绩效考核与管理缺一不可.doc

.绩效考核与管理缺一不可在国内大多数企业的人力资源管理中，绩效只有考核，而没有管理，从而其考核也没有了实质性的结果，因此，绩效考核与管理缺一不可。 12月14日，在河南省科技馆凯若管理培训中心，中国人民大学劳动人事学院教授许玉林向河南企业公开授课，他讲授了人力资源管理中的绩效考核与管理。 “如果让一个外国讲师来讲授绩效考核与绩效管理，他肯定把前面5个字给删掉，因为他们没有考核的概念，只有绩效管理。但如果一个国内讲师讲，他肯定把后面5个字删掉，只有考核。但绩效考核与管理是紧密相连的。”授课开始，许玉林就以生动的假设解释绩效考核与管理的关系。 他认为，首先，人力资源管理者要明白什么是绩效考核，什么是绩效管理。所谓绩效考核，就是关注于结果。所谓绩效管理，就是关注于过程。 从管理的思路来讲，这两者有很大区别。如果员工的考核表只有一张，这就说明考核一定出了问题。因为如果员工只有一张表的考核，那么员工被关注的只是结果，那这个过程谁来控制？因为管理非常简单，叫做没有形式就没有内容。但一张考核表仅是一种形式，而没有了绩效的管理过程，就一定没有结果。 其次，管理者以为自己关注于结果时，其实，却把自己当成警察了。那什么叫警察？警察与司机的关系，就像管理者和员工，家长和孩子之间的关系。人力资源管理管什么？人力资源管理是管人的，其实人力资源管理者没有搞清楚应该做什么时，他的绩效管理过程一定出现了问题。 考核必须要有流程 许玉林认为，“考核必须要有一个流程，如果说你是一个地区长官，有两张单子走到你这里，一张应是报告，另一张则应是备案。如果说没有这个流程，越过你这一关了，上级部门或领导肯定找你问这是怎么一回事，作为一个地区长官，你还不能说不知道，但是你确实不知道，那怎么办？” 许玉林曾经和一个合资企业里的员工谈论老总的问题，这位员工则告诉许玉林只有某某两个人是他的老总，其工作主要向他们两个负责，除了他们两个人，谁也没有权力对其工作进行评价。许玉林指出，“这样做是不对的，因为，谁决定给这位员工涨工资，谁才是他真正的老总。因此，考核一定要和薪酬联系在一起。老外们的考核标准其实特别简单，年初定指标，年底考核，根据考核的结果，然后给员工核发具体的工资。” 另外，许玉林指出，很多企业搞过的末位淘汰制，就是考核结果的强制分配。一次考试或者考核的结果出来以后，分数本身是一点意义都没有。西方人是思辨的，他们比较人员用了比较的方法。如果说，今天考试，你的分数是38分，在班级里排在第一档，而这样的人数占全班人数的10，那么，你就是A，叫优秀；如果处在第二档，人数占全班人数的20，这就是B，叫良好；如果处于第三档，且人数占全班人数的40，那么这就是C，叫称职。西方人搞考核是以C为标准的，而我们中国人搞考核则是以A为标准的。如果说一个司机他的工作是车辆的保养，打扫卫生，安全行驶，如果这些他都做到了，他能够得多少分？肯定是A。但这只意味着称职而不是优秀。我们考核的标准出了问题。第三种人数占20%，则是D，最后一个10是E叫不称职，这就是考核标准的强制分配。奖惩是为了惩治 绩效管理一共包括8步流程，2个环节。首先，确定绩效考核的目的，叫做要什么考什么，考核的内容不同，方法不同，结果自然就不同；其次，建立工作计划，也就是考什么、什么标准，8步流程就是一个完整的KPI（关键绩效指标）。每次考核结果出来以后并没有结束，各级管理者要和各个被考核的员工做绩效考核工作的面谈，就员工没有达成的目标要帮助他们做绩效改进的计划，同时帮助他们做绩效改进的指导。最后，形成对下一个绩效考核全部过程的督导，这部分内容就叫做绩效管理。 为什么我们的考核出了问题？这是因为考核的目的不明确，考核的标准也不确定，体系不健全且实施不彻底，从来没有做过绩效的指导，失去了过程的控制，所以，每一个环节都易出问题。 考核的内容不同，结果肯定是不同的。业绩考核被人们称做绩效合约，是对员工行为的考核，实际上也是在考核员工的忠诚，而从能力上来看就是考核素质。这些都是和奖金的发放联系在一起的，而员工工作行为态度的考核则是作为薪酬调整的重要依据。 “考核的奖惩绝对不是为了奖励，而是为了惩治。”许玉林举例说，如果说一个员工迟到了，老总扣他一天工资，这合理吗？这不合理！如果员工迟到2个小时以内，老总扣他2个小时的工资；4个小时扣半天的工资，如果老总敢这么定制度的话，员工肯定敢成心迟到。但如果老总规定：如果在考核时间内，迟到1次扣发50的奖金，迟到2次扣发100，但如果员工问老总：我迟到3次呢？所以，对老总来说管理不可能只有一项制度。