顾客价值导向的战略管理(ppt71).ppt

第一讲 顾客价值导向的战略管理 魏江 博士 1引题 创新的灵魂 如何理解 决策者是孤独的 郭广昌 创新者也是孤独的 突破孤独的路线 创新从突破自己的心智模式开始 从拓展边界开始寻找更大的空间 人的空间 资源空间 思想空间 1引题 什么是价值创新 酒店为什么不愿意评星级 什么是顾客 什么是用户 顾客最关注什么 用户最关注什么 竞争优势最大化 顾客价值最大化 讨论题1决定企业生产什么的最终因素是什么 2顾客为什么要购买你的产品 3生产同样产品的两家企业 为什么1家能成功 另一家则可能走向失败 2顾客导向理念的提出 企业能够得到回报的根本在于能创造并向顾客提供独特的价值 独特价值的载体是独特的产品和服务 业务 独特的业务依赖于自身独特的资源和能力 及其与外部环境的适应 独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光 顾客导向理念的提出 顾客的作用 PC在中国大致经历的发展阶段 得产品者得天下 以技术取胜得渠道者得天下 以营销取胜得服务者得天下 以支持取胜得顾客者得天下 以满意取胜以企业实力创造与满足顾客的价值需要是企业竞争力的最终源泉 顾客价值导向理念演进 已所欲 施于人 生产导向 已所不欲 勿施于人 推销导向 人所欲 已所为 满足顾客 已所欲 施于人 引导顾客 顾客价值导向理念的表述 企业与顾客关系的界定 顾客是上帝 顾客是朋友 帮顾客排忧解难 急顾客之所急 忧顾客之所忧 结论 顾客是什么 顾客是刁民 怎么那么难伺候 顾客是朋友 看来还得一起做 顾客是傻瓜 其实他要得不多 顾客价值导向理念 满足顾客价值 随时站在对方立场 把对方的价值满足作为首要问题 把这种思想融入自己的事业 那你终究会得到自己的幸福 A S渔具公司 经营哲学 顾客价值导向理念 企业立身之本 讨论题顾客为什么要买你的产品 顾客对你的产品有什么不满 顾客还需要哪些服务 平时你通过什么方式去了解这些信息 公司又是采取什么对策解决这些问题 哪些能作为 哪些不能作为 怎么办 3顾客价值识别 引自 D Besanko D Dranove M Shanley 1996 经适当修改 3顾客价值识别 3顾客价值识别 顾客价值导向定位 例证 杭州五丰冷食 五个首要的竞争要素 1990一致性质量及时交货产品可靠性工作质量低价格 1992一致性质量产品可靠性及时交货工作质量低价格 1994一致性质量及时交货产品可靠性低价格快速交货新品开发速度 1996一致性质量产品可靠性及时交货低价格工作质量新品开发速度 价值定位质量 使用 性能 运输 成本 产品成本 服务成本服务 水平 速度创新 产品新颖 产品创新 过程创新服务顾客 目前和潜在 显性与隐性留住顾客 回头率 推荐率 投诉率 3顾客价值识别 例证 顾客价值要素比较 业务种类 网络规模 价格灵活性 服务质量 电信 广电 移动 联通 资料来源 魏江 杭州电信战略设计调查 2000 动态价值定位 顾客价值特性要素分析 动态价值定位 顾客价值特性要素分析 4顾客导向价值创新的管理 动态价值创新顾客价值管理 顾客动态价值创新 市场份额的变动 内在价值 提供更大 更真实的价值交易成本 顾客能轻易识别你的价值沉没成本 客户因更换品牌 受到沉没成本和延迟利益的限制 如航空公司给旅客里程累积奖励 社会或感情承诺 投客户所好激发忠诚 情感银行帐户 动态价值创新 滋养顾客忠诚 顾客价值管理 创新思维看人家看不到的 视而不见 观察顾客想人家想不到的 思而不深 思考顾客听人家听不到的 听而不闻 倾听顾客做人家做不到的 为而不果 服务顾客 顾客价值管理 创新观 5顾客导向的价值创新管理 以学习观念为先导 终身学习 以共同愿景为基础 求同存异 以人本精神为指导 环境创造 以机制制度为保证 开放系统 以知识共享为核心 互动促进 把握顾客价值 组织学习 顾客导向的战略绩效控制 战略结果导向企业 战略单元 职能部门目标兼容顾客价值 股东收益 员工利益兼顾战略激励标准要求 在设计 认知 行动 考核上做到合理 简单 清晰 易行 愉悦示例 顾客价值 回头率 推荐率 流失率核心 建立顾客价值 股东收益和员工利益三者互动共生重点 对企业业绩最具决定影响的因素尽量量化 进程监控目标结果导向前提下 全体成员自觉追求过程卓越 进程监控服务于目标实现陷阱防止短期行为导向 激励错误行为目标手段错位 奖惩考评倒置 顾客导向的战略过程控制 第二讲 如何制定战略和实施战略 魏江 博士 0引题 课程性质 