RDM006高价值研发项目经理的管理锦囊.ppt

华成研发咨询系列课程之RDM006 研发项目经理的管理锦囊 讲师介绍 讲师 曾学明服务过的公司 华为技术有限公司 亿阳信通股份有限公司讲授课程 市场驱动的产品开发流程 研发项目管理的工具与模板 高价值研发项目经理的管理锦囊 如何打造高效的研发团队 研发人员的考核与激励 研发人员职业素养 成功的产品经理 新产品的上市与营销管理 研发管理推荐读物和网站 推荐网站 www prod www newproductinstitute orgwww rdma org 课程中用到的缩略语 PAC ProductApproveCommittee产品审批委员会PDT ProductDevelopmentTeam产品开发团队PM Product Project Manager产品 项目 经理FM FunctionManager职能部门经理NPD NewProductDevelopment新产品开发管理IPD IntegrateProductDevelopment集成产品开发DCP DecisionControlPoint决策评审点TR TechnicalReview技术评审点PBC PersonalBusinessCommitment个人绩效承诺KPI KeyPerformanceIndicatorKPI指标PIP PersonalImprovementPlan个人绩效改进计划 课程目录 2 研发项目经理的定位 职责与素质模型 1 案例分析 4 如何锁定项目目标 3 如何搞定需求并控制变更 5 研发项目计划制定与控制的能力 6 研发项目经理绩效管理的能力 7 研发项目经理沟通与处理冲突的能力 8 总结 华成研发咨询公司简介 华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供产品创新管理 市场管理 研发管理的专业培训和管理咨询服务的公司 公司目前有20多名讲师和咨询顾问 30多名培训顾问 在深圳和北京均设有办公室 公司的核心理念 专业 务实 创新 自成立以来 已经为3000多家企业提供了专业的培训服务 同时也为200多家企业实施了研发管理咨询 帮助客户建立以客户为中心 以市场为导向的研发管理体系 华成对企业核心价值链的理解 课程清单 一 课程清单 二 课程清单 三 课程清单 四 单元一 案例分析 几个概念和名词 公司的类型的划分 项目 产品 运营 我们属于哪个类型 产品管理的阶段划分市场需求 开发验证 上市营销 生命周期管理研发项目经理控制哪一段 对什么负责 思考 我们公司是如何思考以上问题的 研发项目的定义 项目 为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如 开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统 资料来源 项目管理知识体系指南 具有特定而明确的最终目标特定的生命周期 明确的开始和结束日期涉及到多个部门和专业采用合同书 任务书或文件的形式正式发布具有特别的时间 成本和性能要求支持企业的战略或业务发展靠项目团队的努力来实现 研发项目的特征 研发项目的多样性 产品开发项目 直接面向市场细分领域 明确推出时间 明确财务目标产品平台项目 服务其他产品项目 更多面向内部技术开发项目 业界相对成熟技术 只是我们没有掌握 风险可控预研技术项目 业界行业都是未知的 探索性质 什么叫项目管理 项目管理就是把知识 技能 工具和技术应用到项目活动中去 以便达到项目的要求 具体过程中将涉及以下3个基本平衡 范围 时间 成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求 期望 资料来源 项目管理知识体系指南 交付件流程 没有 以前没有做过此项目 最近开发的流程 有流程模板 重复的 主要部分需客户化 重复的 需做最小程度的客户化 重复的 不需做客户化 研发项目管理和流程化运营管理的比较分析 明确项目目标组建项目组 跨部门团队 制定项目计划监控范围变化控制计划执行整理 完善项目文档形成知识网络 