是很严重的。所以有必要在项目开始时就选择 建立一支高效的项目团队包括项目经理部的领导和主要成员。现代社会的 竞争主要是人才的竞争，企业的项目经理部也不例外，要做到人尽其才，把能 否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标。加强成员彼此之间的合作，培 养团队精神，构建团队文化，发挥团队作用。有了高效的团队，再运用国内外 先进的项目管理模式和管理方法，实施标准化、程序化作业。制定各项规章制 度,规范团队成员的行为。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心，对进 度目标合理分解，使责任分配到人。制定严格的考核体系，对成员进行有效的 激励。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度要工期。营造一个积极 的工作氛围，保证进度目标的实现。 （2）以进度计划为主，制定其他计划 进度计划的制定是进度管理中的重点工作，计划定得好不好直接关系到后 续各项工作能否顺利开展。若无法用计划来指导今后的工作，将会导致后面的 工作杂乱无序，无法有效开展。因此在工程开工前，各参与方一定要编制一份 详细的、经过论证可行的进度计划。以工程进度计划为主，制定其他的劳动力 和材料供应计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。 （3）制定一个切实可行的工程计划，进行项目进度计划的检查与评价 这个计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设 计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的 工作的影响。建设方根据各方计划，合理拟定现场工程项目总计划，再反馈各 方实施，并及时听取各方意见，及时调整。 5.35.3 医院工程项目进度计划的编制医院工程项目进度计划的编制 医院建设进度计划的制定，对专业技能和经验的要求比校高，单靠个别人 的工作是无法胜任的，只能由参与项目建设工作的多个专业和不同层次的人共 同合作完成的，这样的进度计划才能满足所有参与者相互间配合的需要，也就 需要有一个严密的组织架构，协调相互间工作、调动参与者的积极性、明确责 任、避免矛盾和扯皮。由于参与的人员和单位众多，且不同阶段内容不同，需 要建立多层次的进度计划管理体系。 医院建设进度管理中，综合考虑组织协满和专业分工的不同。把项目进度 计划分为总体进度、主进度、专业详细选度、具体作业计划四个层次，根据各 自的组织职能、专业特点和经验分别明确制定不同层次进度计划管理职责。组 织结构形式见下图： 医院工程项目进度管理 上海同济工程咨询有限公司 第 12 页共 32 页 医院建设计划管理体系由多个计划管理层次组成的。每个层次参与人员分 工不同。 一级总体进度计划出项目的决策层人员制定，是确立项目建设周期的宏观 目标，用里程碑来表达，是整个项目进度管理的目标。医院的总体进度计划由 区政府、市重大办、区市两级发展改革委员会、医院和项目管理公司等的负责 人协商制定，并根据情况对项目进度的重大问题进行调整。 二级主进度计划根据项目特点，按项目全过程的关键线路计算得出的，由 设计总包单位、施工总包单位、监理公司、项目管理公司共同协商和计算制定 的。主进度计划决定了项目的总的进度周期，是其它任务进度计划的参考。 三级专详细进度计划明确的是各项任务资源安排，包括时间、人力、材料 和设备的详细安排，主要由专业人员和作业工作的组织管理人员制定的，如电 气设计进度计划、电梯施工计划、监理规划、具体设备安装计划等。 四级具体作业计划是对具体工作的安排，由作业人员和相关管理人员制定， 它强调的是人力资源的合理安排和完成的效果。如土方运输计划、一楼外墙砌 体作业人力安排等。 5.3.15.3.1 项目工作分解项目工作分解 医院工程项目进度管理 上海同济工程咨询有限公司 第 13 页共 32 页 工作分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS），是用来归纳和定义为 实现项目目标的整个过程中各个具体工作内容的方法，它将项目目标进一步分 解成可以用于交付的成果，是项目进度管理中用于编制进度计划的主要工具。 无论在项目管理实践中，还是项目管理理论中，用于编制进度计划的工作 分解结构都是最重要的基础工作，使它总是处于项目进度计划管理过程的中心， 是制定进度时间计划、资源需求、成本预算、风险管理等的出发点。在使用 WBS 时，由于其包含了工作任务分类、项目组织结构、项目的阶段划分和资源 的分配等重要信息，在编制项目进度计划管理时起到操作工具的用途，有了这 个操作工具，项目管理的计划人员可以作以下工作： 一个描述项目工作容的设计工具，它帮助项目管理人员自团队确定和有效 地管理项目的目标：一个清晰地表示项目各项分解工作之间的相互联系的结构 分析工具；一个展现项目进程全貌，详细说明为完成项目目标需要提供什么样 资源的计划工具；可以定义里程碑，为项目参与者提供了可以用来交付的任务， 是描述项目完成状况的评价工具。WBS 可以由树形的层次结构图或者网络图表 示，大型项目的 WBS 比较复杂，可应用软件运行，常用的项目管理软件 P3、MS-Project 都可以很好地应用。 由于大型项目 WBS 比较复杂，会根据情况分为多层，每向下降一层就代 表对项目内容更加详细的定义和描述。