市场营销 生产制造 人力资源 研究开发 理财等子战略的整合 战略观 系统观 发展观 目的观系统观 职能战略与企业总体战略的关系 发展观 在战略管理阶段 管理者应构筑长期发展战略问题 也就是企业家的本质要求目的观 建立整体企业观念 长期绩效的优化 接班人和制度建设问题 接班人队伍 硬管理和软管理的关系战略家培养问题 二次创业和持续发展问题 愿景设计者和推动者的关系 员工和老板关系问题 0引题 课程性质 战略管理解决问题例证 0引题 课程性质 战略管理是具体与抽象的统一战略管理是思想与行动的统一战略管理是决策与管理的统一战略管理从来不只是企业家个人的事情 也不应该只是高层的事 三个基本问题 能做什么 拟做什么 如何做好 1引题 战略管理本质和基本问题 战略管理的本质在于回答企业存在的理由 也即 企业为什么能够得到 持续 回报 战略管理思路框架 0引题 战略管理体系构建 环境 战略互动框架 战略管理是以不变应变的艺术 制定 实施和评价使组织能够达到其目标的 跨功能决策的艺术和科学 FredR David 1996 认清现状 符合实际 相互协同 采取行动 上下同欲 积极投入 确认结果 动态调整 灵活适用 1战略管理过程 1战略管理过程 愿景使命价值观 建立世界级通信产品研发和生产基地 致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案 并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴 提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案领航地位 务实创新团队合作以人为本追求卓越 2使命与目标 企业立身之本 企业使命表述 第一条 追求 HW的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想 并依靠点点滴滴 锲而不舍的艰苦追求 使我们成为世界级领先企业 为了使公司成为世界一流的设备供应商 我们将永不进入信息服务业 通过无依赖的市场压力传递 使内部机制永远处于激活状态 第二条 员工 认真负责和管理有效的员工是HW最大的财富 尊重知识 尊重个性和不迁就有功的员工 是我们事业可持续成长的内在要求 第三条 技术 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果 虚心向国内外优秀企业学习 在独立自主的基础上 开放合作地发展领先的核心技术体系 用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林 第四条 精神 爱祖国 爱人民 爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉 责任意识 创新精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓 实事求是是我们的行为准则 企业使命表述例证 HW公司核心价值观 第五条 利益 HW主张在顾客 员工与合作者之间结成利益共同体 努力探索按生产要素分配的内部动力机制 我们决不让雷锋吃亏 奉献者定当得到合理回报 第六条 文化 资源是会枯竭的 唯文化生生不息 一切工业产品都是人类智慧创造的 HW没有可以依存的自然资源 唯有在人的头脑中挖掘出大油田 大森林 大煤矿 精神是可以转化为物质的 物质文明有利于巩固精神文明 我们坚持以精神文明促进物质文明的方针 这里的文化 不仅仅包含知识 技术 管理 情操 也包含了一切促进生产力发展的无形因素 第七条 社会责任 HW以产业报国和科教兴国为己任 为公司的发展为社区作出贡献 为伟大祖国的繁荣昌盛 为中华民族的振兴 为自己和家人的幸福而不懈努力 摘自 HW公司 基本法 讨论提高生产力是否是企业的目标 提高市场占有率是否企业目标 企业的目标应该是什么 目标表述 目标表述S明确Specific 可拓展StretchingM可衡量MeasurableA能达到Attainable 可接受AcceptedR有关联Relevant 能记录RecordedT可追踪Traceable 有时限Time bound 机遇总是垂青有准备的人 3环境分析 内部条件决定论 环境分析 内部环境分析要素 组织意图使命目标 行业内企业 产业环境分析 波特模型 产业环境分析发展 六力模型 4业务展开途径选择 业务范围 业务组合 合并或收购 并购 自创 联盟 业务展开途径选择 