研发项目管理全过程包括以下工作 系统规模与复杂性的增长专业化分工加强 科学家 工程师 经理等 组织及人员目标的不同外部快速变化环境创造性努力的独特性 研发项目管理面临的重大挑战 项目的目标 范围是否明确是否获得领导 项目赞助人 的积极支持项目的组织是否健全 稳定是否建立了有序的 有效的 良好的沟通渠道是否建立了良好的 积极的工作氛围项目经理的项目管理经验 影响研发项目开发成功的因素 各小组根据公司的情况总结目前在研发项目管理和研发项目经理能力建设方面的主要问题 每个小组总结5 7条 并委派一名代表上台发表 研发项目管理概述 演练与讨论 单元二 研发项目经理的定位 职责与素质模型 研发团队工作障碍 目标不明确角色和职责不明确项目的机构不健全缺乏工作的投入缺乏沟通项目经理领导工作不利项目团队成员的流动项目团队中的不良行为 优秀项目团队特征 人数不多互补的技能共同的目标共同的工作方法相互依赖并共同承担责任 团队的发展历程 团队精神与工作绩效 职能型组织结构 项目型组织结构 矩阵型组织结构 不同组织结构类型的特点 研发项目团队中的角色 不是人名 不等于职位通常是承担一类相同活动的责任主体同样的角色一般要求同样技能的人来担当1个人 N个角色 1角色 N个人例如 系统工程师 软件开发工程师 核心小组的构成 PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责 PDT Product Project DevelopmentTeam产品 项目 开发团队 核心项目小组组长LPDT的职责 领导整个项目小组 建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组 将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通 作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺 并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况 研发项目经理的能力模型 了解业界相关的技术了解业务决策的影响具有沟通价值的能力具有推行流程的能力 管理整个团队强大的分析能力有效的计划技能能够解决不同业务部门间的分歧能够建立良好的人际关系 富有想像力 创造性思维了解公司的愿景和核心业务从客户的角度考虑问题具有沟通愿景的能力 幽默感很强的领导能力勇于面对变革很强的计划技能 技术知识 分析和谈判技能 想像力 个人特征 全球观念创造力 团队建设技能 谈判和沟通 业务知识 领导能力 责任感 技术技能 变革能力 研发项目经理的素质特征 有管理经验 是一个精明而讲究实际的管理者有个人魅力 使项目成员快乐而有生气有丰富的全流程工作经验具有创造性思维具有灵活性 同时具有组织性和纪律性 研发项目经理的性格特征 诚实 正直 热情沉着 冷静 果断 反应敏捷多面手 自信 有进取心精力充沛 坚韧不拔善于沟通 善解人意 研发项目经理的培养 体系驱动与牵引周边部门锻炼 提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训 内部 外部 自我批评总结 改正错误 批评与自我批评 资源池集中培养 挑选 培养 考核 核心小组成员的角色及义务 小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题在项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对本领域的计划 预算 关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略 工具和标准协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计 项目进行评审 外围小组成员的角色及义务 具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计 测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUSTDOIT协助组员参与相关方案讨论 