A工厂精准成本控制与价值分析.ppt

1 工厂精准成本控制与价值分析 2 三大热身问题 1 工厂成本控制对象是什么 2 在工厂总成本里面 哪些是该花的成本 哪些是不该花的成本 3 在不该花的成本里面 哪些是质量损失成本 哪些是效率损失成本 哪些是资金占用成本 哪些是风险损失成本 哪些是安全损失成本 3 因管理上的错误而造成的人为浪费或损失 质量损失成本效率损失成本风险损失成本安全损失成本环境破坏成本资金占用成本非增值作业成本 过程 其他浪费 什么是管理不善成本 4 产品缺陷 质量损失成本过量生产 资金占用成本过量库存 资金占用成本等待时间 效率损失成本无效运输 效率损失成本低效工序 效率损失成本错误动作 效率损失成本或质量损失成本 说明 表示对应产生的成本 丰田汽车公司定义的七大浪费 5 人员的高流动率 人力资源成本安全事故 安全损失成本破坏环境 环境损失成本管理上不协调 效率损失成本对顾客过分的质量承诺 质量损失成本 质量不足 投资失误或盲目扩张 风险损失成本产能剩余或浪费 效率损失成本新产品设计不符合市场要求 风险损失成本原材料的价格上涨 风险损失成本应收帐款 资金占用成本应收帐款坏帐 风险损失成本 其它管理不善成本 6 从成本控制角度看精益生产 1 精益生产的关键是消除浪费 管理价值流过程 包括快速响应 均衡化 同步化 追求零库存与柔性生产 推行全生产过程的质量保证体系 实现零缺陷 精益生产理论框架是 一个目标 两大支柱 一大基础 1 一个目标 低成本 高效率 高质量地进行生产 最大限度地使顾客满意 2 两大支柱 准时化 JIT 与人员自觉化 准时化以市场为龙头 在合适的时间 生产合适的数量和高质量的产品 人员自觉化是人员与机械设备的有机配合行为 目的是使一切工作变为有效劳动 3 一大基础 以改善为基础 在工作 操作方法 质量 生产结构和管理方式上要不断地改进与提高 消除一切浪费并持续改进 7 从成本控制角度看精益生产 2 不断削减质量成本 效率成本和资金占用成本为主的三大管理不善成本 体现在 1 零缺陷 削减质量成本 2 快速响应 均衡化 同步化 削减效率成本 3 零库存与柔性生产 削减资金占用成本 8 产品制造成本的基本构成 产品制造成本 产品纯生产成本 质量成本 效率成本 资金占用成本 管理不善成本 9 WMC公司整体成本的构成 10 课程培训的基本理念 结果管理必须优先于过程管理 水桶盛水的高度是最短木板的高度 只有知道了水桶盛水的高度 结果 才能找出最短的木板 有问题的过程 并进行改善 不以结果为导向的过程管理是盲目的管理 就如同没有瓜的藤 质量过剩就是一个典型的例子 本课程以成本结果为导向 从财务的角度提出全面控制工厂成本的原理和方法 系统监督和评价各种基于过程管理的生产 质量 采购 营销等管理体系的成本绩效 强化过程管理的效果和明确过程改善的正确方向 11 目录 一 全面成本控制的基础二 工厂的全面成本核算三 工厂的全面成本分析与控制四 以利润和成本为导向的价值分析和管理五 多品种小批量生产的成本控制方法 12 一 成本控制的基础 1 1基本概念1 2成本性质的分类1 3企业价值链成本的构成状况1 4企业成本控制的基本思路1 5基于成本效益原则的体系化管理结构图 13 1 1基本概念 1 1 1成本和费用的定义1 1 2客观的多因多果成本产生过程1 1 3产品成本的两种定义1 1 4质量成本的构成1 1 5效率成本的构成1 1 6资金占用成本的构成1 1 7成本动因的定义1 1 8可变成本 固定成本与盈亏平衡点 14 费用定义 被消耗的资源 成本定义 费用的汇总 包括所有产出的成本对象 中间过程的作业 1 1 1成本和费用的定义 15 资源 成本对象 作业 质量成本 风险成本 效率成本 销售地区 客户成本 人力资源成本 安全成本 资金占用成本 环保成本 1 1 2客观的多因多果成本产生过程 生产直接材料费 生产直接人工费 生产间接费用 管理费用 销售费用 财务费用 增值作业 非增值作业 产品成本 16 1 1 3产品成本的两种定义 顾客定义 产品成本是纯生产成本 不应含有企业管理不善的成本 企业定义 产品成本是生产产品的所有资源的支出 包括企业管理不善的成本 工厂制造过程中的三大管理不善成本 1 质量成本2 效率成本3 资金占用成本丰田汽车定义 凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备 材料 零件和工作时间的部分 都是浪费 17 1 1 4质量成本的构成 1 质量成本包括 预防成本用于预防不合格品与故障等所支付的费用 鉴定成本评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用 内部故障成本产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用 外部故障成本产品交货后因不满足规定的质量要求 导致索赔 修理 更换或信誉等所损失的费用 18 1 1 4质量成本的构成 2 根据国家标准GB T13339 91预防成本 质量培训费 质量管理活动费 质量改进措施费 质量评审费 预防人员工资及福利 鉴定成本 试验检验费 QC部门办公费 检验人员工资及福利 检验设备维修折旧费 内部故障成本 报费损失费 返修费 降级损失费 停工损失费 产品质量事故处理费 外部故障成本 