互联网巨头商业模式研究.doc

互联网巨头商业模式研究 研究员：陈英杰 摘要 本报告深入研究了 Google、日本雅虎、T-Online 这三家来自不同国家、具有代表性的互联网巨头的商业模式。通过分析它们的盈利模式及其商业模式中区别于竞争对手的独到之处，以及影响这些互联网巨头商业模式的外部和内部要素，归纳出这三家互联网巨头在商业模式上的五个特点：盈利模式各具特色；营销模式各显神通；产品模式上勇于创新；市场模式上善于与合作伙伴形成合力；内部要素与外部要素相互作用。 最后，从产品模式、用户模式、市场模式、营销模式的角度，分别阐述了我国互联网基础运营企业商业模式的现状以及存在的不足，提出发展建议。 希望本报告能够为我国互联网基础运营企业发现和利用自身优势、打造更加成功的互联网商业模式提供一些启示。 2007 年 7 月版 2007 年 7 月互联网巨头商业模式研究 目 录 前言 . 1 一、什么是商业模式 . 2 二、国外互联网巨头商业模式分析 . 4 2.1 互联网巨头的选择 .4 2.2 GOOGLE 的商业模式.5 2.2.1 Google 的盈利模式.5 2.2.2 Google 商业模式的独特之处.7 2.3 日本雅虎的商业模式 .9 2.3.1 日本雅虎的盈利模式.9 2.3.2 日本雅虎商业模式的独特之处.10 2.4 T-ONLINE 的商业模式.12 2.4.1 T-Online 的盈利模式.12 2.4.2 T-Online 商业模式的独特之处.13 2.5 影响国外互联网巨头商业模式的要素 .14 2.5.1 政策环境.14 2.5.2 市场环境.15 2.5.3 价值主张.17 2.5.4 组织结构.17 2.5.5 经营战略.19 2.6 国外互联网巨头商业模式特点 .20 2.6.1 盈利模式各具特色.20 2.6.2 营销模式各显神通.21 2.6.3 产品模式上勇于创新.21 2.6.4 市场模式上与合作伙伴形成合力 .22 2.6.5 内部要素与外部要素相互作用 .22 三、国外互联网巨头商业模式对我国互联网基础运营企业的启示. 23 3.1 产品模式 .23 北京海淀区花园北路 52 号TEL 62304136 信息产业部电信研究院通信信息研究所 第 1 页版权所有 互联网巨头商业模式研究 2007 年 7 月 3.2 用户模式 .24 3.3 营销模式 .24 3.4 市场模式 .25 四、结束语 . 27 附件一 . 28 一、 GOOGLE. 28 1.1 GOOGLE 概况.28 1.2 GOOGLE 的组织结构.29 二、 日本雅虎 . 31 2.1 日本雅虎概况 .31 2.2 重要里程碑 .32 三、 T-ONLINE. 32 3.1 T-ONLINE 概况 .32 3.2 重要里程碑 .34 附件二 . 35 一、关键词广告（ADWORDS） .35 二、广告联盟（ADSENSE） .35 第 2 页版权所有 信息产业部电信研究院通信信息研究所 北京海淀区花园北路 52 号 TEL 62304136 2007 年 7 月互联网巨头商业模式研究 图目录 图 1 商业模式的构成 .3 图 2 GOOGLE 的盈利模式 .6 图 3 日本雅虎盈利模式 .9 图 4 T-ONLINE 的盈利模式 .12 图 5 日本雅虎新的组织结构 .18 图 6 GOOGLE 组织结构图 .30 图 7 日本雅虎 20032006 年用户数增长情况 .31 北京海淀区花园北路 52 号TEL 62304136 信息产业部电信研究院通信信息研究所 第 3 页版权所有 2007 年 7 月互联网巨头商业模式研究 前言 在国外，Google 等互联网巨头凭借其成功的商业模式，在赚取巨大财富的同时获得了市场的高度认可，一些电信运营商（如德国电信）也已经成功地打造了自己的互联网巨头，在本国乃至区域市场上雄踞一方。 在国内，我国电信业务与互联网业务的融合越来越广泛、深入，主要的电信运营企业正在向“综合信息服务提供商”转型，电信业务与互联网业务之间的界限因此越来越模糊。