评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动注 特殊情况下 可能没有外围小组 职能部门经理的角色及义务 提供技术指导定义职能部门的策略 指导原则 工具和标准协调跨项目的技术合作 经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣 解雇 培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审 核心小组法的优势 拥有大公司的资源 具备小公司的灵活性有效解决了跨部门沟通存在的问题实现了分权 授权 监督的有效统一协同工作 经验共享 便于人员培养体现业务导向 形成利益共同体实现整体最优 而非局部最优 演练与讨论 展现目前公司的项目组织形式 然后分析存在哪些问题 如何改进 在了解业界项目经理的素质模型之后 请结合公司的实际情况 采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型每个小组选派一名代表上台发表 1 对行业具有敏锐的洞察力 对本行业的现状 发展趋势 游戏规则有充分的了解 2 强烈的责任感和自信心 具有号召 协调 策划能力 其中策划能力 包括工作和活动的策划能力 此外 还应包括工作活动的人群 具有开拓性 3 具有高尚的品德和正义感 产品经理应该是一个有人格魅力 指挥艺术的人 4 具有很高的3Q 善于沟通和处理冲突 IQ 智商EQ 情商AQ 逆境中的承受能力 5 具有高效的工作方法 是职业化的产品经理6 做事情有强烈的紧迫感和危机意识 善于运用外来压力 某公司理想研发项目经理的衡量标准 常用的项目经理培养方法 岗位轮换培养全流程的意识 换位思考自我批判善于总结成功的经验和失败的教训导师制团队的学习和培养 定点辅导参加学习参加相应的系统培训课程 与业界产品经理交流 正式的产品经理培养方法 资源池 什么叫资源池把具有潜力的产品经理组织起来 有计划的进行培养 形成一种梯队建立资源池的目的能够合理 高效的选拔和培养成功的产品经理资源池建立的原则以产品经理的技能模型为基础 兼顾现实情况制度建设和人员选拔同步互动进行培训和培养相结合 资源池工作推进的三个步骤 启动阶段 发明阶段 推行阶段 单元三 如何搞定需求并控制变更 需求的定义 需求是对产品或过程的操作 功能和设计的特性或约束的表述 这些表述是明确的 可测试的 可度量的 而且对于产品或过程的可接受性 被顾客或内部质量保证措施 来说是必须的 IEEE1220 1998 需求工程贯穿产品开发全过程 市场需求 产品需求 内部需求 设计需求 系统规格 软件需求 客户要求 功能需求非功能需求 标准约束 硬件需求 架构设计 质量属性DFX 书面标准事实标准 一个直观的需求例子 谁是用户 用户 user 是一种泛称 它可细分为 客户 customer 最终用户 theenduser 和 间接用户 或称为关系人 掏钱买产品的用户称为客户 而真正操作产品的用户叫最终用户 客户与最终用户可能是同一个人也可能不是同一个人 需求全过程 需求工程各个阶段工具 需求收集 需求整理和分析 需求分解和分配 需求实现和验证 项目任务书中的需求 持续的需求工程 持续的需求工程 市场管理和产品路标规划 市场驱动的新产品开发 任务书 项目代号 MP31028项目概述 竞争对手 核心需求 5 10条 1 利用汽车点烟器直接充电2 音乐发送射到汽车音响并播放3 支持MP3 WMA WAV主流音乐格式4 存储容量500首音乐 500M存储空间5 不间断播放时间48小时 什么是需求工程 把所有与需求直接相关的活动通称为需求工程需求工程中的活动可分为两大类 需求开发 需求管理 市场需求的收集途径 市场活动 销售活动 用服活动 公开信息 商业伙伴 专业数据 一手信息 二手信息 需求库 需求整理分析 报告交流 竞争者信息 专家顾问团 高层拜访 展览 用户探针 用户大会 用户访谈 客户反馈 现场问题解决 网上设备巡检 产品介绍 投标 标杆研究 采集方法的特点 客户访谈的要点 