索赔费 退货损失费 折价损失费 保修费 19 1 1 5效率成本的构成 1 效率预防成本为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源 费用包括 生产技能培训费用 与效率改进有关的管理咨询费 产能规划费用 生产设备性能改善费用 效率改进奖励费用 效率改进措施费用 效率评审成本对效率管理进行评审的资源投入 评审内容包括 计划 制度 流程 方法 工具 沟通模式 组织机构 价值观 信息系统运行 产能 技术熟练程度 供应链 生产方式 生产设备性能 人性化环境等 费用包括 内部效率评审费用 外部供应商效率评审费用 20 1 1 5效率成本的构成 2 非正常效率损失成本由于管理不善原因造成人为的效率损失 如 产能剩余或浪费 等待时间 无效运输 低效工序 错误动作或返工 品种切换时间的浪费 信息系统故障等 费用包括 需分摊的设备折旧费用 人工费用 运输费 租金或其他相关的开销等 正常效率损失成本由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余或浪费 费用包括 停产期间所支付或摊销的人工 设备折旧 水电等费用 21 1 1 6资金占用成本的构成 原材料资金占用成本半成品资金占用成本成品资金占用成本应收帐款资金占用成本 22 1 1 7成本动因的定义 成本动因 令成本和费用产生的原因要素 例子 产量 人工小时 机器小时 检验小时 批次 工作量比例 人数等 作用 1 作为分配费用到成本的分配率 2 对机器小时而言 计算非稼动率 以及对应的效率损失成本 3 通过调整计划成本动因量达到控制成本和费用的目的 23 1 1 8可变成本 固定成本与盈亏平衡点 1 业务量 成本 可变成本 固定成本 成本 固定成本 业务量x单位可变成本 24 1 1 8可变成本 固定成本与盈亏平衡点 2 纯利润 业务量x销售单价 成本 纯利润 业务量x销售单价 固定成本 业务量x单位可变成本 0 业务量x 销售单价 单位可变成本 固定成本 业务量 固定成本 销售单价 单位可变成本 边际利润 业务量x 销售单价 单位可变成本 盈亏平衡点 25 1 2成本性质的分类 有形成本对象 硬成本 产品 服务 销售地区或客户 资金 环保 无形成本对象 软成本 质量 效率 人力资源 风险 26 1 3企业价值链成本的构成状况 供应链 制造链 销售链 企业价值链 全面采购成本 原材料成本 采购过程成本 管理不善成本 产品制造成本 产品纯生产成本 管理不善成本 营销成本 管理不善成本 客户成本 27 1 4企业成本控制的基本思路 在对企业成本构成状况诊断基础上 按照80 20原则确定成本控制对象 在各个部门建立多因多果的成本核算 把部门的费用消耗按照九大类的成本对象进行分摊 针对各个成本对象展开控制 控制方法分为 1 成本会计部门 以成本结果为导向 顺瓜摸藤地进行成本控制 包括制定目标成本 预算和成本关键绩效指标等 2 生产业务部门 以过程为对象 顺藤摸瓜地进行成本控制 包括实施ISO9000 JIT 5S 6 CRM SCM等体系和方法对过程进行PDCA的持续改进 28 1 5基于成本效益原则的体系化管理结构图 HR CSS成本体系 SCM CRM ISO JIT KPI KPI KPI KPI KPI KPI 成本关键绩效指标 ERM SM KPI KPI 质量 客户关系 供应链 生产运营 安全 人力资源 风险 EP KPI 环境保护 29 二 工厂的全面成本核算 2 1传统成本管理的局限性2 2多因多果的成本核算2 3成本核算表格的设计 30 2 1 1传统成本管理的基础2 1 2会计标准的局限性2 1 3传统成本核算模型的局限性 多因一果2 1 4传统成本控制方法的局限性 2 1传统成本管理的局限性 31 财务会计 管理会计 2 1 1传统成本管理的基础 成本管理 基石 会计标准 32 国家从税务征收角度出发设计会计标准 会计标准主要以满足外部使用者需要为目的 如国家税收 银行贷款 股东投资等 会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的 不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制 具体表现在 1 将企业管理不善成本核算到产品成本里 2 仅仅核算产品成本 而没有核算其他成本 如质量成本 效率成本 风险成本等等 2 1 2会计标准的局限性 概括 33 损益表 IncomeStatement 2 1 2会计标准的局限性 说明 1 34 2 1 3传统成本核算模型局限性 多因一果 生产直接材料 生产直接人工 生产间接费用 作业成本 产品成本 管理费用 销售费用 财务费用 35 2 1 4传统成本控制方法的局限性 1 全面预算控制 单纯的财务报表预算 没有对管理不善成本进行核算 全面预算不全面 目标成本控制 没有对管理不善成本进行目标成本控制 标准成本控制 仅对生产制造成本进行整体的控制 而没有对管理不善成本进行核算 造成对成本进行差异分析的困难而达不到整体控制效果 36 2 1 4传统成本控制方法的局限性 2 责任成本控制 没有将部门内部费用按多种成本对象核算 作业成本管理 仅以产品和作业成本为对象的多因一果成本核算 整体局限性 以会计标准为前提 否定了无效劳动和浪费的存在 