我国电信运营企业拥有增值企业无可比拟的资源优势，面对电信业务与互联网业务的融合趋势，面对竞争日益白热化的国内互联网市场，我国电信运营企业应如何看待自身优势，并将之发挥到极致，从而向“综合信息服务提供商”的转型目标更加靠近？ 本报告将通过对几家国外互联网巨头商业模式的深入研究，发现其中值得我国电信运营企业借鉴的独特之处，并探讨如何将这些独特之处为我所用，从而促进我国互联网产业的整体发展。 需要说明的是，本报告的研究范围是国外互联网巨头业已成功的商业模式，以期从中获取对我国电信运营企业有益的成功经验。因此，互联网企业创业初期进行的商业模式探索不在研究范围之内。 北京海淀区花园北路 52 号TEL 62304136 信息产业部电信研究院通信信息研究所 第 1 页版权所有 互联网巨头商业模式研究 2007 年 7 月 一、什么是商业模式 管理学家德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”商业模式的重要地位可见一斑。 互联网界对商业模式的理解多种多样。本报告在综合了来自专家、学者以及企业家对互联网商业模式的见解之后，归纳出一个对商业模式的定义，即： 商业模式是企业价值的核心，是包括了产品模式、用户模式、市场模式、营销模式和盈利模式在内的一个不断变化的、有机的商业运作系统，其中任何一个模式都不能分裂开来考虑。其中，盈利模式是商业模式体系中最为核心的子模式，其他几个子模式最终的目标都是为了实现盈利模式。具体来看： 产品模式是指提供哪些有价值的核心产品； 用户模式是指目标用户及其规模； 市场模式是指企业在市场中的定位，即企业在产业链中是怎样的链条关系，这决定了上下游的竞争和合作； 营销模式是指如何吸引用户，从而把 产品推向更多用户，可以细分为产品营销和品牌营销； 盈利模式是指企业的收入来源，在企业不同的发展阶段会有不同的盈利模式。 第 2 页版权所有 信息产业部电信研究院通信信息研究所 北京海淀区花园北路 52 号 TEL 62304136 2007 年 7 月互联网巨头商业模式研究 图1 商业模式的构成 外部要素 产品模式 盈利模式用户模式内部要素 市场模式 营销模式商业模式在图1 中可以看到，商业模式还要受到企业外部和内部要素的影响。外部要素主要包括企业外部的政策环境和和市场环境，内部要素主要包括企业的价值主张、组织结构以及经营战略等。通常只有在企业内部的机制与外部的环境相匹配时，才有可能碰撞出成功的商业模式。 在变幻莫测的商业环境中，企业必须随时调整自己的商业模式。我们可以把商业模式想象成一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围，并用不同的搭配方式创造出新的盈利组合。虽然我们不能简单地把对商业模式的理解等同于盈利模式，但商业模式实质上就是如何盈利的问题，这是任何一个企业存在的最终目的。因此，本报告将以互联网巨头的盈利模式为中心，借此展开对其商业模式的探讨。 北京海淀区花园北路 52 号TEL 62304136 信息产业部电信研究院通信信息研究所 第 3 页版权所有 互联网巨头商业模式研究 二、国外互联网巨头商业模式分析 2.1 互联网巨头的选择 2007 年 7 月 国外互联网巨头林林总总，从全球著名市场研究公司摩根斯坦利在 2006 年中发表的报告来看，全球市值在 100 亿美元以上的互联网巨头有 11 家，如表 1 所示，其中绝大部分都是美国互联网巨头，另有 3 家日本巨头，以及一家欧洲巨头。基于对地域差别的考虑，本报告将选择在美国、日本和欧洲市场上各自处于领先地位的互联网巨头进行研究，即美国的 Google、日本的日本雅虎以及德国电信旗下的 T-Online。虽然摩根斯坦利将微软列入美国互联网巨头的行列，但由于该公司的主要业务并非互联网业务，因此不做为研究对象。 