薪酬策略与企业发展阶段匹配性研究.docx

.薪酬策略与企业发展阶段匹配性研究摘要：企业组织如同生命体一样，有一个自己的生命周期，每个生命阶段都表现出不同的特征，企业如何运用不同的薪酬策略，使薪酬成为一种工具，帮助企业更好的吸引和保留人才，实现持续的成功？本文将在回顾前人研究的基础上，分析企业不同发展阶段的特点，并从薪酬支付标准、结构以及薪酬制度三方面提出相应的策略。关键词：发展阶段 薪酬策略1 研究问题如何激励、吸引、保留企业所需人才一直是处于激励竞争环境中的企业首要关注的问题。在读大学生是企业的潜在员工，也是企业未来人才的主要来源。2012年智联招聘发布的中国年度最佳雇主大学生调研报告显示，对即将进入职场的大学生们而言，福利待遇、薪酬两个因素位居最关注三大指标之列。因此，企业的薪酬策略对于企业的招、留、用人环节都有巨大的影响。薪酬问题一直都是人力资源管理环节中最为核心和敏感的话题，然而薪酬策略并不是一成不变的，企业也如同生命体一样，有一个自己的生命周期，在不同的阶段表现出不同的特点，企业需要采取不同的薪酬策略，使薪酬成为一种工具，帮助企业实现持续的成功。经过文献搜索，笔者发现对薪酬策略与企业动态发展的匹配性研究比较匮乏，本文将在回顾前人研究的基础上，分析企业不同发展阶段的特点，并从薪酬支付标准、结构以及薪酬制度三方面提出相应的策略。2 相关研究综述2.1企业的生命周期理论美国著名学者伊查克爱迪思博士最早系统的提出了企业生命周期理论，把企业生命周期划分为成长和老化两个阶段，并根据风险偏好、期望值、资金、主导部门、目标导向等因素把这两个阶段细分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚期与死亡等九个阶段(蓝虹波 2006)。我国学者陈家贵也与1988对企业生命周期进行了研究，他将企业周期分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期、蜕变期等阶段。而后，科范（1999）、胡继灵（2001）等也都对企业的生命周期进行了探究，分析了企业复杂的发展变化的内在机理(张宇 2006)。随着生命周期理论的发展，企业生命周期理论、产业生命周期理论、技术生命周期理论等理论也相继提出，然而，Brien提出的S型四阶段生命周期理论应用最为广泛(张宇 2006)，如图1所示：萌芽期成长期衰退期成熟期企业状态时间图1 企业的生命周期S曲线2.2企业的生命周期理论在薪酬管理中的应用Bruce按照市场周期将企业发展的阶段进行了划分。分别为创业阶段（Threshold）、成长阶段（Growth）、成熟阶段（Maturity）和衰退阶段（Decline），并将各个阶段企业的市场、产品、人员以及管理特点进行了归纳，提出与各个发展阶段相对应的薪酬策略(Ellig 1981)。结果如表1： 表1 Compensation Element Versus Market StageCompensationelementEmphasis by Marker StageThresholdGrowthMaturityDeclineSalaryLowModerateHighHighEmployee benefitsLowModerateModerateHighPerpuisitesLowLowModerateHighShort-term incentivesLowModerateHighModerateLong-term incentivesHighHighModerateLow国内学者也从对企业不同阶段薪酬制度进行了总结。