没有面向内部管理者需要和对多元化成本对象进行核算 特别是没有对管理不善成本进行核算 因此基于其多因一果的成本核算上的控制方法相应地存在了局限性 37 2 2多因多果的成本核算 2 2 1以成本中心为单位的成本核算模型2 2 2WMC成本核算案例2 2 3广州本田汽车公司成本控制案例2 2 4多因多果的会计科目设计 38 2 2 1以成本中心为单位的成本核算模型 各成本中心 各项生产费用 产品纯生产成本 质量成本 效率成本 资金占用成本 产品总成本 通过成本动因分配 39 2 2 2WMC成本核算案例 见 WMC成本控制案例 40 2 2 3广州本田汽车公司成本核算案例 见 广州本田汽车公司成本控制案例 41 2 2 4多因多果的会计科目设计 见 CSS 多因多果会计科目的设计 42 2 3成本核算表格的设计 见 WMC公司成本核算表格设计 互动 问题和讨论 43 三 工厂的全面成本分析与控制 3 1产品纯生产成本3 2质量成本3 3效率成本3 4资金占用成本3 5采购成本3 6物流成本 44 3 1产品纯生产成本 3 1 1产品纯成本的核算模型3 1 2产品纯成本分析3 1 3产品纯成本的控制方法3 1 4新产品开发的价值工程VE3 1 5日本丰田汽车CCC21成本控制方法3 1 6产品物料清单 BOM 管理 45 3 1 1产品纯成本的归集关系 直接材料BOM 直接人工费用 间接费用 辅助作业成本 产品纯生产成本 46 3 1 2产品纯成本分析 3 1 2 1产品成本差异分析3 1 2 2产品成本期间比较分析 47 3 1 2 1产品成本差异分析 成本差异 标准成本 实际成本 标准数量 标准价格 实际数量 实际价格 实际数量 标准价格 实际价格 标准数量 实际数量 标准价格 价格差异 数量差异 48 3 1 2 2产品成本期间比较分析 见 综合成本分析报告样板 49 3 1 3产品纯成本的控制方法 在指标方面 1 制定直接材料的标准成本和标准数量 2 制定直接人工的标准成本和标准人工小时 3 制定间接 制造 费用的标准成本 在措施方面 1 严格的供应商管理 原材料成本控制 2 标准化作业 人工成本和间接费用的控制 3 精益生产体系 LeanProduction 全面生产管理控制 包括产品 质量 效率 采购 物流等 4 VE价值工程法 新产品开发的成本控制 5 日本丰田汽车CCC21成本控制 50 3 1 4新产品开发的价值工程VE 1 价值工程在产品寿命周期中 以较低的成本下 使产品具有必要的功能 提高产品价值的一种管理技术 产品是否设计了不必要的功能 可以将两个或多个零件合并成一个零件吗 如何降低产品的重量 是否可以去除任何非标准化的零件 是否可以使用更便宜的替代件 51 产品寿命周期成本 lifecyclecost 提高产品价值的途径F C 2 F C 3 F C 4 F C 5 F C 3 1 4新产品开发的价值工程VE 2 价值 功能 成本 即V F C 52 3 1 5日本丰田汽车CCC21成本控制方法 2000年 丰田汽车实施了一项名为CCC21 21世纪成本竞争架构 的成本削减计划 目的是将180种主要零部件的采购价格下降30 从而使丰田保持竞争力 例子1 丰田的CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开 找到了减少6个零件的方法 而一个喇叭的零件总共不过28个 丰田的此项成本因此大幅降低了40 例子2 丰田车每个门上都有一个把手 该公司曾使用35种不同的把手 现在其全部90种车型只使用3种不同的此类把手 例子3 为了进一步降低成本 丰田正在设法减少所使用的钢制零部件数量 更多地使用诸如铝 高级塑料和树脂等钢替代品 这符合该公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标 例子4 要求供应商在价格上向中国厂商看齐 CCC21计划实施过程中 为了降低零部件采购成本 丰田先是确定了大约180种主要部件 然后对全球主要供应商进行比较 了解哪些供应商的价格最具竞争力 53 3 1 6产品物料清单 BOM 管理 1 BOM的定义 是定义产品结构的技术文件 反映了产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件下 使用现有的设备和材料生产单位产品所发生的合理消耗定额 54 3 1 6产品物料清单 BOM 管理 2 BOM信息用于采购 生产 库存 材料成本方面的管理 其作用有 是MRP ERP计算机软件识别物料的依据 是编制主生产计划的依据 是采购和外协的依据 是配套和领料的依据 是生产过程中物料消耗控制的依据 是产品成本核算的依据 使产品设计系列化 标准化 通用化 55 3 1 6产品物料清单 BOM 管理 3 合理消耗定额 是指必须的消耗 最小的浪费 科学工艺指导下的正常使用的材料量 不合理消耗定额 不合理的流程 工艺 作业方式所造成的不合理物料消耗 如次品和废品等损失 56 3 2质量成本 3 2 1质量成本管理的背景3 2 2质量成本的分析方法3 2 3质量成本的预算3 2 4ISO9000质量成本管理文件的编写 57 3 2 1质量成本管理的背景 3 2 1 1质量成本的影响3 2 1 2质量成本管理的目的3 2 1 3质量预防成本与质量总成本的关系3 