表1 市值超过100亿美元的全球互联网巨头排名 排名 国别 公司 1 美国 微软 2 美国 Google 3 美国 美国在线 4 美国 eBay 5 美国 雅虎 6 日本 日本雅虎 7 日本 软银 8 日本 任天堂 9 美国 EA 10 美国 亚马逊 11 德国 T-Online 市值（亿美元） 2815 978 785 532 431 380 278 184 157 151 115 第 4 页版权所有 数据来源：摩根斯坦利全球互联网趋势，2006 年 7 月 另外，从上述这三家互联网巨头的发展史来看，Google 当属 2000 年“互联网泡沫”之后新兴的顶级互联网巨头；日本雅虎是“互联网泡沫”爆发之前的第一代互联网巨头雅虎进入日本市场的成功之作；而 T-Online 则是目前由电信运营商经营的较为成功的互联网巨头之一。因此，选择这三家巨头作为研究对象信息产业部电信研究院 北京海淀区花园北路 52 号 通信信息研究所 TEL 62304136 2007 年 7 月互联网巨头商业模式研究 十分具有代表性。 Google、日本雅虎和 T-Online 目前的市场地位简述如下： Google 是全球互联网上最受欢迎的网站之一，目前每月全球唯一身份用户达到近 4 亿，在 16 个国家均占据了搜索引擎市场的第一把交椅，而且 50%的点击量来自美国境外。毫不夸张地说，“Google”已经成为互联网搜索的代名词。 日本雅虎的本土化战略十分成功，目前是日本最大的和最受人欢迎的门户网站，月访问量达到 400 亿次，日访问量超过 13 亿次，每月唯一身份浏览用户达到 1.4亿。日本雅虎的活跃注册用户数接近 2000 万，高级用户为 615 万。 T-Online 虽然属于德国电信下属的子公司，但一直独立于德国电信经营，在德国以外的欧洲市场有很多子公司，目前堪称欧洲最大的 ISP，2006 年底注册用户总数达到 1660 万，DSL 用户达 1200 万。T-Online 的主力门户网站 www.t-online.de 是德国访问量排名最高的门户网站之一，在 Alexa 所有德语网站浏览量排名中列第 6 位。 本报告将就上述三家来自不同地域的互联网巨头的商业模式进行分析。需要说明的是，由于商业模式是一个庞大的体系，在我们目前有限的资源条件下很难对每个巨头的商业模式进行全面的研究。因此，本部分将从研究盈利模式即收入结构入手，分析其商业模式中区别于竞争对手、导致最终成功的独特之处。 2.2 Google 的商业模式 2.2.1 Google 的盈利模式 Google 的盈利模式主要包括两个部分：搜索技术授权和网北京海淀区花园北路 52 号 信息产业部电信研究院 第 5 页TEL 62304136 通信信息研究所 版权所有 互联网巨头商业模式研究 2007 年 7 月 络 广告 。Google的 网络 广告 模式 又分 为两 种： 关键 词广 告（ Adwords）和广告联盟（Adsense）（ 详见附件二）。2006年，来自 Google 网站的关键词广告（即 Adwords）收入所占比重为 60%，来自 Google 广告联盟的（即 Adsense）收入所占比重为 39%。搜索技术授权收入所占比重为 1%。 图2 Google的盈利模式 技术授权1%广告联盟39%关键词广告60%第 6 页版权所有 自 1998 年创立以来，Google 曾尝试过好几种盈利模式。最初的尝试就是出卖搜索技术，即搜索技术授权，买主是以雅虎、美国在线等为主的大型网站。强大的搜索技术优势为 Google 开掘了利润的源泉，也开辟了持续发展的重要途径。当然，搜索技术授权这一盈利模式存在一定的弊端，而且由于互联网行业的激烈竞争，使得很多大型门户网站对搜索领域虎视眈眈，转而着手开发自己的搜索技术。因此 Google 在创立之初就意识到，搜索技术授权只能是一种权宜之计，无法维持网站的生存和发展需要，必须要找到稳定可靠的盈利方式。 于是，Google 很快就把目光投向了网络广告。如今，凭借急剧增长的访问量吸引广告主的网络广告就成为目前 Google 最主要的收入来源。