如果这个制度不行那就再加一项制度，就是过失单制度，考核之内迟到一次扣发50奖金，填一张过失单；迟到两次，扣100，再填一张过失单；迟到三次，再填一张过失单三张过失单就用不着继续考核了，直接就可以除名了。 有人说国有企业的考核没有办法除名，但许玉林则认为只要拿着三张过失单照样可以除名。他说：“管理首先是一种威慑，一种象征。比如说你开车，你手里有12分，你哪里都敢跑，如果说你手里只剩下2分的话，我敢保证你小心翼翼的。如果一个员工手里有两张过失单了，他下次肯定不敢迟到，心里不断惦记着只剩下一张过失单了。作为管理者，你必须知道你的目的是什么，然后用合适的方法来支持你的目的。” 把复杂工作简单化、可执行化 2004年，许玉林在给一家企业做绩效考核时，将每个部门呈上来的计划组合在一起做了一张表格，当他把那张表格拿给企业的老总时，企业老总就问他，这张表格是从哪里来的？许玉林就说，这是根据该公司人力资源部所给的材料组合成的一张表。 从那张表格里可以看出至少两个问题，第一，企业都说各项工作要部门之间相互配合，但是各个部门都不知道自己该做什么，所以就不可能起到配合的作用；第二，过去的工作，没有一个人对全部的工作计划有一个比较系统的了解和把握。当许玉林把这个企业的各项工作牵涉到的各个部门都汇总到一张表上时，那个企业的老总告诉许玉林：“您这张表我已经要了15年了。” 如果说有一项工作老总发现没有安排下去，就去找一个副总，副总说他要去问部长，部长说，那个负责这项工作的部长没有交代，这就造成了互相推诿。但是，那张表格使每个部门都没有相互推诿的借口。 当谈到某些工作与哪些部门相关时，企业的老总就说，如果一个岗位的价值越高，它的薪酬就越高。那么，如果某一个部门牵涉的工作越多，它的工作价值就比较高，薪酬也就比较高，这么认为对不对？许玉林则认为对，但也不完全对。 另外，在许玉林看来，如果当所有的部门都认为某一项工作和其中的一个部门关联最大，那么，这项工作的责任人就是这个部门，年底考核这项工作时就去考核这个部门。老总会告诉你，在下个星期将这项工作的计划书提交给他。那么，这个项目的责任人告诉其他部门要想完成这项工作需要各个部门做什么，要在工作开展之前，使所有的工作都变成可以具体操作和执行的，这是最关键的，也就是说，把管理的责任通过绩效管理的过程传递到各个直线经理人和员工的身上。 对于餐饮机构中“保持大堂的工作整洁”这些考核来说，很多人认为没有办法考核，但麦当劳把该项工作分解成15项工作内容之后，他们接着继续分解，其中有一项叫做“检查桌椅，包括儿童座椅”，什么样叫做“检查桌椅”，他们的标准是“是否底面清洁”。这就是工作考核的标准，而且分解为可执行的实际行为。如果不知道干什么怎么能够知道考核的内容！ 其实，复杂的工作分解成简单的可执行的工作，这样管理就并不复杂。所以老总不仅要认识绩效考核，同时要多让各级主管与自己沟通对此问题的看法。比如说，老总跟销售部门的主管说明年的销售目标是4000万元，销售经理说不行，老总问为什么不行，经理说就是不行，开始打架了。但销售经理是可以和老总协调的。老总说明年的销售目标是3000万元，销售经理应该说3000万元不行，应该是3500万元，老总肯定比较高兴了。问题不在于行还不是不行，而在于老总给销售经理什么样的支持。销售经理说要完成这个目标必须和3个部门紧密结合。所以，销售经理提请各个相关部门进行讨论，在谈论的过程中，老总就明白了销售经理的意图。 员工的行为考核三法 那么如何对员工的行为进行考核呢？ 第一个方法就是建立不良事故管理办法，很多行为虽然没有办法找到好的标准，但是可以规定很多行为员工不能做，比如说对出纳管理支票方面的行为规定：支票丢失造成重大损失，出纳人员辞退，严重的还有可能法办；支票丢失未造成损失，扣发当月工资，根据违规的程度，作出相应的惩罚，西方有一个考核制度叫做“无理由解雇制度”。去年年底，国内某一家航空公司出现了一个事情，飞机在降落时有一个乘客在睡觉，乘务员将他叫醒，告诉他飞机落地请将座椅扶正，但这个乘客没有一点反应，乘务员又拍了拍他，结果，那位乘客上去就给乘务员一拳，发生了争执。一会儿乘务长过来了解事情之后，要求乘客向乘务员赔礼道歉，否则不让乘客下飞机。当然，乘客肯定是需要赔礼道歉的，但最后这家航空公司撤销了乘务长的职务。原因很简单，乘务长的责任是保证乘客的安全，而该乘务长置乘客的安全于不顾，与顾客发生争执。在西方航空公司，对乘客有一个培训，就是记录下来乘务员对乘客的态度，但这种记录是不加任何评价的记录。如果乘务员看到一个绅士，自然态度会好一些，“先生，您好，请问您喝点什么？”