房地产精细化管理专题讲座PPT.ppt

内部资料 机密 房地产开发成本全过程精细化管理costcontrolinrealestateproject马楠中国房地产业协会专家委员会委员中国房地产及住宅研究会专家中国建设工程造价管理协会专家委员会委员 2011 7 南京亚翰 part 1 part 1 前言 形势分析 在当今房地产行业中 竞争十分激烈 产品同质化倾向越来越严重的情况下 企业的生存能力 盈利能力 发展能力 与企业的成本控制的相关性越来越高 成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局 成本控制弱势企业将失去市场份额 特别是在工业企业中 目前这种趋势已经慢延到高投入 高成本的房地产开发企业 在外来资本和一些资本雄厚的外行企业 大型企业集团和上市公司 的不断涌入 政策越来越规范 技术 产品越来越同质化 房地产开发成本居高不下 品牌力持续提升的房地产市场环境中 企业间距不断缩小 新的竞争格局已现端倪 全过程精细化成本控制力的竞争 3 4 环顾一下我们的行业与外部环境 房地产企业面生存环境 新政 土地供应 银行信贷 房屋预售 个人按揭 行业门槛提高了 形势 消费者观望加剧 行业内强强联合国际热钱涌入 资本雄厚的外行企业进入 机遇风险并存 房地产企业 资本4 舆论 社会 环顾一下我们的行业与外部环境市场 4 向管理要效益法制日趋健全 消费者日趋成熟企业规模发展 房地产新政与地产宏观大势 资源竞争 资本竞争 管理竞争 管理规范化 part 1 part 1 前言 形势分析 在当今房地产行业中 竞争十分激烈 产品同质化倾向越来越严重的情况下 企业的生存能力 盈利能力 发展能力 与企业的成本控制的相关性越来越高 成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局 成本控制弱势企业将失去市场份额 特别是在工业企业中 目前这种趋势已经慢延到高投入 高成本的房地产开发企业 在外来资本和一些资本雄厚的外行企业 大型企业集团和上市公司 的不断涌入 政策越来越规范 技术 产品越来越同质化 房地产开发成本居高不下 品牌力持续提升的房地产市场环境中 企业间距不断缩小 新的竞争格局已现端倪 全过程精细化成本控制力的竞争 3 4 土地 资本资本增值能力 项目项目开发能力 再看看我们的微观运营 利润 拿地就赚钱时间 年 4 阶段1 资源时代 阶段2 资本质量时代 阶段3 管理与品牌时代 客户盯质量公司靠资本 关注品牌与形象理念与价值观管理规范化 成本领先战略 成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段 4 多项目运营 集团化管控成为发展重点粗放经营项精细化经营方式转化异地扩张与全国性企业品牌显现消费者日趋成熟 客户维权意识明显提高 领成先本 再看看我们的微观运营 行业资源日益集中 经营规模化正成为趋势 4 房地产企业的核心竞争力 企业运营能力 各专业的管理能力专业间的集成能力具体项目操作能力企业综合管理能力 成本管理能力 聚 焦 体 现 part 1 part 1 前言 形势分析 在当今房地产行业中 竞争十分激烈 产品同质化倾向越来越严重的情况下 企业的生存能力 盈利能力 发展能力 与企业的成本控制的相关性越来越高 成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局 成本控制弱势企业将失去市场份额 特别是在工业企业中 目前这种趋势已经慢延到高投入 高成本的房地产开发企业 在外来资本和一些资本雄厚的外行企业 大型企业集团和上市公司 的不断涌入 政策越来越规范 技术 产品越来越同质化 房地产开发成本居高不下 品牌力持续提升的房地产市场环境中 企业间距不断缩小 新的竞争格局已现端倪 全过程精细化成本控制力的竞争 3 4 利润表 项目动态全成本 如何结转收本 成本 钱赚到手了吗 管理成本 资金成本 开发成本4 土地成本 4 利润 收入 成本 成本是个无底洞吗 你是 知本家 吗 财务结算的利润是真的吗 你能给投资方一个交待吗 什么是成本 什么是成本管理 成本管理之道是什么 房地产成本作业过程与成本形成 成本是一系列经营活动的叠加 销售及物业管理竣工结算施工招标签约规划设计立项土地成本 政府费用设计费招标费用建安费用 销售费用管理费用4 盈利总目标 房地产企业成本控制链 投资策划 方案设计 初步设计 施工图设计 项目策划 概念设计 投资估算表 成本测算1 成本测算2 目标成本 合同清单 项目发展 营销策划 产品设计 采购招标 全成本管理工作目标成本的实施管理 项目结算 项目销售 变更签证 施工管理 招标管理 供应商选择 项目管理 销售管理销售管理销售管理设计管理 项目盈利目标 房地产开发价值链分析模型 项目策划 设计管理 采购管理 工程管理 销售管理 客服管理 物业管理 项目论证 项目拓展 成本管理越靠近价值链前端 经营风险越大 但利润贡献越高 价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间 