2 1 4质量管理和成本管理的特性比较3 2 1 5案例 分析YC公司的质量成本至少有多少 3 2 1 6案例 广州本田汽车质量和成本最佳匹配 58 3 2 1 1质量成本的影响 1 次品 废品等 工程延误 库存增加 订单流失 管理时间浪费等 隐性质量损失 显性质量损失 真实质量损失 一般说法 隐性质量损失是显性的4倍以上 质量损失成本的 冰山一角 59 3 2 1 1质量成本的影响 2 ISO9004 2000标准8 2 1 4财务测量条款要求 管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息 以便提供对过程的可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高 财务测量可包括 预防和鉴定成本的分析 不合格成本的分析 内部和外部故障成本的分析 产品寿命周期成本的分析 60 3 2 1 2质量成本管理的目的 从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性 为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息 通过质量预防成本的有效投入 不断削减质量内部和外部故障损失成本 遏制质量不足所带来的损失 通过质量预防成本的适当投入 防止质量过剩所带来的浪费 提高员工的工作质量 争取第一次把事情做好 61 质量总成本 质量预防成本 x0 3 2 1 3质量预防成本与质量总成本的关系 1 x1 x2 质量不足 质量过剩 质量改进区域 质量合适区域 质量完美区域 62 3 2 1 3质量预防成本与质量总成本的关系 2 质量改进区域 当预防成本70 而质量预防和鉴定成本x2时 质量内外故障损失成本70 质量过剩 63 3 2 1 4质量管理和成本管理的特性比较 全面质量成本管理 全面质量管理 成本管理质量管理 面向过程的顺藤摸瓜式管理 通过控制过程的质量 达到结果优化的目的 提供过程保证 成本管理 面向结果的顺瓜摸藤式管理 以质量成本问题结果为导向提出对过程的控制要求 标准质量成本目标的实现 提供结果保证 Y 质量成本 X 一系列质量过程 全面质量成本管理 通过核算 分析和控制Y 控制X 达到改进Y的目的 Y f x 64 3 2 1 5案例 分析YC公司的质量成本至少有多少 65 3 2 1 6案例 广州本田汽车质量和成本最佳匹配 见 广本案例 66 3 2 2质量成本的分析 3 2 2 1质量成本管理指标3 2 2 2质量成本分析的内容和方法3 2 2 3质量成本分析报告3 2 2 4质量损失成本产生的常见原因3 2 2 5质量成本整改推进计划 67 3 2 2 1质量成本管理指标 3 2 1 1 1质量成本目标指标3 2 1 1 2质量成本结构指标3 2 1 1 3质量成本相关指标 68 3 2 2 1 1质量成本目标指标 质量成本差异 计划质量成本 实际质量成本质量损失成本差异 计划质量损失成本 实际质量损失成本质量内损成本差异 计划质量内损成本 实际质量内损成本质量外损成本差异 计划质量外损成本 实际质量外损成本 69 3 2 2 1 2质量成本结构指标 预防成本率 预防成本 质量成本鉴定成本率 鉴定成本 质量成本内部损失成本率 内部损失成本 质量成本外部损失成本率 外部损失成本 质量成本 70 3 2 2 1 3质量成本相关指标 单位人工小时的质量内部故障成本 单位产量的质量内部故障成本 单位销售量 收入 的质量外部故障成本 各种故障模式下的质量内部故障成本 每百元产值的总质量成本 单位原材料费用的质量内部故障成本 单位原材料费用的质量鉴定成本 质量预防成本弹性系数 质量鉴定成本弹性系数 71 3 2 2 1 3错误的质量成本管理指标 单位销售量的质量成本 单位销售收入的质量成本 72 3 2 2 1 3单位人工小时的质量内部故障成本 当期质量内部故障成本 当期总人工小时作用 考察在一段期间中平均每一人工小时所贡献的质量内部故障成本 73 3 2 2 1 3单位人工小时的质量内部故障成本 图 三季度平均1 35 四季度平均1 08 半年平均1 23 74 3 2 2 1 3单位销售量的质量外部故障成本 相关期质量外部故障成本 相关期总销售量作用 考察单位已销售产品所产生的质量外部故障成本 75 3 2 2 1 3单位销售量的质量外部故障成本 图 半年平均45 04元 76 3 2 2 1 3单位产量的质量内部故障成本 当期质量内部故障成本 当期总产量作用 考察单位产品所产生的质量内部故障成本 但要注意产量单位的一致性 77 3 2 2 1 3质量预防成本弹性系数 质量预防成本弹性系数 描述质量预防成本与内外损失成本的弹性关系质量内外损失成本的减少率 质量预防成本的增加率1 1 富有弹性2 1 缺乏弹性 78 3 2 2 1 3质量鉴定成本弹性系数 质量鉴定成本弹性系数 描述质量鉴定成本与内外部损失成本的弹性关系质量内外部损失成本的减少率 质量鉴定成本的增加率1 1 富有弹性2 1 缺乏弹性 79 3 2 2 1 3质量预防与鉴定成本综合弹性系数 质量预防与鉴定成本综合弹性系数r 描述质量预防与鉴定成本之和与内外部损失成本之和的弹性关系质量内外部损失成本的减少率 质量预防与鉴定成本的增加率1 r 1 富有弹性2 r 1 