从 2001 年到 2006 年这 6 年间，网络广告信息产业部电信研究院 北京海淀区花园北路 52 号 通信信息研究所 TEL 62304136 2007 年 7 月收入在互联网巨头商业模式研究 Google 总收入中的比重从77%上升到了98.94%，2006 年 Google 的网络广告收入已经突破 100 亿美元。 虽然关键词广告并非 Google 首创，甚至 Google 也不是这种网络广告形式的唯一使用者，但是却被 Google 发挥得淋漓尽致，为 Google 聚拢了滚滚财源，目前 Google 的广告客户已经发展到 15 万家。尽管 Google 一直在进行着多元化的努力尝试，但 Google 的工作重点依然会放在关键词广告及广告联盟上，因为这两种广告模式目前依然是 Google 的工作重点和盈利的主要贡献者。 2.2.2 Google 商业模式的独特之处 Google 的商业模式深得互联网“注意力经济”的精髓所在，通过其基于领先技术的持续产品创新、多年来一直专著于搜索领域的定位及其另类的“病毒式”营销策略，实现了让无数的互联网“第三方”主动要求为其网络广告服务“买单”的效果。换句话说，基于技术的产品的创新、专一的市场定位以及成功的市场营销就是 Google 这种以网络广告为盈利模式的商业模式体系中最突出的三个亮点。因此，产品模式、市场模式和营销模式就是Google 商业模式中区别于竞争对手的过人之处。 产品模式 在新技术、新业务层出不穷的这个时代，若要牢牢抓住互联网用户的眼球，就必须要提供超前于用户需求的业务，从而达到持续聚集用户注意力的目的。因此，Google 将为使用者提供超越预期的服务确定为自己的使命，总是能够比用户自身更先一步看到未来人们的搜索需求，再通过研发和技术创新来开发出能满足相应需求的工具和产品。Google 还不断让自己的网页变得更加简洁、人性化、易于操作，不断地提高搜索服务的效率，并一次次刷新自己创造的搜索速度记录，力求带给搜索用户更加畅快、便捷的搜索体验。在目前搜索引擎已经可以实现随时随地提供用户需要的搜索结果的基础上，Google 仍然在不断地探索新北京海淀区花园北路 52 号 信息产业部电信研究院 第 7 页TEL 62304136 通信信息研究所 版权所有 互联网巨头商业模式研究 2007 年 7 月 技术和提供新的解决方案。 Google 的“多元化”产品创新 Google 希望成为“用户希望的和任何时候他们需要都可以帮到忙的公司，反对任何用户拒绝的东西”。因此 Google 在专注基础上的多元化扩充计划就成为其成长过程的很自然的一部分。目前 Google 为用户提供的服务项目包括：Google 网络搜索服务，Gmail 电子邮件服务，Google Talk，新闻服务，Google 桌面搜索服务，Froogle 购物搜索引擎，Blogger 网络日志，Picasa 照片分享软件，Google 地图以及 Google 地球服务，还有最近的纸媒体广告服务、Google Translate 工具（允许非英语用户搜索英语网站的内容）。可以说 Google 越来越像一个全方位的信息提供商。 当然，Google 的许多“多元化”行为并没有完全偏离“搜索”这条主线，无论往哪个方向发展，这些应用都主要基于 Google 最基础的能力搜索技术。因此这种“多元化”在很大程度上可以理解为针对特定主题、特定用户的需求而进行的搜索技术的应用拓展。 市场模式 Google 最为人称道的地方就是其市场定位的单一与专注。在互联网的发展历程上，几乎所有以搜索引擎起家的公司都在中途停止发展搜索引擎，转为不断地试图去提供各式各样的服务，如新闻、财经、娱乐等，以致于网站首页复杂无比，而只有 Google的首页单纯得不可思议，从 1998 年至今，虽然经过了 1900 多次改版，但朴素简洁的格式从来没有变过。当然，网站的朴素简洁并不代表内在技术的简单，只有单一搜索功能的主页充分说明了 Google 对搜索技术的关注。