利用一个或两个客户群来优化调查的问题并了解在市场细分中的普遍问题 进行单个的访谈来了解特殊客户的需求 注意被访对象的筛选 建议在客户地点进行 允许将你所见的加入客户的声音 VOC 中去 在业界最佳的公司在首选的搜集客户声音的方法 访谈单个的客户资料来源 BestPracticesSurvey 广泛的 开放式问题 历史产品使用的美好回忆 使用产品失败的经历描述 最近一次购买时所见 所想 如何自己设计会如何 其他产品的哪些功能可以考虑集成 客户试图解决哪些问题 单项需求采集模板 部门 姓名 联系方式 采集的活动 where when 客户背景资料 客户情况介绍 who 客户陈述 what 产生的原因 why 客户的评判 how 需求关联 系统关联业务关联人物关联支持材料关联 验收标准满意度竞争评判优先级 需求描述 demands 需求收集工作反思 是否和目标市场上所有主要类型的客户都交流了 通过捕捉客户的潜在需求 我们能够看到产品相关需求之外的需求吗 哪些是我们现在知道而开始是不知道的 我们是否对其中的需求感到惊奇 需求调研组织中是否包含哪些需要深化理解客户需求的人 在实际客户交流中 哪些将成为进行开发活动的优秀参与者 市场需求分析的全过程 选择两个友商进行对比 雷达图 10 绝对最好9 显然的领导者8 在前2名内7 位于前3 5名6 在市场中普遍被认为是优秀的5 大多数购买者能接受4 有25 35 的购买者不能接受3 大多数购买者不能接受2 极不满意1 完全不合格 分析差距 找改进点 客户为什么认为我们比较差 X有哪些我们可以借鉴 X表现就十全十美了吗 能否超越他们 客户认为我们哪些地方做的比较好 X针对我们的优点会有哪些改进措施 这些措施对我们的威胁如何 还能做的更好吗 中国移动购买设备 客户和竞争对手分析 价值分析曲线 市场需求分配机制 市场需求 哪条路径 1 针对现有产品开发团队的单产品需求 现有产品开发团队 接纳现有的需求 PCR流程 PL RMT C RMT 2 长期需求 3 跨产品需求 4跨产品线需求 协调跨产品线工作 协调跨产品的工作 纳入市场管理流程 输出产品路标规划 市场需求的分配关系到 市场管理流程新产品开发流程 NPD 涉及到部门或者角色 产品开发团队实现现有产品制定NPD流程产品线需求管理团队PL RMT制定PL的业务计划书产品路标规划公司级的需求管理团队C RMT管理跨产品线需求 市场需求的执行与验证 客户所想所需 市场需求 产品包需求 设计需求 产品规格书 开发需求 测试 需求的执行 需求的验证与确认 各小组选择一款产品 讨论该产品的价值曲线 并委派一名代表上台发表 研发项目管理概述 演练与讨论 单元四 如何锁定项目目标 ProjectCharter PMBOK 术语 Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities 项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件 它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动 项目任务书 ProjectCharter 项目目标的标准 Specific 明确性 Measurable 可度量性 Achievable 可完成性 Relevant 相关性 Time Bound 可跟踪性 SMART 项目目标示例 在300万元的预算内 根据高速公路客户提出的需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机 2011年1月1日上市 第一年占据该市场10 的市场份额并达到盈亏平衡点 第二年占据该市场50 的市场份额并实现毛利1300万 SMART 项目任务书的作用 任务书的作用 正式启动项目指导项目团队运作 项目定位 指标 任命项目组成员 市场管理过程 项目开发过程 项目开发团队 项目开发团队 项目任务书的主要内容 项目名称及描述 简单描述项目 项目经理及被授权等级 姓名 是否能决定预算 时间表 成员等 项目目标 详细描述项目将完成什么 里程碑等 目标价格 目标成本 