人力资源重要基础知识.docVIP

第一章1. 人力资源的特征： 生物性（耗能性、生理动态发展性、趋利避害性、情绪性） 社会性（参照性、互动性制度、文化制约性、情感性） 能动性（自我强化、选择职业、积极劳动) 两重性（既是生产者又是消费者、高能耗性） 时效性（生命周期各阶段体能和智能不同） 再生性（有形磨损和无形磨损、知识与技能的再开发）2.人力资源管理的主要内容：人力资源管理（Human Resources Management）运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。 人力资源管理从本质上讲包括了人力资源的开发与管理两个方面；其间包括人力资源的获取及对所获取的人力资源的整合、调控及在开发、并给予他们报偿以实现有效的开发与利用。 人力资源的开发与管理需重视四个方面的问题：- 人与事的匹配- 人的需求与工作报酬的匹配- 工作与工作的协调合作- 人与人的协调合作3.蜕变：从认识管理到人力资源管理传统人事管理现代人力资源管理管理内容以事为中心以人为中心管理形式静态动态管理方式制度控制和物质刺激人性和激励管理管理策略近期、战术性长远、战略性管理技术传统方法、机械式科学性、艺术性管理体制被动反应型主动开发型管理手段传统、单一、手工为主现代、多样、信息管理管理层次上级决策、下级执行参与决策4. 人力资源管理者的角色第二章1.我国企业人力资源管理面临的挑战（具体看书）1）劳动人口丰富与高素质人才短缺并存2）人口城市化偏低3）政府更多的介入人力资源管理实践4)管理人性化和价值多元化2.战略人力资源管理（看书）外部因素的影响：法律和法规 经济和技术变化 全球竞争 高质量劳动力的短缺 临时劳动大军的增长 工作与家庭平衡内部环境的影响：组织战略目标 组织文化 工作性质 第三章1.工作分析的地位和作用w 工作分析明确了组织不同职位的职责和任务范围，确定了职位相关的权力界限，为公职人员的职、责、权、利的相互统一奠定了制度基础。 w 工作分析有助于组织加强组织的精细化管理，促进职位间职能的平滑衔接。 w 工作分析塑造了公平薪酬、同工同酬的组织文化。 w 工作分析形成了岗位编制设定的标准，并为组织诊断，发现组织人力资源配置存在的问题奠定了基础。 w 工作分析是所有人力资源管理活动的起点。 第四章1.人力资源规划的内容调查分析阶段：w 外部环境调查分析w 组织战略的理解与分析w 组织内部环境的分析w 调查分析的主要任务是对现有人力资源进行核查 数量分析 人员类别分析 人员素质分析 年龄结构分析 职位结构分析 效率分析预测阶段w 预测阶段是人力资源规划中最具技术性的一个关键性阶段w 预测方法可采用主观经验判断和各种统计方法和预测模型（第三节详细讲述）w 预测目的在于得出计划期各种人力资源的余缺情况，即求得人力资源的“净需求”数据制定规划阶段w 首先制定人力资源的总体规划w 根据总体规划制定各项具体的业务规划w 业务规划应与总体规划相适应，即任何业务规划都必须服从总体规划划实施、评估与反馈阶段w 评估与反馈能有效检验人力资源规划的正确性w 通过评估为下一阶段的人力资源规划的调整提供依据w 人力资源规划评估的重要参考依据包括： 人力资源规划者与人事、财务等业务部门（作为数据提供和人力资源规划的使用部门）负责人的工作关系 有关部门之间信息沟通的难易程度 决策者对人力资源规划的重视程度及决策者对人力资源规划中所提出的预测结果、行动方案、建议的利用程度2、外部人力资源供给的影响因素w 本地区人口总量、人力资源率及总体构成w 本地区的经济发展水平（吸引力）w 本地区教育水平w 本地区与外地在劳动力的平均价格、物价指数之比w 本地区劳动力的择业心态、模式、工作价值观w 本地区的地理位置对外地劳动力的吸引力w 本地区外来劳动力的数量与质量w 本地区同行组织对劳动力的需求w 宏观的人力资源变化趋势（人力资源的增长趋势、全国的人力资源的需求和供给情况、国家的教育发展情况、国家的劳动法规等） 第五章1.