Google 始终坚守“搜索”这一核心定位，其首页也始终保持着干净、简单到近乎单调的风格，将其简约做派坚持到底，并用这中最为纯粹的方式让搜索成为改变世界的超级力量。 第 8 页版权所有 信息产业部电信研究院通信信息研究所 北京海淀区花园北路 52 号 TEL 62304136 2007 年 7 月互联网巨头商业模式研究 营销模式 Google 采取了一种“病毒式”的营销模式。Google经常推出一些技术先进、同时又深受网民喜爱的免费产品，如 Gmail、GoogleEarth、GoogleMap 等，通过不断制造新的谈论话题，Google 受到了人们的热捧。事实证明，这种利用网络快速复制和传递的性能向数亿计的网民扩散的“口口相传”的营销方式具有 无比的 威力，达 到了信 息像病毒 一样传 播和扩散 的效果 。Google 依靠自身先进的技术，向广大用户提供完全免费而有价值的产品或服务，通过人群与网络宣传，使用户对 Google 产生了强烈的依赖，用户想要找什么，就会下意识地去访问 Google的网站。在许多网民心中，Google 具有无法替代的地位。 2.3 日本雅虎的商业模式 2.3.1 日本雅虎的盈利模式 日本雅虎的盈利模式由多个部分构成：网络广告、在线拍卖、DSL 接入、收费内容，以及在线购物、企业解决方案等。各种收入来源所占比重如图 3 所示。 图3 日本雅虎盈利模式 收费内容11%其他18%网络广告39%DSL接入11%在线拍卖21%北京海淀区花园北路 52 号TEL 62304136 信息产业部电信研究院通信信息研究所 第 9 页版权所有 互联网巨头商业模式研究 2007 年 7 月 网络广告是日本雅虎最大的收入来源，广告类型包括主页旗帜广告、分类广告、信息一览表式的个广告，以及电子邮件广告等。日本雅虎的广告在日本比较受欢迎，网络广告空间通常需要提前半年预定。与大多数互联网企业一样，日本雅虎采取的也是“免费阅读新闻+网络广告”的模式，不过，该公司正在计划为手机 i-Mode 用户发送收费新闻，培养网民付费看新闻的习惯。日本雅虎的网络广告采取两种收费标准：一是按点击数（PV：PAGE VIEW）收费，二是根据 COOKIE 的统计按广告实际到达的电脑数与人数收费。 在线拍卖业务面向所有访问其 Yahoo!Auction 网上拍卖场的用户开放，用户每月需交纳 280 日元会费，每件拍卖品另收取 100 日元的手续费，日本雅虎则保证拍卖者身份的真实性。 DSL 接入费又包括来自企业和个人的接入费，主要由日本雅虎子公司 Yahoo!BB 来运营。收费内容主要面向日本雅虎的高级会员。其他的服务还包括为企业用户制作网站及提供服务、广告策划等。 第 10 页版权所有 日本雅虎作为日本最大的综合门户网站，采取的是多元化的盈利模式，齐头并进，而没有像 Google 那样过度依赖网络广告。其中通过 Yahoo!BB 提供的 DSL 接入虽然在日本雅虎的盈利模式中占有一席之地，但所占份额较小。 2.3.2 日本雅虎商业模式的独特之处 虽然不同于 Google 市场定位的专一化，日本雅虎将自身定位于提供全方位互联网服务的综合门户，但目前的事实证明，这种以多元化盈利模式为核心的商业模式也是相当成功的。日本雅虎商业模式的独特之处主要体现在营销模式和市场模式上。 日本雅虎细致入微的营销模式别具一格。以网络广告营销为例，日本雅虎一方面非常关注广告受众的体验，另一方面又对网络广告的效果进行定期的评测，为以后改进服务提供依据。 信息产业部电信研究院 北京海淀区花园北路 52 号 通信信息研究所 TEL 62304136 2007 年 7 月互联网巨头商业模式研究 日本雅虎的网络广告营销经验 日本雅虎在网络广告经营方面有其独到之处，例如，日本雅虎在做电子邮件广告时，首先要征求用户的认可，其次，对一个用户一周只发 1-2封广告信，以避免用户的反感。日本雅虎通过 COOKIE 及用户在申请其电子邮箱时填写的信息，细分受众，针对性地发送广告。 日本雅虎也注重网络广告与网络互动式游戏相结合，通过各种奖励，鼓励用户填写表格以收集其信息，以取得很好的广告效果。