陈清泰认为美国各公司也经历相同的由最初企业化阶段到最后成熟阶段的过程，他们将美国薪酬制度发展阶段从两个维度进行了描述(陈清泰 and 吴敬琏 2001)，具体情况如表2：表2 企业成长过程中薪酬制度发展过程低职位标准，高个人标准（1）起步阶段重点：易管理性 类型：以个人为基础的随机性薪酬方式：主观性 决策：总裁90%，职员10%高职位标准，高个人标准（2）高度成熟阶段重点：主题效率 类型：以个人为主的综合薪酬体制方式：按市场定价/按能力定价 决策：总裁/相应管理者70%职员30%中等职位标准，中等个人标准（3）早期成长阶段重点：内部公平性 类型：以职位为基础的定性薪酬方式：级别评定 决策：总裁/相应管理者60%职员40%高职位标准，中等个人标准（4）成熟阶段重点：对员工的激励 类型：职位定性薪酬+激励计划方式：与（3）相同 决策：总裁/相应管理者50%职员50%高职位标准，低个人标准（5）深入发展阶段重点：高度的总体管理 类型：以职位为基础的定性薪酬方式：比较决策型 决策：总裁/相应管理者20%职员80%方振邦和陈建辉依据可口可乐的案例，将企业发展阶段划分为初创期、快速成长期、成熟稳定期、衰退期、再造期，并提出应该根据各个时期企业的不同特点，设计支撑起战略的有不同侧重点的薪酬体系(方振邦 and 陈建辉 2004)，见表3：表3企业不同发展阶段的薪酬体系企业发展阶段初创期快速成长期成熟稳定期衰退期再造期薪酬竞争性强较强一般较强较强薪酬刚性小较大大较大小薪酬构 成基本工资低较高高较高较低绩效奖金较高高较高低较高福利低较高高高低3 企业各阶段特点及薪酬策略本文采取最常见的企业的四阶段划分方式，即将企业的生命周期划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。由于企业在衰退阶段，原有产品销售额降低，逐渐被市场淘汰，但由于企业创新能力逐渐减弱，很难推出新的产品，最终产品或服务将淡出市场。员工流失率攀高、顾客忠诚度降低、市场占有率缩减，企业最终进入破产清算。在此阶段，谈论薪酬管理作用不大，因此，鉴于处于不同生命周期阶段的企业具有不同的特点，本文将着重从初创期、成长期和成熟期三个阶段分析相应的薪酬策略。3.1初创期 3.1.1初创期企业的特征分析企业处于初创阶段时，企业刚刚开始发展，知名度不高，发展目标并不明确。产品市场、人力资源、管理制度等尚未健全，都在逐步构建当中。而这一阶段也是企业最容易“夭折”的阶段，在整个生产经营活动过程中的任何差错都可能导致企业的失败(吴宏 2006)。企业的经营风险、财务风险都很高。产品市场特点：初创期企业的产品或服务相对较少，一般只有主打的一种产品或服务，且产品和服务的质量并不稳定，生产的成本较高，产品刚推出，知名度较低、市场占有率低(鲍雁宏 2007)。产品推广的区域性强，一般只在地区性市场范围内，此时，企业的主要决策重点在与围绕市场需求而进行的市场开拓，产品完善以及技术创新和产品推广策略管理等。 人力资源状况：企业处于初创阶段的规模一般比较小，企业的领导和管理者基本上是创业者，核心业务都依赖于企业领导，由于企业人员较少，没有明确的岗位分工，职责不清，企业管理人员一般都身兼数职，没有具体的岗位说明、描述、没有系统的绩效考核和薪酬制度。企业的凝聚力主要依靠的是创业者的热情和个人魅力以及极高的创业精神，企业内部文化较为随和，没有等级观念，人员都表现出多面手的特性，因此企业表现出较高的灵活性和成长性，鼓励创新。财务特点：在这一时期企业需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和市场的推广，其经营战略通常是以投资促进企业的发展，不断扩大企业的生产经营规模，以增强企业抵御风险的能力。然而，这时期企业要面临产品是否符合市场需要等较高的经营风险，而用于投资的资金一般都来自平时的积蓄、亲友借贷、合伙集资等途径，资金往往呈现净流出状态，因此，财务面临的风险也较大。3.1.2初创期企业特征对薪酬策略的影响1 薪酬决定标准：处在创业期的企业，人员往往身兼数职，权责不清，没有明确的岗位分工，因此，这一阶段不适合以岗位作为薪酬决定标准。