讨论题以下面情况为例 说明制定纵向整合决策需要考虑哪些因素的作用 摩托车销售企业向摩托生产发展 后向整合一体化 洗衣机厂自行生产控制电路板 后向整合 传呼机生产公司向传呼业务发展 前向整合一体化 纵向整合拓展战略 涉及因素 设置成本 交易费用 交易风险 协调可能 纵向整合拓展战略 必要性 出现以下情况 由于交易不确定 有限理性 投机性 可考虑纵向整合 买主与卖主数量很少 对交易依赖性强 资产高度专用性 交易十分频繁 可能性 市场进入障碍 现有企业反应 跨地区文化冲突 讨论题 某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后 向水泥厂输出管理机制和模式 并由兼并前水泥厂厂长担任总经理 第一年 1999 赢利120万元 于是 2000年3月公司进一步兼并了当地的国有仪表厂 同样推行管理机制和模式 也由原副厂长担任总经理 但到6月被迫退出 损失200万元 像这些通过无关多元进入新产业可能有哪些风险 原因何在 横向多元发展战略 某水泥厂搞工业园区 内有新型墙体材料 彩瓦厂 砖厂 水泥制品交易市场 公司希望通过多元化经营寻求新的经济增长点 并降低单元经营带来的风险 你认为公司的这两个目标是否能够实现 横向多元发展战略 追求增长 外部发展机会与内部资源的平衡 使内部资源得到释放 分散风险 风险表面分散和内在集中的平衡 风险负相关 反周期组合 和资源 能力正相关的平衡 增强实力 强化核心能力与多元平衡发展的权衡 基于多元化构筑核心能力 范围经济 资源共享 降低成本 创造新老业务的竞争能力 进得去 能取胜 有发展基础稳 在当前市场上 比对手做得更好的是什么 进得去 为在新市场取得成功 必须具备什么优势 站得住 进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者 无冲突 多角化是否会破坏公司原有整体战略优势 能取胜 在新业务领域公司是否有可能成为优胜者 有发展 多角化是否能为公司进一步发展打下基础 横向多元发展战略 特色 以特别的活动和能力 创造独特的有价值的地位 通过做与对手不同的事或以不同于对手的方式完成类似的事 以独特性赢得顾客 提供特殊产品或服务 Variety 满足特殊顾客的需要 Needs 以特殊途径满足顾客 Access 5竞争优势培育 竞争优势定位 创造特色 有所为有所不为 管理者及企业的资源 能力 时间 信息的有限性 途径依赖性 必须权衡得失 结合特色作出选择 特色创造途径一 取舍 鱼和熊掌不可得兼 使竞争对手欲学不能 有所得必有所失 如形象和商誉 活动 内部管理与协调等的不相容 整合 在实现取舍比较困难时 可以采取使各个没有明显优势的局部有机组合来创造整体战略优势 特色创造途径二 整合 业务发展 内部管理活动有机整合 技术 制度 组织 管理创新系统集成 市场网络协同和资源协同效应 核心能力 组织洞察力和一线执行能力 组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式 一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务 独特的技能和知识 知识积累和企业成长的途径依赖性 难以用语言或文字表达的知识技能 核心能力要从战略眼光来构筑 核心能力可以是某一特定的知识技能 也可以是知识和技能的组合 6竞争优势持续 核心竞争力 企业持续变革能力 佳能 企业技术创新能力 微软 INTEL 企业市场营销能力 P G HAIER 企业成本管理能力 邯钢 企业文化和凝聚力 海尔 华为等 企业核心能力表现形式 核心能力必须能统率组织的权力结构核心能力应由总裁而非独立行动的部门负责人来选择提出在一定时间内总裁只能选择1 2个核心能力加以培植以长远的战略眼光加以资源投入构筑 培育和强化核心能力 企业核心能力管理 持续竞争优势法则 7战略控制 领导战略意识控制 领导战略素质创新意识风险意识洞察能力外交能力战略激励 领导艺术要诀转变观念 改变假设倾听接受 思考运用换位思考 交流提高意识感悟 自我超越 7战略控制 领导战略意识控制 战略性资源配置战略性人力资源管理核心能力培育制度创新与管理创新组织变革与组织学习企业文化建设 7战略控制 控制基本要素 7战略控制 业绩标准控制 战略结果导向企业 战略单元 职能部门目标兼容顾客价值 股东收益 员工利益兼顾战略激励标准要求 在设计 认知 行动 考核上做到合理 简单 清晰 易行 愉悦示例 顾客价值