缺乏弹性 80 3 2 2 1 3质量预防成本弹性系数与质量成本特性曲线 81 3 2 2 2质量成本分析的内容和方法 3 2 1 2 1趋势分析3 2 1 2 2期间比较分析 82 3 2 2 2 1趋势分析 83 3 2 2 2 2期间差异比较分析 84 3 2 2 2 2期间效果比较分析 成本差异 实际成本 标准成本 实际数量 实际价格 标准数量 标准价格 实际数量 实际价格 标准价格 标准价格 实际数量 标准数量 价格差异 数量差异 85 3 2 3质量成本的预算 3 2 3 1质量成本预算的前提3 2 3 2质量成本预算的目的3 2 3 3质量成本预算的步骤3 2 3 4质量成本预算的内容 86 3 2 3 1质量成本预算的前提 至少半年与期间匹配的质量成本历史实际数据及其分析性数据 已建立ISO9000质量管理体系 或实施全面质量管理等 87 3 2 3 1 2质量成本预算的目的 通过对质量预防成本预算 解决存在和潜在的质量问题 改善质量预防工作 通过对质量鉴定成本预算 解决存在和潜在的质量问题 改善质量检验工作 通过对质量内部故障损失成本预算 限制质量内部故障损失成本的增加 通过对质量外部故障损失成本预算 限制质量外部故障损失成本的增加 88 3 2 3 1 3质量成本预算的步骤 质量部 财务部 公司管理层 质量成本预算 公司总体预算 根据公司质量方针和目标 以及前一阶段的质量管理状况 在与质量相关部门进行沟通基础上 编制下一阶段 质量成本预算 并提交财务部审批 根据前一阶段的质量成本分析 审批 质量成本预算 并纳入到下一阶段的公司总体预算中 提交公司管理层审批 审批下一阶段 公司总体预算 并颁布执行 89 3 2 3 1 4质量成本预算的内容 1 以WMC2001年下半年的质量成本实际数据为基础 结合2002年上半年的规划 由质量部编制2002年上半年的质量成本预算报告 90 3 2 3 1 4质量成本预算的内容 2 2001年下半年的基本情况2001年下半年的生产经营情况 91 3 2 3 1 4质量成本预算的内容 3 2001年下半年的总体质量成本情况 单位 万元 92 3 2 3 1 4质量成本预算的内容 4 2001年下半年的质量成本指标分析 93 3 2 3 1 4质量成本预算的内容 5 2002年上半年计划的基本情况2002年上半年的生产经营计划情况 94 3 2 3 1 4质量成本预算的内容 6 2002年上半年的质量成本指标的目标值 95 3 2 3 1 4质量成本预算的内容 7 2002年上半年的质量成本预算 单位 万元 96 3 2 3 1 4质量成本预算的内容 8 WMC公司2002年上半年预防成本弹性系数 预算 单位 万元 9 97 22 67 2 27 97 3 2 3 1 4质量成本预算的内容 9 WMC公司2002年上半年鉴定成本弹性系数 预算 22 67 28 12 0 8 98 3 2 3 1 4质量成本预算的内容 10 WMC公司2002年上半年预防和鉴定成本综合弹性系数r预算 r 22 67 20 77 1 09 99 3 2 4ISO9000质量成本管理文件的编写 3 2 4 1ISO9000 2000的结构3 2 4 2ISO9000 2000的文件管理3 2 4 3 质量成本管理方法 文件的编写 100 3 2 4 1ISO9000 2000的结构 1 101 3 2 4 1ISO9000 2000的结构 2 ISO9001 2000质量管理体系要求 ISO9004 2000质量管理体系业绩改进指南 符合性标准 有效性标准 ISO9000 2000质量管理体系的组成 102 3 2 4 2ISO9000 2000的文件管理 1 质量手册 程序文件 记录文件 工作文件 质量控制环境 过程支持 操作步骤 记录证明 103 3 2 4 2ISO9000 2000的文件管理 2 质量成本管理方法 文件属于第三层的工作文件 是指导企业进行全面质量成本管理的纲领性文件 104 3 2 4 3 质量成本管理方法 文件的编写 编写目的 将质量成本管理纳入质量体系文件并作为公司的制度文件 只有这样 才能得到全公司员工的重视和落实 实现全面质量成本管理 见 质量成本管理方法样板 105 3 3效率成本 3 3 1效率管理基础3 3 2效率成本的构成3 3 3效率成本例子 产能剩余或浪费3 3 4效率成本的持续改进3 3 5效率成本管理的关键绩效指标 106 3 3 1效率管理基础 3 3 1 1效率的定义3 3 1 2效率管理的内容 107 3 3 1 1效率的定义 效率是指单位时间完成的工作量 分人的效率和物的效率两种 人的效率是指人员的工作效率 物的效率是指设备的使用效率 效率管理是以效率为对象 研究改进组织效率的方法 在分析组织的架构和流程基础上 管理人员对组织的效率标准进行规定 评估和分析 籍此规范人们与时间限制相关的操作活动 达到节省时间和提高效率的目的 108 3 3 1 2效率管理的内容 效率管理实质就是时间管理 其有效性表现在对时间的节省 为了达到这个目的 通常在效率管理方面的方法和手段有 1 生产技术改善 精益生产 标准化生产方式 2 5S 10S现场管理 3 流程设计 再造 重组 BPR 4 生产要素优化组合或产能规划 5 沟通模式设计和组织机构设计 扁平化 6 企业价值观设计 7 信息系统的使用 