这一时期，企业的重点在于开拓市场，提高知名度，急需大批优秀的生产技术人员和销售人员(蓝虹波 2006)。Balkin 、Gomez-Mejia 认为这一时期应采用技术等级（Skill-based）和绩效付酬（Pay for performance）薪酬制度(Balkin and GomezMejia 1990)。同时，这一时期的企业缺乏时间和精力来制定各种定量指标，因此绩效的测度更多是采用定性指标。此外，处于初创期的企业，产品的市场前景尚不明确，企业的研发投资没有回收，企业一般处于亏损状态，所以企业的薪酬水平一般都低于市场水平。这一时期内是十分重视团队合作的，因此在薪酬的设计上就要侧重于团队绩效的奖励而不是个人。利用收益分享和成功分享计划比较有效，这样的计划将大大提高员工的创业激情和战斗力。这一时期企业成长性很强，发展空间大，工作富有挑战性，团队合作的精神又带来了和谐的人际关系，这些非经济性的薪酬将会给员工很大的安慰，从而弥补低于外部薪酬水平的不足。2 薪酬结构：在薪酬支付结构方面，在这一阶段应采用较低的固定薪酬、员工福利、津贴和短期激励来减轻企业现金流的压力 (Ellig 1981)，同时通过提高未来的收益（如股票期权）等长期激励手段作为补偿(Balkin and GomezMejia 1987)，这种薪酬组合不会影响企业员工的招募和保留，反而有助于提高员工的组织承诺，提高主人翁意识，提高绩效。而这一观点也得到了方振邦和陈建辉的支持，认为在企业初创期应提供较高的绩效奖金和高的长期激励，和较低的基本工资和福利(方振邦 and 陈建辉 2004)。 3 薪酬制度管理：创业期的薪酬制度管理着力于使员工与企业共担风险，共享收益。虽然初创期的薪酬一般是由老板“拍板”决定，但老板依然会尊重员工意见，努力保留核心员工，提高凝聚力。因此这一时期的员工参与度也相对较高，薪酬管理方式较为灵活，弹性较大，偏重于分权式管理。在薪酬支付形式方面，创业阶段有较高的管理透明度，员工对企业薪酬体系状况比较了解，因此企业比较适合采用公开支付方式。企业在创业阶段的薪酬外部导向性较为明显，内部公平性注重比较少，这与岗位职责不清有关。3.2成长期 3.2.1成长期企业的特征分析产品市场特性：处在这一阶段，企业产品和服务逐渐完善、成熟，销售量猛增，市场占有率大幅度提高，具有了一定的品牌知名度。企业形象正在树立，公众的认可度增强。随着规模的扩大，企业开始通过整合所有资源来强化组织优势，试图通过一体化、多元化等战略来实现自身力量的集聚和扩张(蓝虹波 2006)。人力资源状况：随着企业的快速发展，人员数量也实现了快速增长。但存在的问题是中高级管理人才出现严重短缺，原先创业的元老已位居管理岗位，但他们缺少专业的管理知识和技能，并不能发挥管理者的职能。人才需求量大，但容易出现粗放型的增长，高素质人才短缺。培训、薪酬、绩效等各项人力资源制度等逐步完善，企业管理开始走向科学的管理。 财务状况：由于市场销售形势良好，资金流速加快，企业可能出现净资金流入的现象，现金存量较为宽裕。但是，随着生产规模的急剧膨胀，资金的需求量仍然很大，企业结余的现金净流量依然较少。企业在扩张战略选选择非常重要，非常容易出现只看规模的粗放型增长，因此，经营风险依然很大，财务风险相对较低。3.2.2成长期企业特征对薪酬策略的影响1 薪酬决定标准：处于这一阶段的企业经营战略主要是投资促进发展并提高产品的市场占有率。此时的薪酬应该在个人和团队两个层面进行保障与激励，为满足企业的快速扩张和不断变化的环境需要，员工需要具备专业的技术能力以适应不断变化的工作岗位，因此，薪酬管理更加注重员工的技能而不是具体职位。除此之外，随着企业的管理制度的不断完善，绩效的衡量也变得更加量化，更加有据可循，因此，绩效也仍然是薪酬决定的重要标准。企业与竞争对手相比没有很强的竞争优势，所以企业要采用市场的追随政策，在考虑成本的基础上，掌握市场薪酬水平，力图与竞争对手的薪酬水平保持一致，但是对于关键员工的基本薪酬可高于市场标准。