项目进一步分为可交付成果的多层任务， 在工作结构设计中便于设计和分配，防止遗漏；帮助项目参与人员理解项目目 标和明确各自的职责；制定项目进度计划时，可以按时间进展进行分解；保证 时间、人力和物力等资源描述的准确性；帮助项目团队的建立和专业化合作框 架；为项目整体运行的质量和进度管理确定一个基准；便于分清工作责任和改 进方向；为其他项目计划提供接口；通过分析 WBS 的合理性，判断最初风险。 1、创建 WBS 的基本要求 为了合理地编制进度计划，创建的 WBS 需要满足以下几点基本要求： (1)某项任务应该在 WBS 中的一个地方且只应该在 WBS 中的一个地方出现。 (2)WBS 中某项任务的内容是其下所有 WBS 子任务的总和。 (3)一个 WBS 任务只能由一个人或部门负责，即使一个任务由多个人参与， 也应由一个人负责。 (4)WBS 的表达应尽可能与实际工作中的执行方式一致。 (5)应让所有项目团队成员积极参与创建 WBS，以确保 WBS 的一致性和合 理性。 医院工程项目进度管理 上海同济工程咨询有限公司 第 14 页共 32 页 (6)每个 WBS 的任务应尽可能地有明确的阐明和边一步的补充确认，以确 保准确理解。 (7)WBS 应在要相关条件无法满足时，及时调整，避免与实际工作相冲突。 2、创建 WBS 的主要步骤 创建 WBS 的过程非常重要，因为在项目分解过程中，所有参与项目的人 员尽可能参加有利于 WBS 的准确性，减少修改调整的工作量。制定 WBS 的过 程主要步骤是： (1)得到项目内容说明或任务内容说明书，通常表现为合同、设计图纸等形 式。 (2)召集有关人员，集体讨论所有与项目有关的信息，确认项目工作分解的 目标方针。 (3)初步分解项目工作。 (4)画出 WBS 的层次结构图。WBS 较高层次上的一些任务可以定义为子项 目和相应的周期。 (5)较大的项目要将主要任务可交付成果细分为更小的、易于管理的下一级 任务。任务必须详细到可以对该任务进行时间安排、并明确责任人或组织。 (6)随着项目活动的深入，不断地对 WBS 更新或修正，直到覆盖所有项目 工作内容，如下图所示 WBS 分解流程图。 医院工程项目进度管理 上海同济工程咨询有限公司 第 15 页共 32 页 直线加速器专业实施详细流程图 3、WBS 中工作的定义 WBS 中的工作描述主要是可交付、可进一步分解的成果，WBS 中，可以 用来交付成果也称之为工作(WorkPackage)，未在 WBS 中包括的工作就不属于 该项目的内容，通常的任务描述具有以下特征： (1)描述直观便于理解，方便工作成果交付。 (2)工作执行有明确的责任人或组织。 (3)工作的定义应有明确的时间参数，如最早开始、最迟完成时间等。 4、WBS 结构的设计 创建 WBS 是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的任务，为随后进度 计划安排提供依据。创建 WBS 结构的方法主要有以下几种： (1)倒排法 根据项目拟定的内容，从项目的是终目标当前时间开始，逐级分解项目工 作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。该方法适用于对项 医院工程项目进度管理 上海同济工程咨询有限公司 第 16 页共 32 页 目内容和目标比较消楚，对于项目工期、成本和资源需求的估计比较准确的项 目；但对于周期比较长的项目，由于一开始目标比较远，定义的内容比校粮略， 需要不断调整完善。 (2)类比法 参照类似项目的 WBS，操作比较方便，但要关注项目之间的差异性，否则 反而容易造成误导。 (3)正排法，从目前的掌握的资源开始，将可识别和认可的项目任务逐级归 类到上一层次，直到达到项目的目标。这种方法对近期的目标比较清楚，便于 操作，但可能不能完全地识别出所有任务。 实际工作中，创建 WBS 会是对上面三种方法的综合运用，远期目标用正 排法，近期目标用倒掉法，用类比法检查是否出现遗漏。 5、检验 WBS 初步建立 WBS 后，可以通过下列方式检验 WBS 是否合理： (1)每个任务的状态和完成情况是可以量化的。WBS 信息通常包括作任务内 容的描述、进度日期、成本预算和人员分配等信息。对于每个任务，应尽可能 地包括有关任务的必要的、尽量多的信息。 (2)明确定义了每个任务的开始和结束条件，每个任务都有一个可交付的成 果。 (3)项目周期在可接受的范围内，如无法接受，查找关键线路，通过优化关 键工作工序或增加资源投入来调整项目周期至到可接受的范围。 5.3.25.3.2 项目进度计划的生成项目进度计划的生成 建设项目除具有项目管理的内容、时间和成本等约束条件，还有周期长、 人员参与众多的特点。建设项目的核心是实现项目目标，就要根据项目目标的 要求，合理的投入时间、人力、材料、设备和环境等资源，对这些资源的规划， 就是计划。对于大型建设项目，为了便于管理，还可以进一步分成若干个实施 阶段，每个阶段对应着不同的计划目标。每个阶段的计划目标都紧密相连，环 环相扣，有时还有交叉，但这些分解的计划目标最终要反映到项目的总体进度 计划中，是为实现最终目标服务的。 由于医院建设项目具有建设过程复杂、专业性强、周期长、相关协作单位 多的特点，一个计划无法一次性地覆盖全部内容，要想落实到明确责任的程度， 还必须对根据项目的特点进行进一步地分解和细化，让不同参与者的计划形成