客户价值管理第二讲.ppt

客户价值管理 一 客户价值与客户价值管理二 顾客终生价值三 顾客资产管理四 顾客金字塔管理 教学安排 教学目标 1 理解客户价值与客户价值管理 2 掌握顾客终生价值的定义 3 理解顾客资产管理及顾客金字塔管理重点难点 顾客终生价值的定义 客户价值与客户价值管理 一 客户价值客户价值是顾客让渡价值 从客户出发的价值 和客户关系价值 从企业出发的价值 的综合体 记 角度不同 对 客户价值 的理解不同 我们可以分别从客户视角和企业视角两个角度来分析 理解 顾客让渡价值 客户视角下的 客户价值 是指企业提供给客户的价值 也就是在消费过程中 顾客期望或者感知到的产品 或服务 给他带来的价值 最具代表的就是菲利普 科特勒提出的顾客让渡价值 顾客让渡价值 顾客总价值 顾客总成本 提高顾客让渡价值的途径 1 增加顾客总价值 1 开发新产品 满足顾客需求 2 提供令顾客满意的服务 奔驰的维修服务网 在德国有2000个维修点 在国外设有4000个服务站 所有服务在当天完成 出色的服务 使奔驰成为 世界第一车 3 提高人员价值 希尔顿有句名言 今天你对顾客微笑了吗 4 提高形象价值 企业的形象价值是一个企业内在与外在的全面综合 也可形象地概括为 品牌 2 降低顾客总成本 1 降低货币成本 如 沃尔玛采购员为顾客争取最低价 2 降低非货币成本 非货币成本包括时间成本 精神成本和体力成本 如电子商务降低了非货币成本 可口可乐的 三A 原则 买得起 买得到 乐得买 客户关系价值 企业视角下的 客户价值 指客户提供给企业的价值 即客户关系价值 也就是说 企业把客户看作是企业的一项资产 客户关系价值 企业与客户建立 保持 发展关系所能获得的价值 划 客户关系价值强调的不是 客户单次交易给企业带来的收入 而是强调通过维持与客户的长期关系来获得最大的客户生命周期价值 企业视角与客户视角下的 客户价值 有什么联系吗 客户关系价值的衡量 1 客户关系的获利能力和现金流 主要指标 2 客户关系的寿命 取决于客户忠诚 3 客户能力价值 客户能力促使企业进步 4 客户推荐价值 越来越突出 5 客户潜在价值 无法获利的客户也可能有潜在价值 顾客的追求 企业的追求 作为企业来说 它所关注的是 客户为企业带来的利益 而为了达到这一目的 企业又必须重视客户的让渡价值 通常情况下 高的顾客让渡价值 能够在顾客头脑中形成与众不同的驱动力 使顾客成为忠诚顾客 终身顾客 最终为企业带来价值 客户价值管理 客户价值管理就是企业根据客户交易的历史数据 对客户价值进行比较和分析 发现最有价值的当前和潜在客户 通过满足其对服务的个性化需求 提高客户忠诚度和保持率 记 客户价值管理是客户关系管理成功应用的基础和核心 客户价值管理步骤 1 进行客户价值信息管理 它是分析客户价值的基础 2 客户价值分析与评价 客户价值分析在客户价值管理中 地位非常重要 3 对最有价值的客户提供个性化服务 小客户 80 普通客户 约15 主要客户 约4 VIP客户 约1 客户价值管理的运用 罗伊 加德夫先生有一家经营邮购业务的公司 最近 为了节省开支 他决定要砍去部分未来价值不高的顾客 市场分析人员交给了加德夫先生三类顾客的名单 第一类顾客在过去几年内光顾过公司几次 但是购买的数量极少 另一类顾客只光顾过一次 但是一次购买的数量很大 第三类顾客和公司有着长期的 但是零星的购买关系 加德夫陷入了困境 究竟该砍掉哪一部分顾客呢 其实仔细分析加德夫的顾客 可以按照单次交易收益和重复交易次数 大致将他们分成四个类别 分别是 1 黄金顾客 愿意与企业建立长期互利互惠关系 每次交易都能为企业带来收益 2 流星顾客 喜欢不断尝试新的选择 并不总与该企业交易 但每次交易都能为企业带来一定的收益 3 小溪顾客 顾客愿意与企业建立长期的业务关系 但每次交易都只能为企业带来较小的收益 4 负担顾客 有些顾客在众多企业中比较选择 只在企业为吸引顾客将价格压到极低甚至是负收益时才与企业交易 顾客终生价值 一 顾客终生价值 CLV 与一个客户关系的整个生命周期中所能给企业带来的净收益 企业能从一个客户那里获得的收益减去该客户相关的成本支出后的收益净值 每个客户的价值都由三部分构成 记 历史价值 到目前为止已经实现了的顾客价值当前价值 如果顾客当前行为模式不发生改变的话 将来会给公司带来的顾客价值潜在价值 如果公司通过有效的交叉销售可以调动顾客购买积极性 或促使顾客向别人推荐产品和服务等 