决定了利润的最终实现大小 越靠近价值链后端 经营风险越小 但对品牌和客户价值产生重要影响 成本管理是贯穿价值链全过程 涉及价值活动全部环节 全员全面参与的活动 4 目标成本体系的建立与实施4 房地产企业成本管理体系的梳理作业过程成本控制 日常工作的成本管理 成本管理体系的建立与实施 目标实施目标实现 销售 客服 建造过程 策划 设计 目标建立 成本管理之基础 成本管理之实现 一句话 房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争 进而成为成本管理的竞争 房地产项目全成本精细化管理 目标与责任成本管理体体系4 核心 体系 聚焦 地产开发成本全过程精细化管costcontrolinrealestateproject 房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念房地产开发项目成本管理内容 控制什么 房地产成本控制的主要措施 怎么去控制 房地产开发项目全过程成本精细化管理措施内部资料 机密 一二三四 内部资料 机密 一二三四 当前房地产开发企业成本管理现状房地产开发成本管理中的几个问题房地产企业在成本管理中三大误区房地产成本全过程精细化管理新理念 地产开发成本全过程精细化管costcontrolinrealestateproject 房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念 一 4 一 房地产开发成本管理现状 目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是 大多数的房地产公司都设有一个预算审核部门 合约部 门或招标采购部门 负责项目的预算 工程招标和结算 而成本基本都归属于财务部门来核算 但财务部门对具体的工程预结算却并不是很懂行 也就更难把握成本的降低点在哪里 房地产开发的周期很长 如果被问及一个项目工程设计甚至施工过半时的成本是多少 完工后的总成本又是多少 许多开发商都难以回答清楚 房地产开发的成本管理包括置地 设计 施工 市场 销售 物业 融资 资本运营 等多个环节 从投入到首期产品计算利润 单个项目的开发周期一般需持续两三年的时间 导致成本核算难度增强 另外 投资地域的扩大和开发面积的剧增 令成本的构成更加多样化 更使房地产开发成本控制难度越来越大 房地产开发成本管理中的几个问题 5 1 缺乏全面规范的目标成本管理体系 成本控制就是项目实施过程的支出控制 没有建立目标成本 责任成本和动态成本跟踪联动管理体系 成本管理变成一句空话 2 成本控制未能抓住重点 很多地产企业只重视 显性成本 的控制 而忽略对 隐性成本 的控制 3 成本控制的忽视前期阶段 很多地产企业通常只关注项目施工阶段过程的 事中 成本控制 而缺乏对前期决策 规划设计 招标 合约等前期运营阶段 事前 成本控制的足够重视 4 成本控制手段不当 把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段 反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响 导致项目的最终实际开发成本大大增加 利润降低 增加了项目后期开发风险 二 房地产开发成本管理中的几个问题 目前房地产开发成本控制的几个误区 6 管什么 怎么管 三 房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区谁来管认识偏差三大误区行为偏差 误区一 企业内部成本控制管理主体确立失误 谁来管 长期以来 企业一直把成本管理作为少数管理人员的专利 认为成本 效益都 应由企业领导和财务部门负责 而把各部门的员工只看作生产者 广大员工对于哪些成本应该控制 怎样控制等问题无意也无力过问 成本意识淡漠 企业的成本管理失去偌大的管理群体当 然难以真正取得成效 7 全员成本控制 8 误区二 成本管理对象和内容认识不清 管什么 一方面 没有从价值链的角度对房地产开发进行分析 局限于对发生成本的控 制 忽视了对影响成本的控制 另一方面 局限于传统的 节约一度电 一张纸 的简单 狭窄的模式之内 忽视潜在的损失 尚未对成本实行全方位的控制 全方位成本控制 土地 设计 采购 施工 销售 房地产开发价值链的发生成本与影响成本曲线 影响成本曲线 比例 该环节作业过程对产品总成本的影响 发生成本曲线价值链9 发生成本 该环节作业过程所发生的成本 影响成本 成本控制的关键在于控制影响成本 误区三 成本控制模式没有确立 怎么管 成本管理工作不够全面和系统 成本控制偏重于事后的反馈 而事前 事中控制不力 成本管理基础工作薄弱 缺少一套完善的成本管理制度 甚至只求形式 不讲实效 考核制度不完善 力度不大 表现在 考核只 是企业内部考核 没有很好地跟市场联系起来 奖惩措施力度不大 达不到调动员工积极性的目的 10 全过程成本控制 3 变更 签证 价款调整以及索赔管理混乱 4 遵守流程和赶