这样可以让人参与，交互性强，让消费者与品牌、产品较长时间深入接触，产生更深印象，而且可以收集消费者信息建立客户数据库。 日本雅虎还经常进行广告效果测定，拥有 16 万的调查样本，调查的项目涉及受众性别、生日、职业、家庭构成、兴趣爱好、收入、消费习惯、希望有什么类型的广告等 40 多项。目前，日本雅虎的受众中有 17%希望有广告，74%则不想要广告，756%的人则视内容而定。 此外，日本雅虎在市场模式上善于利用“取长补短”的方法提升自身实力，从而促成了其在日本网络广告市场的领导地位。例 如 ， 2005 年 4 月 ， 日 本 雅 虎 投 资 了 广 告 公 司ValueCommerce，以扩充在联合营销（affiliate marketing，博客及其他原创内容站点的按点击结果付费的网络广告）方面的力量；2006 年 4 月，日本雅虎与 CLARIA 建立了合资公司，为提供用户定制内容，以及基于对用户互联网使用习惯分析的广告服务；不久前，日本雅虎还通过与知名搜索技术厂商 Overture K.K 的合作迅速在搜索服务关键词广告领域打开了局面。目前，日本众多大型垂直门户网站均已加入日本雅虎的关键词广告联盟，包括 IT 网站“IT Media”、娱乐网站“ORICON STYLE”、美食网站“Cookpad”等。 北京海淀区花园北路 52 号TEL 62304136 信息产业部电信研究院通信信息研究所 第 11 页版权所有 互联网巨头商业模式研究 2007 年 7 月 2.4 T-Online 的商业模式 由于 T-Online 是德国电信的子公司，因此，作为电信运营商旗下独立运营的互联网企业，T-Online 的盈利模式也带有浓厚的传统 ISP 的色彩。加之德国电信从 2005 年开始大力推进“三合一”业务，因此 T-Online 的盈利模式体现出了电信与互联网相结合的融合型特点。 2.4.1 T-Online 的盈利模式 T-Online 的盈利模式包括三个部分：DSL 用户接入费，用户内容使用费，网络广告及电子商务。按照电信运营商的习惯分类，在线广告和 B2B 服务收入属于 T-Online 的增值服务收入。T-Online 的长期发展目标是增加接入费收入，提高固定收入的整体比例。 图4 T-Online的盈利模式 广告费/B 2B17 %内容使用费23%接入费60 %第 12 页版权所有 接入业务是 T-Online 的主要收入来源，为个人用户和中小企业提供包括带宽、接入方式和终端设备在内的高质量的互联网信息产业部电信研究院 北京海淀区花园北路 52 号 通信信息研究所 TEL 62304136 2007 年 7 月接入。 互联网巨头商业模式研究 与接入费用相比，基于接入的使用费由于受到免费互联网信息的冲击越来越大，目前呈下降趋势。 互联网广告费和其他收入（如电子商务收入）在 T-Online总体收入中所占的比重逐渐上升，但目前在 T-Online 整体收入中所占的比重仍然较小。 可以看出，在 T-Online 的盈利模式中，DSL 接入费占据着首要的位置，体现了该公司的电信运营商本色。 2.4.2 T-Online 商业模式的独特之处 T-Online 是德国电信的子公司，德国电信则是欧洲最大的电信运营商。2005 年，德国电信提出了为期三年的“卓越计划”，目标是让德国电信成为欧洲增长速度最快的综合运营商。但是，目前传统固话业务下滑、本土市场占有率下降等因素却将德国电信置于历史上最困难的时期。内忧外患之下，德国电信在2006 年 6 月宣布，将借助融合技术全力减缓固网业务的下滑态势，即在大幅裁员削减成本的同时，开始加快构建“三网融合”。 因此，T-Online 商业模式的独特之处就在于其产品模式处处体现电信运营商的本色。由于承担起了为电信运营商创收的重任，在产品提供上除了基本的 DSL 接入服务外，主要以高质量的收费业务为主，同时借助于德国电信其他部门的合并协力，不断进行业务创新。