从而可能增加的顾客价值 一个在肯德基的顾客每次消费快餐仅20元左右 但其终身价值可能上万元 顾客的终身价值究竟对企业有多大的意义 对北欧航空公司来说 每位商务旅行者20年的价值是48万美元 对卡迪拉克公司而言 每位客户30年的价值是33 2万美元 对万宝路来讲 每个烟民30年的价值是2 5万美元 里茨酒店每位客户20年的价值是14 4万美元 AT T 美国电话电报公司 每位客户30年的价值是7 2万美元 可口可乐公司每位客户50年的价值是1 1万美元 小案例 意大利有一家著名的时尚品牌专卖店 几十年来吸引了无数时尚人群 上至达官贵族 下至追求时尚的平民百姓 一次女装区的一位老营业员安娜因身体原因离职了 老板另招了一位叫茜茜的营业员来顶替她的位置 茜茜曾经在多家服装店做过营业员 有扎实的销售经验 尤其是她的口才 往往能把一件不怎么样的商品说得天花乱坠 她来店里工作不到一个月 就创下了翻一番的销售业绩 比安娜在时销售额高出一倍之多 茜茜非常自豪 她等待着来自老板的嘉奖 但遗憾的是 工作到第23天的时候 茜茜被老板叫到了办公室 老板非常有礼貌地对茜茜说 我很钦佩你的销售能力 但是 你做错了一件事 你把我的顾客都推到其它店里去了 所以我觉得你不合适在我们这个店里工作 茜茜很是不解 明明自己为老板多赚了很多钱 为什么老板非但不嘉奖我反而要辞退我呢 事后 同店的营业员告诉她说 这个店的顾客基本上都是稳定的老顾客 他们每次来时都是非常放松地按照自己的喜好选择合适的款式 而茜茜的功利性推荐 使得这些老顾客不好意思拒绝 结果很多顾客买回了自己并不喜欢的服装 回到家里扔在衣柜里 或者转送他人 但是他们的心情遭遇损伤 为了避免这样的尴尬 很多老顾客开始去其它的店里购物 还有 我们这个店的销售额基本是稳定发展的 你这样做等于是透支了未来的生意 老板自然不开心了 茜茜这才恍然大悟 但为时已晚 顾客资产管理 一 市场份额是 后视镜 二 顾客资产概念三 顾客资产的组成 顾客终生价值创造的途径 1 征服顾客 获得拥有正的顾客价值的新顾客 在更大的顾客数目上分散固定成本 2 增加收益 刺激已有顾客的产品使用密度 每个月从他们处产生更多的收益 例如 提供增值服务 3 保留顾客 增加顾客忠诚度 延长他们与公司的关系时间 例如 通过忠诚度计划 4 减少产品销售成本 提高业务效率 降低每个顾客的服务成本 一个典型的目标是使成本适应于每名顾客的价值 例如 使低增值的顾客关心的任务自动化 5 减少争取顾客的成本 提高分销效率或者调整佣金 津贴 来减少争取顾客的成本 例如 通过流水线型的后勤供应 公司资产 一 问题的提出 市场份额是企业业绩的 后视镜 它只反映企业的现在和过去 不能预估将来 同时市场份额在不同的产业中对利润的贡献也是不同的 因此片面追求市场份额是有危害的 而满意和忠诚往往形成陷阱 满意的顾客并不一定是忠诚的顾客 忠诚的顾客也不一定能给公司带来收益 如1976卡迪拉克市场份额很高 但最终被宝马超越 顾客资产才是衡量营销收益的关键性指标 二 顾客资产概念 所谓顾客资产 就是企业所有顾客终身价值折现现值的总和 记 即顾客的价值不仅仅是当前通过顾客而具有的盈利能力 也包括企业将从顾客一生中获得的贡献流的折现净值 把企业所有顾客的这些价值加总起来 称之为顾客资产 对大多数企业来说 顾客资产是企业价值最重要的组成部分 产品是短暂的 而顾客是永恒的 尽管企业的顾客资产价值不是企业价值的全部 但是 企业现有顾客资产是企业未来收益主要的可靠来源 以麦当劳为例 在美国市场上 麦当劳77 的销售收入是由那些年龄在18 34岁之间 平均每周在麦当劳就餐3 5次的男性创造的 在制定营销计划的时候 麦当劳必须决定 在争取新顾客和保留已有的重度消费者的问题上如何分配资源 怎样组合才更划算 顾客资产的财务界定 顾客资产的属性应作为无形资产予以确认与计量 财务上对资产是这样定义的 资产是过去的交易 事项形成并由企业拥有或控制的经济资源 该资源预期会给企业带来经济利益 而 顾客资产是企业在一定时期内拥有或控制的 能以货币计量的 可以为企业带来未来经济利益的顾客资源 顾客资产的组成 1 价值资产2 品牌资产3 关系资产 1 价值资产 1 是指通过从顾客价值感觉获得的顾客资产 这些感觉更多是一种认识 客观的评价或理性的判断 主要影响因素 质量 价格 方便性 2 价值资产的重要性受以下条件影响 产品差异化 顾客的复杂性购买行为 生产资料的交易 