如何看到一个准绅士，“您喝点什么？”如果看到一个农村老大爷，“喝点什么，你？”乘客下来了飞机，将这个“喝点什么，你？”的纸条丢到一个专用的纸箱里，被人力资源经理收集以后，不符合乘务员的用语标准，扣发当月的奖金。如果有这样的考核标准，乘务员的态度能不好吗？如果我们的每一个工作岗位都能够建立不良事故管理体系，那么就能有效考核员工的行为。 第二个方法叫做“事实记录法”。很多公司年底都要考核员工的责任心，这个有标准吗？一般都在各级主管的脑子里，这就是主观判断。什么叫定量，只要找到事实依据，就能考核。 许玉林曾经设计了一个表格，这个表格包括以下内容：员工发生极限行为的时间、这种行为的优劣、管理者采取的管理行为是什么、这个管理行为的采取日期、这个管理行为采取之后的效果和当下员工的行为、这种现状检查的日期。各级管理者每时每刻对他要考核的员工都要认真填写，从中可以看出员工对工作的态度和责任感。如果说这个员工7点到了，那个员工8点一刻到了，这些都记下来，可以作为对员工行为考核的事实依据。如果一个员工每天都准时上班，考核的分数一定是C；如果一个员工每天都是7点半上班，而且到了就打扫卫生，那么他的行为就是B；如果说只有他一个人7点半上班，而且只有他一个人打扫卫生，那么，他年终考核的分数就应该是A，这就是用了比较的方法。作为工作行为考核的事实依据，这是第一个用途。第二个用途是管理者对员工行为过程的控制，绩效管理强调的就是对过程的控制。第三个用途是上级主管对人力资源经理的考核依据。第三个方法是建立管理的备案制度。老总来检查工作了，巡视完一圈之后，部长开始唱官腔了，“领导有什么指示？”领导开始说：“看了大家的工作，我很满意，这样吧，我提三点要求，关于第一点”他肯定会重复刚才说的话，为什么呢？很明显，他第二条还没有想起来呢。等部长将老总的指示记录下来之后，第二天你再问他自己，他自己很可能都记不得了。比如说，周末老爸和儿子在家，老爸要加班，临走时候跟儿子说，儿子今天要完成两件事情，第一，要好好写作业，第二，要记得买中午的菜，番茄和茄子，儿子肯定说，您放心吧。这是老爸交给儿子的两项工作，结果，等老爸回到家之后，看到儿子正在看电视，“儿子，干吗呢？”“看电视呢。”“作业写完了吗？”“早写完了。”老爸到厨房一看，“儿子，你买的菜呢？”“您不是说要我好好学习吗？您说要我买菜了吗？”说着说着俩人打起来了，这就是死无对证。老外家里都比我们多一样东西白板，不管做什么事情都会记录下来。我们都没有这个习惯，都是口述，都是想事而不是做事。 要使企业的考核更加有效，就应该成立一个绩效考核委员会，委员会的成员都是绩效考核的第一责任人，由企业的老总作为绩效考核委员会的主任。有一次一个老总告诉许玉林说，一个一个的部长进行过述职报告以后，谁做得好谁做得坏，大家清楚得很。述职报告结束以后，老总开始说，“这样吧，我们还按照老规矩，办公室里有50万元奖金，你们11个人来分，待会你们从这里开始，每个人进去拿。”那老总说他3年都是这样发奖金的，但3年来奖金从来都没有发完过。谁好意思拿10万啊！其实这就是管理者的智慧。中国管理缺少的是科学 经济视点报：在您看来，河南的绩效考核处于什么水平？ 许玉林：我之前曾经来过河南，但关于绩效考核方面的讲课，这是第一次。从整体上来看，河南的绩效考核水平与全国其他经济比较发达的地区来说，不管是在技术上，还是在思想认识上都差35年的时间。举个例子来说，我们现在的课程基本上还处在扫盲的阶段，让大家了解什么是绩效、什么是考核。在这个阶段以后，管理者应开始对绩效考核的办法产生更高的要求。 经济视点报：您认为您的课程的优势在哪？ 许玉林：我觉得我的课程的最大优势是在于我的实战优势。我已经习惯了一种思维方式，就是从经营者的角度来谈管理，我知道他们最缺的是什么。我本身是学心理学的，我不但提供了人力资源管理方面的技术，同时我还提供了人的行为控制的方法。因为，绝大多数的人力资源管理的问题是心理学方面的问题。当然，理论方面的优势是不用多说的，但是，我是用理论支持我的实践的。 经济视点报：有人曾经说，管理既是一门科学，又是一门艺术，那么您怎么看待这种认识？ 许玉林：首先，我自己的观点是管理首先是一门科学，然后才是一门艺术。中国社会的管理缺的不是艺术，而是科学。 对于员工来说，一开始可能会感觉到舒服，但我的绩效管理体系并不是为了验证我的理论，而最终是为了解决各级管理者的管理绩效。惠普的老总曾经说过，一个老总80的精力应该放在绩效管理上。如果我今天的东西能够解决绩效管理方面的东西，这不正是管理者所需要