8 供应链弹性设计 9 人性化环境设计等 109 3 3 2效率成本的构成 效率预防成本效率评审成本非正常效率损失成本正常效率损失成本 110 3 3 3效率成本例子 产能剩余或浪费 设备存在的时间 工人可以用来操作机器的时间 节假日 设备可被工人操作的时间 损坏 维护 无任务 设备真正使用时间 设备真正生产时间 准备时间 损失产能 节假日 损坏和维护时间 无任务时间 准备时间 111 3 3 4效率成本的改进方法 改进要求 与质量管理相似 效率管理只是过程 目的是效率成本控制 通过效率成本的核算 评估效率管理是否是在适当地提高预防成本 达到整体降低非正常效率损失成本和局部降低正常效率损失成本的效果 改进方法 精益化生产 瓶颈优化 流程再造 5S现场管理等 112 3 3 4效率成本管理案例 瓶颈优化决策 瓶颈理论 TOC 是由以色列的一位物理学家戈德拉特博士所创立的 TOC认为 任何系统至少存在着一个约束 否则它就可能有无限的产出 因此要提高一个系统 任何企业或组织均可视为一个系统 的产出 必须要打破系统的约束 任何系统可以想像成由一连串的环所构成 环与环相扣 这个系统的强度就取决于其最弱的一环 而不是其最强的一环 如果我们想达成预期的目标 我们必须从最弱的一环 也就是从瓶颈 或约束 的一环下手 才可得到显著的改善 换句话说 如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的效率 我们必须从克服该约束着手 才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出 113 3 3 4案例 瓶颈优化决策 1 W1 W2 W3 瓶颈每日可提供600分钟生产时间 半成品积压 决策 如何提高瓶颈W2的产出 114 3 3 4案例 瓶颈优化决策 2 传统财务分析方法 产品1产品2销售单价 SP 100 100可变成本 VC 50 30边际利润 C SP VC 50 70单位产品消耗直接人工时间50分钟50分钟单位直接人工时间的边际利润 1 00 1 40分析结果 产品2优先生产 115 3 3 4案例 瓶颈优化决策 3 TOC分析方法 产品1产品2销售单价 SP 100 100可变成本 VC 50 30边际利润 C SP VC 50 70单位产品瓶颈消耗时间10分钟30分钟单位瓶颈时间的边际利润 5 00 2 33可生产的数量60件20件总边际利润 3000 1400分析结果 产品1优先生产 116 3 3 4效率成本的持续改进图 117 3 3 5效率成本管理的关键绩效指标 单位工时的非正常效率损失成本 单位工时的正常效率损失成本 单位产量的非正常效率损失成本 单位产量的正常效率损失成本 118 3 3 5单位工时的非正常效率损失成本 1 三季度平均1 92 四季度平均1 67 下半年平均1 81 119 3 3 5单位工时的非正常效率损失成本 2 成本差异 实际成本 标准成本 实际数量 实际价格 标准数量 标准价格 实际数量 实际价格 标准价格 标准价格 实际数量 标准数量 价格差异 数量差异 120 3 3 5单位工时的正常效率损失成本 下半年平均3 45 三季度平均4 69 四季度平均2 01 121 3 4资金占用成本 3 4 1资金占用成本的构成3 4 2海信与科龙原材料库存比较3 4 3资金占用成本管理的关键绩效指标 体现在 库存积压造成的利息 盘亏损失 毁损 122 3 4 1资金占用成本的构成 原材料资金占用成本半成品资金占用成本成品资金占用成本应收帐款资金占用成本 123 3 4 2海信与科龙原材料库存比较 统计显示 科龙销售额80亿元 其原材料整体存货资金高达15亿元 而海信电视 冰箱 空调的年销售额相加200亿元 材料存货资金才2个多亿 远远小于科龙的存货资金 在科龙 惯常的做法是提前一个多月就使原材料到货 而海信最多提前两三天到货 有的甚至只提前一天到货 124 3 4 3资金占用成本管理的关键绩效指标 资金周转率 本期主营业务收入 期初占用资金 期末占用资金 2存货周转率 主营业务成本 年初存货 年末存货 2应收帐款周转率 本期主营业务收入 期初应收帐款 期末应收帐款 2 125 3 5采购成本 3 5 1全面采购成本的构成3 5 2影响原材料成本的因素3 5 3影响采购过程成本的因素3 5 4因采购不良而造成的管理不善成本3 5 5采购成本管理的关键绩效指标3 5 6全面采购成本预算 126 3 5 1全面采购成本的构成 全面采购成本包括三大部分 所采购的原材料费用 运杂费 保险费等原材料成本 采购过程的成本 采购部门完成采购过程所付出的成本 主要是采购部门人工和差旅费 采购过程是指从采购计划开始 到采购询价 采购合同签定 一直到采购材料进场为止的过程 因采购不良而造成的管理不善成本 质量成本 效率成本 资金占用成本 风险成本 其他浪费 127 3 5 2影响原材料成本的因素 产品功能的设计 零部件品种的数量 标准件还是非标准件 长期供应商还是短期供应商 供应商的生产能力 资金能力 管理能力 采购数量 安全库存 采购计划安排 交货期 采购时机选择 国际市场的价格 物流方面 128 3 5 3影响采购过程成本的因素 采购部门的人员配置 采购部门的采购方式 采购管理制度 包括采购的审批流程 供应商的数目和距离 供应链的组织管理能力 