购买量大 长期 过程复杂 推出新产品或服务 激活成熟期产品 通过提供新特色或新利益 2 品牌资产 是指通过对品牌的主观评价而获得的顾客资产 这些感觉更多是一种情感 主观的评价或非理性的判断 它受顾客的消费体验和顾客与品牌的关系的影响 3 关系资产 是通过维系活动和关系培养活动而获得的顾客资产 对于重复购买的顾客而言 维系活动和关系培养活动能提高这些顾客再次与企业做生意的机会 顾客资产 管理的三大突破 1 强调 顾客终身价值 2 以资产的方式计量顾客价值 在顾客资产管理中 用包括未来价值在内的顾客终身价值的折现值来计算顾客资产 这样保证了顾客资产在财务上的可说明性 3 区分顾客获益能力的差异 公司的顾客不是整齐划一的 可以根据购买能力 忠诚程度 吸纳公司资源的程度等因素将其划分为不同顾客群体 不同群体为公司创造价值的能力也不相同 以全球四大酒店集团之一的希尔顿酒店为例 在这家酒店不同类型的顾客中 钻石加黄金荣誉会员 仅占顾客总人数的1 他们创造了6 的收入和28 的利润 而 会议和度假旅客 占顾客总人数的66 却只创造了收入的61 和49 的利润 总结 顾客资产及其推动要素是企业制定有效战略的基础 它能找出对企业长期盈利能力有重大影响的战略性活动 这些活动才应作为今后企业财务管理的主要关注点 当企业明确了顾客资产的组成内容后 还应根据自身所处的行业及其自身的特点 确定哪种顾客资产对企业最具影响力 以便把管理重心放置其上 顾客资产管理所要求的企业组织机构模型 如在电信服务行业 价值资产也许是最关键的推动要素 而在以交易为导向的行业中 如包装消费品 品牌资产也许是最重要的 在一些以关系为导向的行业里 如银行业 关系资产也许是最重要的 对于一个企业而言 如果企业处于建立顾客的基础阶段 最大可能的推动要素是品牌资产 如果企业处于市场成熟阶段 最大可能的推动要素是关系资产 管好你的顾客资产 顾客资产管理 要求将顾客视为公司内部资源 围绕顾客资产进行战略规划 第一步 评价顾客资产 按照终身价值把顾客分为高价值顾客和低价值顾客 第二步 针对不同的顾客类型安排不同的资源 制定不同的顾客资产经营策略 第三步 跟踪顾客资产的变动 并根据顾客资产收益情况评估企业绩效 值得注意的是 顾客资产管理并非适合所有的企业 一般认为 那些买卖双方交易较为稳定和持续的行业 例如航空 酒店 银行 通讯等服务行业 更适合从事顾客资产管理 这些类型的公司不但与顾客的交易比较稳定 而且在提供服务的过程中也比较容易收集和跟踪顾客信息 依靠高效的信息技术和网络的帮助 近年来 一些快速消费品公司也开始涉足顾客资产管理 联合利华将其品牌组合从1800种缩减至400种 并推出 顾客re connect战略 希望直接与顾客建立关系 而宝洁则连续几年增加网络营销的投入 努力通过网络这个互动平台获得顾客信息 识别高价值顾客 并与他们建立广泛的联系 重视顾客资产的获取 同样也必须正视几个问题 将顾客分为高价值顾客和低价值顾客并对他们区别对待 可能会使低价值区域的顾客产生强烈的 不公平感 顾客资产管理需要对以个人为单位的消费者数据进行广泛的收集和持续的跟踪 这一方面可能会对企业信息系统提出了很高的要求 另外一方面这或许又是在挑战人们商业伦理的极限 顾客资产是对顾客终身价值的衡量 我们并没有非常可靠的对顾客未来收益能力进行预测的模型 为了更好地经营顾客资产 需要企业对内实施业务流程再造 对外重构组织之间的联盟 这种变动也可能会给企业带来意想不到的风险 顾客金字塔 顾客资产的倡导者Zeithaml等人提出了一个 顾客金字塔 模型 将顾客按照为公司带来收益的能力划分为四个类型 1 铂金层顾客 他们是 最好的顾客 最能使企业盈利的顾客 使用量大 价格敏感度低 愿意试用新产品和新服务 对企业忠诚 2 黄金层顾客 这类顾客相对于铂金层顾客为企业创造的利润较少 他们是大量使用者 但是并不是无条件的 好顾客 他们要求得到优惠 不像铂金层顾客那样忠诚于企业 3 钢铁层顾客 这类顾客能够为企业带来必须的经济收益 从人数上看往往规模较大 但他们的消费量 忠诚度 为企业创造的利润数额 都不值得企业为他们提供特殊的服务 4 重铅层顾客 这类顾客无法使企业盈利 是问题顾客 企业为这类顾客服务往往得不偿失 这个模式有助于了解不同类型的顾客对公司绩效的贡献 并以此为依据制定战略计划 顾客金字塔 很容易让人联想到1960年代提出的 波士顿成长 份额矩阵 波士顿矩阵 根据不同业务单元所在市