2 薪酬结构：在成长阶段，企业的产品或服务能够带来的大量的现金流，企业通常有能力在这一时期提供较初创期较高的固定薪酬，福利和奖金。Ellig 认为在这一阶段仍然应该维持较低的津贴，但随着组织获益能力日益增加，可以适当提高固定薪酬、员工福利以及短期激励的水平。而方振邦等也认为应该提高基本工资、福利和长期薪酬，并提出了为了很好的激励员工，应该提供高的绩效奖金。同时，应该注重长期激励，扩大股票期权激励计划，使员工与企业共同成长，增加其忠诚度。3 薪酬制度管理：这一阶段企业本身对创新和灵活性的需要，要求实行分权式的薪酬制度管理，高度注重员工参与。新的职位使得企业对高素质人才的依赖更加明显，为了获取、保留优秀人才，特别是高级优秀人才，薪酬的外部竞争性显得至关重要，同时采用偏弹性的薪酬制度，而逐渐完善的薪酬制度也要求对员工进行公开支付。3.3成熟期 3.3.1成熟期企业的特征分析渡过了创业和成长期后，企业逐步进入到稳定的成熟状态，这一时期企业产品市场占有率、人力资源状态、财务装他都达到了最稳定、最佳的状态。企业走入正轨，现金流量比较稳定，经营风险相对下降，管理制度趋于完善，企业价值不断增加。特征如下：产品市场特性：成熟期是一个企业一生中最辉煌的时期，企业的规模、产品的销量和利润、市场占有率等都达到了最佳状态。企业的竞争能力、生产能力以及研发能力也处于鼎盛时期。此时企业的知名度很高，注重品牌价值，企业的经营战略主要是维持、高公司产品及服务的市场份额。人力资源状况：这一时期企业各项制度都得到完善，企业的运作更多依靠的是完善的制度，人在企业中的作用逐步得到替代，员工的创新意识可能开始下降，惰性增加。但由于企业良好的形象和较高的知名度，对外界人员有很强的吸引力，外界人员争相进入企业，各个工作岗位满员，空缺岗位很少，但人员晋升困难，容易遭遇职业高原，对有能力的人吸引力开始下降。财务状况：在成熟阶段，资本收益率较为稳定，企业销售额高，现金存量最多，而且利润空间合理。相应企业的经营风险会再次降低。3.3.2成熟期企业特征对薪酬策略的影响成熟期产品的市场份额已经很高，产品价格不直接决定企业利润的高低，而是由产品的成本决定的。因此，成熟阶段的企业通常会整合自身优势，不断提炼改进生产和营销流程来实现更低的成本，以期通过追求规模经济性、程式化和效率来获取利润。经营战略层面遵循 Porter 所提出的成本领先战略，或者 Miles 等认为的防御者战略，因此，企业通常会采取规则化的薪酬策略。1 薪酬决定标准：成熟阶段企业的多元化程度高，人力资源管理制度化强。此阶段的薪酬采用规则性的薪酬战略，标准基于岗位高低并重视工作年限。建立以岗位为基础的薪酬体系客观上要求企业内部管理更加规范，这与成熟阶段企业制度化管理的特点也正好符合。这一阶段市场的扩大难度较大，仅仅依靠个人的力量难以取胜，需要依靠团队协作，因此公司不仅注重个人绩效，同时也注重团队的绩效。而在进行绩效衡量时，偏向于采用定性的绩效度量指标。由于此时的企业有了一定的市场竞争优势和较强的盈利能力，这一阶段可实施略高于市场平均水平的薪酬策略。2 薪酬结构：成熟阶段企业现金存量最多，这时企业支付给员工较高的固定薪酬、福利以及短期激励，适中的津贴及长期激励成分。由于开拓市场难度较大，未来的市场前景增长缓慢，绩效奖金则相对较少，中长期激励的重要地位被短期激励代替。薪酬维持在一个较高的稳定的水平。这种薪酬结构有利于增强员工的归属感以及防止核心人员流失。这一阶段的薪酬弹性相对较小。3 薪酬制度管理：企业在此阶段对于灵活性的需求已经下降，企业通常采用规范化的管理来巩固竞争优势，因此这一阶段薪酬管理较倾向于使用集权式管理；相对于薪酬的外部竞争性，更加注重的是薪酬的内部公平性。因为成熟阶段的薪酬本身已经具有较高的外部竞争性，并且企业的声誉品牌能够很好的为企业吸引和保留人才；在薪酬决策制