盈亏平衡点的分析等 尽可能地包含数字 业务收益 为什么要做这个项目 产品描述 项目完成时将得到什么 具体化 项目团队成员 项目团队中的核心成员 批准人签名 公司决策层签字授权 项目任务书 业务计划书 合同书 项目的 范围 是指在项目计划中定义的一定要完成的工作 以创造和交付 产品 使其具有预先认同的规格与功能 项目范围需要伴随项目工作的开展而不断明确与细化 项目任务书 项目启动 方案阶段 项目业务计划书 概念阶段 项目业务计划书项目合同书 细化 细化 1 0引言 综述2 0市场分析和产品策略3 0竞争性分析4 0产品概述5 0生产和供货计划6 0市场计划7 0客户服务 支持计划8 0项目进度和资源9 0风险评估和风险管理10 0财务概要11 0建议 业务计划书的模板 项目管理四步法 先问目的再做推演亲手打样及时复盘 识别干系人 确定沟通方式 及时沟通汇报 与谁相关 他关心什么 确定沟通方式 执行沟通 沟通是化解矛盾 解决冲突的最佳利器 单元五 研发项目计划制定与控制的能力 活动Activities 任务Tasks 产品开发分为5 6个阶段以重大里程碑事件的完成和相应的交付件的提交为标志阶段结尾召开技术评审会 结构化的产品开发流程体系 步骤Steps 阶段Phases 产品开发分为30 40个步骤由核心组成员来协调的任务的集合 产品开发分为350多个任务直接支持步骤的活动的完成 产品开发分为1000多个活动项目组成员的具体的活动 支撑整个项目的交付 流程分级 计划分层 项目计划管理的核心过程 ActivitySequence活动排序 ScopePlanning范围计划 ActivityDefinition活动定义 ActivityDurationEstimate活动工期估算 ScheduleDevelopment进度计划制定 ScopeDefinition范围定义 ResourcePlanning资源计划 CostEstimate成本估算 ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制 RiskManagementPlanning风险管理计划 风险管理 成本管理 时间管理 范围管理 综合管理 QualityManagementPlanning质量管理计划 质量管理 CostBudgeting成本预算 资料来源 项目管理知识体系指南 项目进度管理分为5个步骤 ActivitySequence活动排序 ActivityDefinition活动定义 ActivityDurationEstimate活动工期估算 ScheduleDevelopment进度计划制定 ProjectPlanControl项目计划控制 资料来源 项目管理指南 WBS 工作分解结构 WBS 工作分解结构 WorkBreakdownStructure 是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图 具体表现为由完整定义一个项目的硬件 软件及其它工作任务而构成的面向任务或产品的家族树 WBS是实施项目 创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单 它组织并定义了整个项目范围 也是进度计划 人员分配 预算计划的基础 产品分解结构 PBS 产品分解为构件的分级结构项目计划制定的关键输入界定项目范围 便于形成CBB 计费系统 系统接口 业务处理 业务支撑 GUI界面 信息采集 计费 结算 报表 日志 监控 负载平衡 样例 WBS示例 WBS衡量标准 是否完整性 产品的完整性 活动的完整性 是否有阶段里程碑或监控点 是否落实到具体的角色 分层结构是否合理 活动的四种依赖关系 A B A任务结束后才能开始B任务 结束 开始 A B 开始 开始 B任务开始依赖与A任务的开始 A B 结束 结束 B任务完成依赖与A任务的完成 A B 开始 结束 决定活动依赖关系的要素 产品开发流程已基本表达了活动间的依赖关系进一步 利用PBS确定活动间的依赖关系外部供应商 承包商依赖关系里程碑 DCP TR点等 项目任务书关键资源 超前时间vs 