工作分析考试复习笔记.doc

.人力资源六大模块:招聘，培训，绩效，战略，薪酬，劳资1.工作分析含义:是利用科学的技术和手段，直接收集，比较，分析，综合职位相关的信息并以一种格式将之描述出来，为组织的发展战略和规划，人力资源管理及其他管理行为提供基本依据的管理活动。工作分析公式“6W1H”2.工作分析的作用:（1）人力资源计划对于企业的持续稳定发展是很重要的，工作分析可以为企业人力资源计划的制订提供基本的信息。（2）工作分析可以提供职位的任职资格要求（工作规范）,从而为人员招聘，甄选和录用决策提供依据。（3）工作分析中明确说明了每个岗位任职者所需要的技能，只是和素质，这为有针对性的设计培训，开发计划提供了依据，从而有利于提高整个培训活动的效果和效率。（4）绩效标准的明确为任职者设立了一个标杆，使其能够有目的地改进自己的工作，提高工作绩效。（5）工作分析是岗位分析评价的基础，也是建立薪酬体系的基础。（6）工作分析可以摸清岗位之间在工作内容以及任职资格上的逻辑关系与内在差异，形成以职位为基础的职业生涯通道，提高员工升迁的可能性。泰勒的工作分析：20世纪初，“科学管理之父”泰勒的时间动作研究被认为是科学工作分析的起始。时间动作研究是将工作划分为若干部分并分别计时。通过分析，对各种活动的时间及顺序进行重新规划，从而制定出标准化的工作程序和方法，在从事工作的工人中推行，达到提高生产效率的目的。人力资源规划含义：人力资源管理也叫人力资源计划，指对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。薪酬管理的含义：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平，薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。工作分析存在的问题：1. 工作分析缺乏系统思考（1） 工作分析缺乏战略导向（2） 工作分析不能适应组织的变革（3） 工作分析缺乏对流程的衔接和磨合2. 工作分析重结果，轻过程（1）工作分析忽视过程的价值和贡献 （2）工作分析忽视对过程的管理与过程3. 工作分析重描述，轻分析(1)工作分析忽视对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握。(2)工作分析忽视对职责与业绩标准，任职资格之间关系的把握。4. 工作分析重拿来，轻创新(1)工作分析框架缺乏假设系统(2)工作分析的操作缺乏明确的工作导向(3)工作分析缺乏成熟的职位信息收集与处理技术。访谈法的流程准备阶段：（1）制定访谈计划（2） 培训访谈人员（3） 编制访谈提纲实施阶段：开始阶段，主体阶段，结束阶段整理阶段问卷调查的操作实施：1.问卷设计2.问卷测试3.样本选择4.问卷发放及回收5.问卷处理及运用职能工作分析法概述：又称职位分析方法，它主要集中于目标职位的功能性要素的分析，是一种以工作导向的工作分析方法。以工作者应该发挥的职能为核心，详细分析每项工作任务的要求，全面具体地描述工作内容。团队的构成要素5P:目标，人(最核心力量），团队的定位，权限，计划团队工作的关键要素:1. 团队的作用：（1）提升组织的运行效率（2）增强组织的民主氛围，促进员工参与决策的过程，使决策更科学，更准确（3）团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战（4）在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活，反应更迅速。2. 团队的工作设计：（1）工作设计主要包括自我管理，参与，任务多样性，任务多重性和任务完整性。（2）相互关联包括任务，目标和反馈奖励的相互关联三个方面。相互关联越强，成员认为自己是团队一部分的意识就越强。（3）结构包括异质性，灵活性，团队规模和团队偏爱。（4）环境因素比较固定（5）过程因素包括潜能，社会支持，工作分担和团队内部的交流与合作。3. 团队的KSAs（1）沟通的KSAs（2）合作解决问题的KSAs（3）解决冲突的KSAs（4）目标设定与绩效管理KSAs（5）计划和任务协调的KSAs组织结构设计的基本含义：指建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务，流程，权力和责任进行有效的组合和协调活动。组织结构设计的具体内容：（1） 劳动分工，是组织结构设计的首要内容（2） 部门化：功能部门化，产品或服务部门化，用户部门化和地区部门化。（3） 授权（4） 管理幅度和管理层次组织结构设计的原则：1. 战略导向原则2. 适度超前原则3. 