寻找和评价新供应商 129 3 5 4因采购不良而造成的管理不善成本 130 3 5 5采购成本管理的关键绩效指标 3 5 5 1采购成本绩效指标3 5 5 2供应商成本绩效指标3 5 5 3采购成本绩效指标期间效果比较分析3 3 5 4供应商的成本绩效评价 131 3 5 5 1采购成本绩效指标 1 整体采购成本评价系数 CA 原材料采购成本 采购过程成本 引起的管理不善成本 原材料采购成本 132 3 5 5 1采购成本绩效指标 2 采购过程成本系数 CB 采购过程成本 1 原材料采购成本引起的管理不善成本系数 CC 引起的管理不善成本 2 原材料采购成本 133 3 5 5 2供应商成本绩效指标 1 供应商整体采购成本评价原材料采购成本 采购过程成本 引起的管理不善成本 原材料采购成本 134 3 5 5 2供应商成本绩效指标 2 供应商具体评价采购过程成本 1 原材料采购成本引起的管理不善成本 2 原材料采购成本 135 3 5 5 3采购成本绩效指标期间效果比较分析 以2005年原材料成本为标准数量 各系数为标准价格进行差异分析 136 3 3 5 4供应商的成本绩效评价 供应商A 供应商B 材料单价成本100元105元 采购过程成本5元5元 引起管理不善成本20元0元 合计125元110元系数比较1 251 047 137 3 5 6全面采购成本预算 3 5 6 1预算的内容3 5 6 2与传统采购成本预算的比较分析 138 3 5 6 1预算的内容 1 确定计划采购的材料品种和数量 139 3 5 6 1预算的内容 2 确定供应商的采购系数 140 3 5 6 1预算的内容 3 确定全面采购成本的预算金额 141 3 5 6 2与传统采购成本预算的比较分析 1 传统采购成本预算 142 3 5 6 2与传统采购成本预算的比较分析 2 143 3 5 6 2与传统采购成本预算的比较分析 3 单位 万元 差异 全面采购成本 传统采购成本 144 3 6物流成本 3 6 1物流成本的构成3 6 2影响物流成本的关键因素3 6 3物流成本的关键绩效指标 145 3 6 1物流成本的构成 3 6 1 1按照物流范围分类的成本构成3 6 1 2按照支付形态分类的成本构成3 6 1 3按照物流功能分类的成本构成3 6 1 4按照物流管理性质分类的成本构成 146 3 6 1 1按照物流范围分类 供应物流费 是指从原材料 包括容器 包装材料 采购到供应给购入者 制造业者这一物流过程中所需的费用 企业内物流费 是指从产成品运输 包装开始到最终向顾客销售这一物流过程中所需的费用 销售物流费 是指从确定向顾客销售到向顾客交货这一物流过程所需要的费用 退货物流费 是指随售出产品的退货而发生在物流活动过程中所需要的费用 废弃物流费 是指由于产品 包装或运输容器材料等的废弃而发生的物流活动过程中所需要的费用 生产物流费 是指生产工人在生产过程搬运所发生的费用 147 3 6 1 2按照支付形态分类的成本构成 物流成本是按照财务会计中的费用分类为 材料费 包装材料费 燃料费 消耗工具材料等物品的消费生成的费用 人工费 工资 奖金 退休金 福利费 水电费 水费 电费 燃气费等 维持费 维修费 消耗材料费 房租 保险费等 办公经费 差旅费 交际费 培训费 会议费 杂费等 设备折旧费 委托物流费 各种物流活动委托外部企业承担而支付的费用 148 3 6 1 3按物流功能分类的成本构成 按照运输 储存 包装 装卸及配送等物流功能进行分类 物资流通费 包装费 输送费 保管费 装卸费 流通加工费 配送费 信息流通费 订单处理 储存管理 客户服务 物流管理费 物流计划 控制 监督 考核等活动的费用 149 3 6 1 4按照物流管理性质分类的成本构成 如同产品生产成本分为产品纯生产成本和管理不善成本一样 可分为 正常物流成本 完成物流服务的正常投入 非正常物流成本 由于物流管理不善所引起的管理不善成本 包括 1 由于储存 装卸或运输不当引起货物质量受损 以及服务质量问题引起顾客索赔所发生的质量成本 2 由于时间控制不当 不合理配送 发错货 发漏货或过剩仓库空间引起的增加费用所产生的效率成本 3 由于计划不周而产生的缺货所产生的风险成本 4 过量库存引起的资金占用成本 150 3 6 2影响物流成本的关键因素 订货周期 库存管理水平 运输工具 装卸能力 产品价值 产品密度 产品易损性 产品质量要求 仓库与供应点的距离 管理因素 151 3 6 3物流成本的关键绩效指标 3 6 3 1整体物流成本评价系数3 6 3 2单位物流成本的质量成本3 6 3 3单位物流成本的效率成本3 6 3 4单位物流成本的风险成本3 6 3 5单位物流成本的资金占用成本 152 3 6 3 1整体物流成本评价系数 正常物流成本 非正常物流成本 正常物流成本 153 3 6 3 2单位物流成本的质量成本 质量成本 总物流成本 154 3 6 3 3单位物流成本的效率成本 效率成本 总物流成本 155 3 6 3 4单位物流成本的风险成本 风险成本 总物流成本 156 3 6 3 5单位物流成本的资金占用成本 资金占用成本 总物流成本 157 四 以利润和成本为导向的价值分析和管理 4 1基于利润回报结果的价值决策4 2以成本结果为导向的价值分析4 3面向对象的持续改善方法 DAPDCI 158 4 