作为德国电信未来的收入增长点，T-Online已经能够提供全方位的增值（即非接入）服务：T-Online 的门户网站一直在扩大，同时 T-Online 的互联网接入和高质量产品的联合战略也产生了新的潜在收入源最好的例子之一就是T-OnlineVision 宽带门户，它提供高质量信息和娱乐内容，创造出了诸如网上广告、网上浏览等新的收入来源。在开发新业务的时候，T-Online 也受益于德国电信集团合并的协力优势，例如 T-Online 就和 T-Mobile 合作开发了移动多媒体内容。 北京海淀区花园北路 52 号 信息产业部电信研究院 第 13 页TEL 62304136 通信信息研究所 版权所有 互联网巨头商业模式研究 2007 年 7 月 随着德国宽带互联网接入的迅速普及，T-Online 在 2006年推出了 T-home 战略，具体内容就是发展三位一体的互联网业务，即宽带接入、宽带电话和以 IPTV 为代表的娱乐服务。T-Online 不仅利用 VoIP 技术提供了宽带电话业务，而且从2006 年 9 月起，T-Online 的视频点播用户已经可以在宽带网络上观看来自英国 BBC 的高质量、高分辨率的影片。这是其他互联网企业很难超越的，充分体现了德国电信“三网融合”战略的优势。这些新业务尽管不能马上赢利，但有望成为德国电信未来发展的支点。 此外，为了让客户能够从大量创新业务中获益，T-Online还 充 分 依 靠 合 作 伙 伴 来 扩 充 服 务 内 容 ， 例 如 通 过 门 户heute.t-online.de（T-Online 和 ZDF 广告公司的合作公司）和 t-info 的信息门户提供来高质量新闻业务。 2.5 影响国外互联网巨头商业模式的要素 通过以上分析得知，这三家互联网巨头的盈利模式各不相同。进一步看，不同的互联网巨头之所以选择不同的盈利模式，一方面是受到本企业总体发展思路的影响，另一方面则是受到政策环境和市场环境的影响。 正如在第一章所述，来自企业外部和内部要素会对商业模式产生影响，而且通常只有在企业内部的机制与外部的环境相匹配时，才有可能碰撞出成功的商业模式。以下将分别对影响这三家互联网巨头商业模式的外部和内部要素进行分析。外部要素主要包括政策环境和市场环境；内部要素主要包括价值主张、组织结构以及经营战略。外部要素可能对商业模式产生积极的影响，也可能产生不利的影响；内部要素则往往是随着外部要素的发展变化而调整的，其目标通常是为了对商业模式产生积极的影响。 2.5.1 政策环境 第 14 页版权所有 政策环境相当于商业模式赖以生存的土壤，是决定商业模式信息产业部电信研究院 北京海淀区花园北路 52 号 通信信息研究所 TEL 62304136 2007 年 7 月互联网巨头商业模式研究 是否能够生存、发展的重要因素。政策环境对三家互联网巨头商业模式的影响体现在两个方面。 一方面，美国、欧洲和日本的互联网发展宏观管制政策为互联网巨头商业模式的蓬勃发展创造了宽松的环境。美国、欧洲和日本对于互联网企业的管理均采取“轻管制”的态度，重视市场机制的作用，鼓励创新，支持民间对互联网的管理，提倡以行业自律为主，以政府管理作为补充，只在必要时进行干预。尽量减少政府对互联网行业发展的干预。也正是在这个宽松管制的前提下，以 Google、日本雅虎和 T-Online 为代表的国外互联网巨头才得以迅速发展到今天这个地位。 另一方面，政策环境对互联网巨头商业模式的演进也有一定的促进作用。例如，2004 年 7 月颁布的德国新电信法打破了德国电信对宽带市场的垄断，允许国外竞争者从德国电信购买宽带接入服务经营权，这对德国电信来说显然不是一个好消息，势必将 剥 夺 T-Online 原 有 的 宽 带接 入 垄 断 地 位。 新 电 信 法 对T-Online 最直接的影响就是降价T-Online 的 DSL 服务的包月接入费用在新电信法颁布后就由每月 72 美元下降到了 48美元。好在一年之后德国电信就进行了大规模重组，为 T-Online的进一步发展创造了机遇。