滞后时间 超前时间 Leadtime 滞后时间 Lagtime 估计概念 估计的层次 产品 系统级估计 软件 硬件 子系统级估计 模块 项目级估计 活动级估计估计的对象规模 工作量 工期规模 工作量 工期的关系工作量 规模 生产率工期 工作量 资源 人数 估计原则 让某项活动负责人参与该项活动的工期估计任命一位有经验的人进行所负责项目的工期估计历史数据可以作为参考估计应既富于挑战性 又考虑实际情况 规模 工作量估计常用方法 类比 比较法专家法 WidebandDelphi 三点法 PertSizing 推测法 规范化的活动与经验数据库 业界估计经验 类比 比较是工期估计首要方法专家法是第2通用方法考虑偶发 增加10 25 余量持续使用1种适合方法 越用越准 进度计划形式一 甘特图 Gantt图 又称横道图 条形图 是对任务的一种罗列 标明任务名称 开始时间 完成时间 工期 资源名称等 可使进度计划较直观 并可显示活动间的逻辑关系 Gantt图仍没有PERT图直观 但罗列问题任务可较多 进度计划形式二 PERT图 PERT是以网络图的形式制定计划 求得计划的最优方案 并据以组织和控制开发进程 达到预定目标的一种科学管理方法 进度计划时间参数 ES EF LS LF工期 时差 松弛时间 漂移量 如何保证计划按时完成 向关键路径要时间 向非关键路径要资源拆分关键路径上的活动 实现并行管道管理 项目优先级排序 确保重点技术开发与产品开发有效分离 关键路径法 CPM 图中红线路径即为关键路径 WBS1 WBS2 WBS3 关键路径就是漂移量等于0的那条路径 快速跟进法 有条件地 串行变并行例如 HLD完成前就启动LLD B 结束 开始 A A B 有条件地将B提前 三级计划体系 核心小组长 市场 硬件 软件 测试 制造 服务 主控板项目组 背板项目组 电源板项目组 界面项目组 数据库项目组 协议项目组 一周 二周 三周 四周 一级计划 产品级 二级计划 职能领域级 三级计划 项目模块级 周计划 员工个人级 流程和计划的关联 落实到具体的任务 Phase Step Task 关联 网络化项目小组 分布式项目计划管理 情景化的知识管理 制定产品的总体技术方案 总体方案书模板 总体方案书样例 总体方案书操作指导书 总体方案书评审要素表 竞争对手信息库 书籍与培训教材 第一阶段 计划 1月2月3月4月5月6月7月 项目管理 总体方案设计 风险管理模型 风险识别 制定风险管理计划 风险评估 风险跟踪和监控 项目风险库 01项目组 02项目组 03风险处理责任人 项目组 04风险管理员 05公司项目管理部门 风险响应计划 跨项目风险管理 风险管理员 制定风险管理计划 根据优先次序处理风险对将要发生的风险 详细地计划处理风险的步骤为该风险指派一个风险责任人风险可以有4种响应策略责任人制定具体措施来处理风险 项目动态控制过程类似导弹发射项目控制三部曲寻找偏差原因与趋势分析采取纠偏行动 项目监控的目的 分层实施 分层控制 项目经理 核心小组成员 项目组成员 一级计划 二级计划 三级计划 项目控制路线图 项目业务计划 项目进度计划 项目资源计划 项目风险计划 项目质量计划 日志 例会 度量 评审 审计 分析会议 是否偏 是否重估计 提交偏差报告 项目报告工作日志项目度量表QA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表配置状态报告估计记录估计报告 持续的影响分析 变更控制 重估计 项目报告机制 研发管理委员会 项目管理部 产品总监 产品经理 项目经理 QA QA经理 质量部经理 项目状态报告 质量周报 升级问题 项目会议与报告 项目开工会项目周例会 项目周报 项目月度例会 项目月报 项目阶段决策评审会项目结束会议 自动预警系统 预警系统 项目审计 C P D T R 项目过程审计 项目基线审计 项目交付件审计 外部顾问审计 项目外人员审计 外部审计 内部审计 合同书和任务书的承诺控制 合同执行者主要承诺以下目标 进度目标 计划完成率 质量目标 单板直通率 文档合格率 成本目标 设计成本降低额 呆死料 利润目标 人均销售毛利额 