1基于利润回报结果的价值决策 4 1 1销售地区或客户成本4 1 2基于利润最大化的产品组合决策 159 4 1 1销售地区或客户成本 4 1 1 1销售地区成本的构成和作用4 1 1 2销售地区或客户成本赢利回报4 1 1 3销售地区成本分析4 1 1 4销售地区成本预算 160 4 1 1 1销售地区成本的构成和作用 构成 公司对各个销售地区 客户投入的成本 作用 1 通过计算销售地区或客户的利润 评估最赢利的地区 客户 确定这些销售地区或客户的实际价值 2 避免盲目地满足顾客的需要 以及为低增值的客户提供过分的服务 161 4 1 1 2销售地区或客户成本赢利回报 销售地区或客户的赢利回报率销售地区 客户收入 销售地区 客户成本 产品纯生产成本 应收帐款坏帐 销售地区 客户收入销售地区或客户的赢利回报 销售地区 客户收入 销售地区 客户成本 产品纯生产成本 应收帐款坏帐 162 4 1 1 3销售地区成本分析 4 1 1 3 1销售地区成本分析4 1 1 3 2销售地区成本与销售收入弹性系数 163 4 1 1 3 1销售地区成本分析 1 164 4 1 1 3 1销售地区成本分析 2 半年平均480元 台 165 4 1 1 3 2销售地区成本与销售收入弹性系数 弹性系数 销售地区或渠道成本增加率 销售地区或渠道销售收入增加率 1 弹性系数1 富有弹性 166 4 1 1 3 2WMC公司的弹性系数数学模型 计算前途 市场推广费用投入是有效的 市场推广费用 销售收入 X Y O y kxa a为平均弹性系数 167 4 1 1 4销售地区成本预算 1 以WMC2001年下半年的销售地区成本实际数据为基础 结合2002年上半年的规划 由营业部编制2002年上半年的营销成本预算报告 预算目的 在2001年下半年的基础上 有效控制各销售地区的资源投入 总体销售地区成本的预算前提 168 4 1 1 4销售地区成本预算 2 2001年下半年的销售地区成本指标分析 169 4 1 1 4销售地区成本预算 3 2001年下半年的销售地区成本指标分析 170 4 1 1 4销售地区成本预算 4 2002年上半年的销售地区成本目标值 171 4 1 1 4销售地区成本预算 5 说明 2001年下半年非正常效率损失成本占总运杂费6 44 172 4 1 1 4销售地区成本预算 6 2002年上半年的销售地区成本预算 173 4 1 2基于利润最大化的产品组合决策 见 如何制定企业的利润计划 174 4 2以成本结果为导向的价值分析 4 2 1企业价值链成本的构成状况4 2 2WMC公司的价值分析 175 4 2 1企业价值链成本的构成状况 供应链 制造链 销售链 企业价值链 全面采购成本 原材料成本 采购过程成本 管理不善成本 产品制造成本 产品纯生产成本 管理不善成本 营销成本 管理不善成本 客户成本 176 4 2 2WMC公司的价值分析 1 2001年下半年整体成本分析 单位 万元 177 4 2 2WMC公司的价值分析 2 价值链的管理不善成本 单位 万元 178 4 3面向对象的持续改善方法 DAPDCI 4 3 1什么是DAPDCI4 3 2面向质量成本对象的DAPDCI4 3 3DAPDCI之间的关系 179 4 3 1什么是DAPDCI 1 DAPDCI是面向成本结果的持续改善方法 该方法结合PDCA的过程持续改善方法 是实现顺瓜摸藤和顺藤摸瓜的螺旋型成本改进过程 DAPDCI代表对成本结果的六大改善步骤 1 定义 Define 2 分析 Analyze 3 计划 Plan 4 执行 Do 5 检查 Check 6 改进 Improve DAPDCI的作用 以成本结果所反映的问题为出发点 迫使有关方面进行过程的改善 使之最终达到成本结果改善的要求 180 4 3 1什么是DAPDCI 2 定义 Define 1 确定存在和需要解决的成本对象是什么 2 识别这些成本对象对应的问题是什么 分析 Analyze 1 分析问题产生的原因是什么 2 分析问题发生自哪些过程 以及涉及的部门和人员 3 分析解决问题的可能性和可行性 4 分析成本改善的幅度 计划 Plan 1 度量现有成本对象的成本水平 2 确定绩效评估指标并度量当前的水平 3 根据成本目标制定原则制定可达的控制目标 4 确定相关执行体系和相应控制措施 控制过程以及技术工具 5 制定执行计划并指定执行团队 181 4 3 1什么是DAPDCI 3 执行 Do 1 分解成本改善目标到有关执行体系 2 执行体系以过程为对象 确定需要改进的过程 3 采取PDCA方式对过程进行持续改进 测量 Check 1 核算成本对象的实际数据 分析计划与实际的差异及形成差异的主要原因 2 确定计划执行情况是否达到预期效果 改进 Improve 1 巩固成绩 把成功的经验纳入标准 进行措施的标准化 2 对遗留问题转入下一个DAPDCI循环去解决 182 4 3 2面向质量成本对象的DAPDCI 4 3 2 1定义 Define 4 3 2 2分析 Analyze 4 3 2 3计划 Plan 4 3 2 4执行 Do 4 3 2 5检查 Check 4 3 2 6改进 Improve 183 4 3 2 1定义 Define 1 根据整体成本分析报告 确定要解决的质量成本问题是什么 这些质量成本问题对应什么质量问题 184 4 3