由于 T-Online 的经营状况直接关系到德国电信宽带业务的未来发展，因此 T-Online 理想的状态应当是为视频会议、网络游戏等宽带内容提供平台，否则也只能沦为一个初级的宽带接入服务商。 2.5.2 市场环境 Google、日本雅虎 T-Online 这三家互联网巨头的市场定位虽然不同，但都在本土市场取得了巨大成功，本国的市场环境无疑在其中起到了重要的决定作用。 先看美国市场。美国是互联网和多种应用服务的起源地，独立的互联网公司层出不穷，市场竞争非常激烈。Google 在创立之初，作为一家新兴的互联网公司，是无法与已有的互联网巨头北京海淀区花园北路 52 号TEL 62304136 信息产业部电信研究院通信信息研究所 第 15 页版权所有 互联网巨头商业模式研究 2007 年 7 月 第 16 页版权所有 展开竞争的。因此，Google 选择了专注于互联网搜索这一发展方向。这也正合美国投资者之意，因为他们通常会要求企业专注于主业经营，使得 Google 在成立仅仅一年后就获得了 2500 万美元的投资，公司业务也因此飞速扩张。在实现全面盈利后，成长中的 Google 面对众多竞争对手纷纷“转行”的大潮，并没有为之所动，而是仍然将专注力集中在搜索市场，旨在把搜索服务做到最精、最好、最专业。这种专注的精神既赢得了投资者的信任，也为其获取了高度的市场认同。 再看日本市场。日本市场缺乏创新型互联网巨头企业，因此雅虎在 1996 年凭借来自美国的先进互联网经验，较为容易地进入了日本互联网内容服务市场，并致力于发展成为日本最大、最全的综合门户网站。先入优势使日本雅虎在当地人的心目中树立了牢固的品牌地位，日本雅虎的各类新业务也都受到了日本人的认同。 最后看德国市场。德国由于少有本土的独立互联网巨头企业 ， 因 此 德国 电 信 在互 联 网 市场 上 面 临的 竞 争 压力 较 小 ，T-Online 也得以在互联网服务领域全面介入。事实上，德国电信通过 T-Online 提供的互联网内容服务就是作为宽带接入服务差异化的体现而存在的。这种情况下，以服务本企业接入服务用户为主要目的的互联网内容就必然和接入服务具有更紧密的关系 。基于 这种考虑 ，德国 电信把互 联网相 关业务完 整地交 给T-Online 来独立运营的做法也是必然选择。 此外， 美国和 日本 网络广 告市场 整体上 的蓬勃 发展也 对Google 和日本雅虎在网络广告上的成功起到了不可低估的作用。2006 年，美国网络广告收入达到创纪录的 169 亿美元，比 2005 年大涨了 35。今年这一旺盛发展势头还将继续。美国网络广告收入一直呈现稳步增长态势的主要原因在于广告商和机构逐渐认识到，网络广告可以凭借它独特的方式影响消费者的购买行为。随着企业在网络广告领域的投资力度不断加大，预计 Google 近两年内网络广告收入的涨势还将继续。日本的网络信息产业部电信研究院 北京海淀区花园北路 52 号 通信信息研究所 TEL 62304136 2007 年 7 月互联网巨头商业模式研究 广告市场也在持续增长。2006 年，日本网络广告市场规模达30 亿美元，比 2005 年增长 27%，并且今后 5 年仍将保持 15.8%的平均增长率。 2.5.3 价值主张 价值主张代表着一个企业通过其产品和服务所能向消费者提供的价值，是商业模式的基石。价值主张影响商业模式最典型的例子就是 Google。 Google 公司内部有代表其核心价值观的十大信条，其中比较有代表性的内容几乎都反映出了 Google 不断突破、不断创新、追求完美的企业梦想。例如，“不作恶”代表企业价值主张以用户甚至所有公众利益为先的准则，是一种近乎理想化的行为标准；“永不满足，力求最佳”代表在搜索领域精益求精，为用户提供超越预期的服务，不断打造出追求完美的搜索技术，也体现出 Google 对企业梦想坚持不懈的追求。这些价值主张也正是Google 不断创造奇迹的能量源泉所在。 此外，无论竞争对手的商业模式如何膨胀，Google