合同发包者 主要承诺以下目标 资源及时提供保证及时参与评审保证及时处理跨部门问题 项目经验教训总结 项目进展整体状况项目组人员及考核总结产品质量及开发方法文档质量的完成情况获得经验及教训其它 单元六 研发项目经理绩效管理的能力 绩效目标的层层分解 公司KPI 产品线KPI 功能部门KPI 产品团队KPI 项目团队KPI 设定目标 设定目标 设定目标 汇报整合 汇报整合 汇报 汇报 设定目标 整合 共同配合 KPI KeyPerformanceIndicators关键业绩指标 绩效目标的来源 职位应负责任部门总目标 业务流程最终目标 该职位对总目标和流程终点的贡献 关键目标之一 项目终极目标 是对项目总目标的贡献 关键目标二 个人绩效目标 是对上级绩效贡献 对相关部门绩效贡献 绩效目标设定的方法 PBC PBC PersonalBusinessCommitment 建立在职位基础上的个人绩效承诺 赢的承诺W Win 执行承诺E Execute 团队承诺T Teamwork 如何制定PBC 采用PBC方式的原因 PBC强调明白作什么 如何作 与公司高层管理目标在整体思路和衔接上保持一致PBC关注的三个方面 个人绩效 对上级部门贡献 对相关部门贡献 强调管理而不是考核强调主管与下属共同参与而不是单向命令强调双向沟通而不是一言堂 考核结果的定义和比例 以上比例是经过实践验证而精心进行设计的 对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体系KPI的基础 研发体系KPI制定的思路 制定KPI时要考虑的因素 I 创新 例如 新产品的销售额T 速度 例如 项目计划完成率 物料及时到货率 及时发货率等Q 质量 例如 产品不良率 数据准确率 产品平均无故障运行时间等C 成本 例如 物料成本降低率等S 服务 比如客户满意度 发货投诉率等 绩效目标设定的方法 平衡计分卡的方法 为了取得财务上的成功 我们应该如何同股东周旋 财务方面 为了让股东和顾客满意 我们应该在哪些业务流程中做到最好 内部业务流程运作 为了实现公司前景 我们怎样能够开发我们的变革和增长潜力 组织学习与成长 为了实现公司前景 我们应该如何应对我们的顾客 顾客方面 客户满意度 愿景和战略 KPI分解的鱼骨图 讨论公司的研发项目的KPI指标有哪些 讨论制定本项目的KPI指标 各小组派一名代表上台分享讨论成果 讨论和演练 单元七 研发项目经理沟通与处理冲突的能力 研发项目经理的主观能动性 怎样的思想准备和精神愿望 决定了他愿意付出多大的努力 决定了他满足于怎样的结果 决定了他可能取得多大的成绩价值的故事 项目经理如何有效激励产品开发人员 描绘产品愿景 赋予团队神圣使命能做到这一点 项目经理就有了一半的成功 善于树立竞争对手 激发成员求胜的欲望产品的成功是人的成功 产品的胜利是人的胜利 规划成员的发展方向 激发成员的进取心团结一批想作事 有创造力的员工 产品经理如何有效激励产品开发人员 利用重大事件 展览 测试 开局 攻关 明确阶段性努力目标 把每一段工作都变成一场生动活泼的竞技 将产品的成败与个人的前途相结合善于在工作中给予成员成就感树立危机意识 高科技行业是人才与人才的竞争 狭路相逢勇者胜 成功的标志 团队成功标志团队目标有效地达成良好的团队氛围 共同的价值观团队领导成功标志团队目标的达成造就一批有思想 有策略 有方法 有能力的人 新任团队领导应该如何开展工作 树立威信一个团队领导的威信 不是一任命就产生的在团队里多做一些工作 带动 团结一些人威信应该是靠自己的工作去争取 去建立果断行事 正确决策 容纳异见 以身作则利用现有的组织不管原来组织气氛如何 要把事情做好 必须利用现有人员尽快提出自己的策略和主张到一个新环境后 应针对具体项目和目标 尽快提出自己正确的策略和主张 团队领导如何管理团队中的特殊人物 一 能力较弱的人有的人虽然能力暂时弱一些 但是肯刻苦学习 上进心还是很强 这种人就应该多给他一些培训的机会 让老员工带一带 促进他进步有的人能力弱的原因是因为工作岗位不对口 不感兴趣 不适合 这时我们可以采取谈心等方法加强沟通 安排合适的岗位还有的人是能力实在太差 