招聘的程序组建招聘团队确定招聘渠道制定招聘章程发布招聘信息申请表、履历表的填写与审查初步面试正式测试诊断性面试背景调查体检聘用决策招聘评估新员工培训2.招聘的原则 公开原则 竞争原则 平等原则 全面原则 择优原则 级能原则 3.内外招聘渠道的优与劣内部获取的优势与不足内部获取的优势内部获取的不足1.能激发员工的积极性2.能迅速熟悉和进入工作3.能保持员工队伍的稳定4.最大限度降低识人用人风险5.使人才获取成本最低1.选择范围小限制大而影响人才质量2.易形成裙带关系3.可能引发高层不团结4.影响企业竞争力及活力外部获取的优势与不足外部获取的优势外部获取的不足1.能提升企业活力2.选择范围大能保证人才质量3.能规避涟漪效应的负面影响4.能避免过度使用内部低素质人才1. 人才获取成本高、风险大2.给员工不安全感3.文化的融入需要时间4.熟悉工作及人际环境需要时间内部获取与外部获取的应用比较w 外部获取是企业补充人员的主要途径w 高层管理从内外两个渠道获取w 高新科技人才主要从外部获取(猎头或专门机构)w 中层管理人才主要从内部获取,适当考虑外部补充w 初中级科技人才主要通过校园招聘获取w 中层管理人才储备也可以通过校园招聘获取4.诊断性面试1.诊断性面试的重要性w 充分依靠面试专家的知识、经验与智慧w 能够全方位考察应聘者w 其结论是群体智慧的结晶2. 诊断性面试的特点w 以观察和谈话为主要格局w 面试内容具有随机性w 面试具有双向沟通性面试的种类面试结构面试组织面试目的面试内容w 结构性面试w 非结构性面试w 半结构性面试w 一对一面试w 系列式面试w 小组面试w 集体面试w 压力式面试w 非压力式面试w 情景化面试w 职位追溯面试w 行为描述面试w 心理面试有效的结构性面试的实施步骤 诊断性面试的成功率的保障要素（见书上100页）第6章 培训与开发一、概念培训管理是一个组织学习活动和提高学习效率的过程，是企业管理者和培训专家依据组织战略目标制定培训政策、筹划培训项目并实施培训项目的过程。二、员工培训的意义员工培训为实现组织目标服务员工培训是员工职业发展的推动器员工培训是一种管理工具员工培训和开发是一种重要的投资方式3、 培训的原则 1.理论联系实际，学以致用的原则 2.因材施教的针对性原则 3.专业知识技能培训和企业文化培训兼顾的原则 4.全员培训和重点提高的原则 5.前瞻性和持续性原则4、 培训的方式：新员工培训、在职培训、离职培训、模块式技能培训5、 新员工培训应注意什么？ （1）重要性： 熟悉工作环境和企业各项制度； 明确工作职责和规范； 建立良好的人际关系； 接受企业文化熏陶并融入集体； 进一步了解新员工的素质与能力以确保适宜于公司所安排的工作。 （2）主要内容： 熟悉工作本身（内容、性质、责任、权限、利益、规范） 企业战略（目标、文化、政策及规章制度） 熟悉环境（企业、岗位、人际） 操作技能（流程、技能）6、 培训哪些环节有风险，如何防治培训风险？（老师让交的那份作业）7、 有效培训的基本程序？ 