系统优化原则4. 有效管理幅度与合理管理层次的原则5. 责权利对等原则6. 职能专业化原则7. 稳定性与适应性相结合的原则常见的企业组织结构类型：1. 直线制：适合于产销单一，工艺简单的小型工艺特点：领导的职能都由企业各级主管一人执行，上下权责关系呈一条直线。下属单位只接受一个上级的指令。优点:结构简化，权力集中，命令统一，决策迅速，责任明确缺点：没有职能机构和职能人员当领导的助手。在规模较大，管理比较复杂的企业中，主管人员难以具备足够的知识和精力来胜任全面的管理，因而不能适应日益复杂的管理需要。2. 职能制特点：企业内部各个管理层次都设职能机构，并由许多通晓各种业务的专业人员各种业务的专业人员组成。各职能机构在自己的业务范围内有权向下级发布命令，下级都要服从各职能部门的指挥。优点：不同的管理职能部门行使不同的管理职权，管理分工细化，从而能大大提高管理的专业化程度，能够适应日益复杂的管理需要。缺点：政出多门，多头领导，管理混乱，协调困难，导致下属无所适从，上层领导与基层脱节，信息不畅。3. 直线职能制（企业规模较小）特点：企业的全部机构和人员可以分为两类：一类是直线机构和人员，另一类是职能机构和人员。直线机构和人员在自己的职责范围内有一定的决策权，对下属有指挥和命令的权利，对自己部门的工作要负全面责任，而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，对直线部门下级没有指挥和命令的权力，只能提供建议和在业务上的指导。优点：各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因此能够对本部门进行有效的指挥，以适应现代企业管理比较复杂和细致的特点，而且每一级又是由直线领导人员统一指挥，满足了企业组织的统一领导原则。缺点：职能机构和人员的权力，责任究竟应该占多大比例，管理者不易把握。4. 事业部制（国外大型企业）特点：把企业的生产经营活动，按照产品和地区的不同，建立经营事业部。每个经营事业部是一个利润中心，在总公司领导下，独立核算，自负盈亏优点：有利于调动各事业部的各事业部的积极性，事业部有一定的经营自主权，可以较快的对市场作出反应，一定程度上增强了适应性和竞争力，同一产品或同一地区的产品开发，制造，销售等一条龙业务属于同一主管，便于综合协调，也有利于培养有整体领导能力的高级人才，公司最高管理层可以从日常事务中摆脱出来，集中精力研究重大战略问题缺点:5. 模拟分散管理制（连续性的大型企业：钢铁，化工公司）特点：它并不是真实地在企业中实行分散管理，而是进行模拟式独立经营，单独核算，以达到改善经营管理的目的。具体做法是：按照某种标准将企业分成许多“组织单位”将这些单位视为相对独立的“事业”，他们拥有较大的自主权和自己的管理机构，相互之间按照内部转移价格进行产品交换并计算利润，进行模拟性的独立核算，以促进经营管理的改善。优点：简化了核算单位，在一定程度上能够调动各组织单位的积极性缺点：各模拟单位的任务较难明确，成绩不易考核。6. 矩阵制（设计，研制创新型企业）特点：既有按照管理职能设置的纵向组织系统，又有按照规划目标划分的横向组织系统，两者结合，形成一个矩阵。横向系统的项目组所需工作人员从各职能部门抽调，这些人既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导，一旦某一项目完成，该项目组就撤销，人员仍回到原职能部门优点：加强了各职能部门间的横向联系，便于集中各类专门人才加速完成某一特定项目，有利于提高成员的积极性。在矩阵制组织结构内，每个人都有更多机会学习新的知识和技能，因此有利于个人发展。缺点:由于实行项目和职能部门双重领导，当两者意见不一致时令人无所适从，工作发生差错也不容易分清责任，人员是临时抽调的，稳定性较差，成员容易产生临时观念，影响正常工作。7. 多维立体制岗位设置原则：1. 岗位设置的数目应符合最低数量原则：设定岗位职责，分配部门内职责，员工是最大程度承担责任，符合最低数量原则；不是，则重新分配部门职责。2. 所有岗位要求实现最有效的配合3. 每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用4. 每个岗位与其它岗位的关系是否协调5. 岗位设置是否符合经济，科学和系统化的原则企业的定员定编：含义:按照规范化要求，根据企业的发展需要，制定企业的发展战略。在企业既定发展战略的指导下，进行企业的组织结构的设计以及职能的分解，根据需要设置岗位，确定企业的编制，然后再确定执行岗位工作的具体工作人员。工作说明书的意义：（1） 便于理解组织结构。（2） 便于理清工作关系。（3） 各行其职，分工