怎么培训教育都不行 那就只好换人 找人来代替他 以免耽误工作 团队领导如何管理团队中的特殊人物 二 能力突出的人技术有专长的 那就在这方面多给他一些压力和机会 让他最大程度地发挥自己的能力善于交流 对管理感兴趣 让他在这个方面多发展 铸造管理职业生涯 让他看到未来过去有贡献 但是冲劲不足换岗位找机会置于陌生境界 促使其重新创业 团队领导如何管理团队中的特殊人物 三 个人能力突出 团结合作或集体意识不强的管理人员沟通教育 加强团队意识组织制度上保障 传递压力降为副职水平很高 但是不愿带新人的员工对这种人应该在文档上更加注意 有的人不是不愿带新人 而是个性比较孤僻对这样的人还是要团结进来 多沟通 多做思想工作 对待团队中特殊人物的处理要点 善于对下属进行鉴别及时发现成员的才能详细分类 不简单处理对居功自傲者 坚决不能迁就 对能力较强的下属 勿在一事上用尽 不能 千里马当骡子 对能力较弱者 勿在一时间遗弃 相信成功中含有90 的努力 对团队中的 害群之马 如何处理 一 天才型 员工胸藏机杼 工作游刃有余 他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战建议 让他们参加特殊项目或做团队领导 让他们不断加快轮换职位 沉默寡言型 员工工作没问题 能应付 但他们不会在团体会议上分享观念 也不会加入团体项目建议 让他们与更自信积极的同事合作 或不断给予他们要求更高的工作 改变他们的行为 对团队中的 害群之马 如何处理 二 工会代表型 员工他觉得 坚持原则与管理层抗争是其职责 因为劳资关系是一场永久的斗争建议 让整个团队当场处理他们现实或想象的抱怨 与他们直接商谈业绩等问题 大材小用型 员工未能人尽其才 或相对其工作来说培训过多 建议 直接听取他们关于增加职责的建议 委派他们担任领导角色 对团队中的 害群之马 如何处理 三 不堪重任型 员工技能差或缺少培训 不怎么胜任工作 进一步培训要么不可行 要么于事无补建议 将他们与大材小用型团队成员搭配 安排他们做得来的工作 调整在团队中的位置 考虑辞退 研发项目失败原因分析 沟通方式比较 一 沟通方式比较 二 研发沟通的特点 研发过程 信息的收集 分析 传播和转化的过程研发生产率 依赖于过程的信息透明化和沟通效率 小公司与大公司上的不同 研发信息 体现对用户和技术的理解 借助文档 模型等正式沟通方式 在每个生产环节有不同表达方式研发进度 以WBS 里程碑衡量传统研发经理与研发人员偏重技术 忽略沟通 个性特征显著 不易沟通 向高层领导汇报的方式和工具 项目汇报 基于时间和事件驱动的商业评审点 总结汇报 月度 年度 工具常用数据指标汇报模版 与高层领导沟通的要点 喜欢的方式 尊敬与赞赏 命令 怎么这都不懂 有错就认 不要辩解换位思考 公司利益 多角度分析 MACS培训的心得 赫鲁晓夫 需谨慎 农妇 皇后 简明扼要 干脆利索 浓缩版本 1 10页 把领导当小孩 设想领导质疑 事先准备答案 脓包 面子 选择题而不是问答题 优劣对比和可能后果 将军 让领导 醒悟 皇上圣明 用心良苦 跨部门沟通障碍 信息过滤 权力与危机 信息泛滥 简报演示 时间的压力 芝麻绿豆原理 组织氛围 安静 冲突 自我批评 认识偏误 乱提需求 夸大 职能领域的兴趣 技术 专业术语 缺乏反馈 不清楚讲什么就按自己想法做 跨部门沟通障碍 部门墙等级制度 上司文化平级沟通 自我保护 职能型组织结构的特点 各人自扫门前雪 你们市场部 项目组没时间把项目实际表现与最初的目标比较 签字审批手续繁杂 没完没了地转来转去 造成机构臃肿 问题解决后改为正式签字的方式 运作好时进度却很慢 如果运作不好很少有产品能及时推出而且具有竞争力 踢皮球 嗓门或权力大的人进行决策 最主要的缺陷在于其结构本身 部门中表现好的人不一定对产品或公司很好 不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品 经常与成功背道而驰 跨部门沟通的做法 谦让 体谅 主动 研发找生产插单 自己先提供协助 要求对方配合分析利弊 双赢结果 对你有帮助 对我很重要 李云龙的沟通 沟通 从心开始 沟通 从心开始尊重和欣赏