制定培训政策确定培训需求制定培训目标与计划实施培训计划对计划的实施进行评估、审核第七章一、业人匹配论提出择业三大要素 清楚地了解自己的能力、兴趣、局限及其他特征 明确地认识职业选择赖以成功的条件，了解不同职业的优势和劣势、不利和补偿、机会和前途 明智地进行上述两个条件的综合与平衡，使个人特征与职业特征较好地结合起来2、 员工个人职业生涯设计的主要步骤自我评估机会评估职业选择职业目标设定职业路径选择行动计划制定评估反馈 三 组织在员工的职业发展中应承担什么责任 提供员工制定自己的职业前程规划的职业规划模型、信息、条件和指导 为员工和管理人员提供建立规划所需的培训提供技能培训和在职培训第8章 、绩效评估与管理 1、 绩效管理阶段 绩效计划 绩效沟通 绩效的诊断与提高 绩效考核 1.在绩效计划制定阶段，绩效沟通能保持信息渠道的畅通，确证绩效计划制定的科学性，客观性和民主性 2.在绩效计划执行过程中，绩效沟通能够扫除各种主观方面的障碍，保证绩效计划得到更好的贯彻和实施 3.在绩效评估中，绩效沟通能保证评估指标的设计更科学、更完善、更具可行性，评估结果更公平和合理4.在绩效结果的运用的过程中，绩效沟通能营造一种良好的行政氛围，更好地激励政府工作人员积极推进下一个绩效计划的执行 2、 绩效管理和绩效考核联系与区别 1.联系 绩效考核绩效管理管理过程中的局部环节和手段一个完整的绩效管理管理过程只出现在特定时期贯穿与日常工作之中，循环往复进行回顾过去的一个阶段的成果具有前瞻性，能有效规划组织和员工的未来发展事后的评价注重双向的交流、沟通、监督、评价注重进行绩效结果的评价侧重日常绩效的提高注重员工的考评成绩注重个人素质能力的全面提升绩效管理人员和员工站到了对立的两面绩效管理人员和员工之间的绩效合作伙伴关系第9章 薪酬管理 一、薪酬管理的目标吸引和留住组织需要的优秀员工鼓励员工提高工作所需的专业技能和综合能力鼓励员工高效率工作创造组织所希望的文化氛围控制运营成本2、 薪酬设计的理念1.外部竞争性：实现外部公平2.内部一致性：实现内部公平3.个人激励性：实现个人公平（具体请看课本181页）3、 薪酬设计的基本程序 制定薪资政策薪资调查确定薪资总额建立福利保障制度确定薪资差异确定绩效奖励方式调整企业薪资关系改进企业薪资体系五个关键步骤：薪资调查 通过了解企业内外薪资分配的有关状况，找出问题和差距，为薪资设计提供信息支持。薪资调查主要有两种形式：由人力资源部门直接进行的正式或非正式的薪资调查；依据商业机构、专业协会、政府部门的调查报告。薪资调查结果主要用于：依据调查结果制定本企业的保障、休假等福利制度；依据调查结果调整本企业的薪资结构和水平；参考调查结果确定基准职务工资水平，建立本企业的薪资标准体系。（二）确定薪资总额薪资总额包括所有员工的工资、津贴、加班费、职务补贴、退职退休金、福利安全费、教育培训费等各项费用开支。一般而言，企业有两种薪资总额的计算方法：根据薪资比率确定薪资总额薪资总额=薪资比率销售额（或利润额）根据盈亏平衡点推算薪资总额这种方法所获得的薪资总额是企业的最高薪资成本（三）确定薪资差异 薪资差异一般应根据员工的劳动能力、劳动付出、劳动效果三方面因素来确定。其中，员工所任现职的价值差异和员工与职务相关的技能差异是其决定因素。职位价值差异 根据职位的重要性及其任职资格确定其职位价值。职位价值评价只与工作岗位有关，而与该岗位上的员工个人特点无关。技能价值差异 在同一职务上工作的员工由于其学历、经验、职称、任职时间等原因会表现出不同的工作能力，其工作效果也各不相同。 （四）确定奖励方式1.制定合理的绩效标准 绩效标准应合理、公平并有较高的成功率（70%）2.绩效标准应易于理解3.确定业绩与工资的内在联系4.设计薪资分配方案 包括与企业整体效益挂钩的薪资总额调整计划和与部门及个人绩效挂钩的薪资总额分解计划，确保工效挂钩