QCC简介.ppt

QCC 品质管理圈 简介 华中科技大学同济医学院附属协和医院心内科韩毅 授课目标 说出QCC的定义列举QCC的活动步骤阐述QCC七大工具的用法描叙品管圈的建立和运行过程 品管圈的定义 品管圈 QualityControlCircle 缩写QCC 是由相同 相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体 又称QC小组 一般6人左右 然后全体合作 集思广益 按照一定的活动程序 活用品管七大手法来解决工作现场 管理 文化等方面所发生的问题及课题 品管圈的起源 美国的始祖起始于1950年Deming 戴明 教授的统计方法课程 以及1954年Juran 朱兰 教授的质量管理课程 日本的起源品管圈活动是由日本石川专馨博士于1962年所创 国内多称之为质量管理小组 对医院而言 对同仁而言 对患者而言 对个人而言 Text DescriptionofthecontentsDescriptionofthecontents DescriptionofthecontentsDescriptionofthecontents DescriptionofthecontentsDescriptionofthecontents 提高工作效率及工作品质 减少不安全因素的产生 增加相互协助的能力 增加团体凝聚力 提供展示自我才能的平台 极大地体现个人价值 正确 高效 优质的服务质量必将提高病人对医院的满意度和信任度 从而提高医院品牌形象 促进医院发展 保障患者安全 提高患者对本科医护人员的满意度 享受到更好的医疗服务 QCC的活动步骤 1 组圈 2 选定主题 3 拟定活动计划 4 把握现状 QCC的活动步骤 5 目标设定 6 解析 7 拟定对策 8 对策实施与检讨 QCC的活动步骤 9 效果确认 10 标准化 11 检讨与改进 运转P D C A 日常管理体系 ACTION 修正标准 CHECK 检查标准 PLAN 订正标准 DO 执行标准 QCC的七大工具 1 检查表 TallySheet 2 数据分层法 DataStratification 3 排列图 ParetoDiagram 4 因果分析图 CharacteristicDiagram QCC的七大工具 5 控制图 ControlChart 6 散布图 ScatterDiagram 7 直方图 Histogram NQC 新品管圈 的七大工具 1 关联图 RelationshipDiagram 2 亲和图 AffinityDiagram 3 过程决策程序图 PDPC 4 矩阵图 MatrixDiagram NQC 新品管圈 的七大工具 5 矩阵数据分析法 MatrixDataAnalysis 6 箭条图 ArrowDiagram 7 系统图 SystemDiagram 头脑风暴 BrainStorming 圈名 圈徽及含义等应用头脑风暴1941奥斯勃恩 A F Osborne 所发展是一种群体的创意技术鼓励团体中的个人表达不同意见将每个人提供的意见列下来 重新组合 改良 转进 进而产生多量创意的方法 头脑风暴 四大基本原则 禁止批评不任意地批评创意的好坏自由奔放即使偏离目标的创意也有帮助追求提案量由量生质每一个人至少要提一个创意充分活用别人的创意一个构想可以激发其它的灵感活用别人的意见 用不着客气 QC七大手法 手法 图形 用途 备注 特性要因图 柏拉图 查检表 层别法 散布图 管制图 直方图 1 管理 教育用2 改善及解析用3 源流管理用4 现场操作标准用 可应用反转法 由找要因变换为找对策方法 1 决定改善目标2 明了改善的效果3 掌握重点分析 能以前面几项为改善之要点 可忽略最后几项 1 日常管理用2 收集数据用3 改善管理用 帮助每个人在最短时间内完成必要之资料收集 应用层别区分法 找出资料差异的因素 而对症下药 借用其他图形 本身无固定图形 1 了解二种因素之间的关系2 发现原因与结果的关系 应用范围较受限制 1 掌握制程现况的品质2 发现异状即时采取行动 生产现况中 品质让其稳定的一种管制情报 1 了解分布2 了解制程能力3 与规格比较4 批品质情况 了解一批品质之好坏 新QC NQC 七大手法 手法 图形 用途 备注 亲和图法 KJ法 矩阵图法 箭头图法 PDPC法 矩阵数据解析法 关连图法 系统图法 1 繁杂的文字语言 结合成易懂的方案2 用以认清事实与突破现状 语言的收集 再以相互间关系以一览表的构架组合 1 应用系统展开2 工程不良原因追查3 多元性思考 可明确找出问题的方法 应用很广 从二元或三元配置中可解决问题的构想 1 找工程中之要径路线法2 用于如期完工或赶工作业 可降低成本 甘特图的扩大使用又称PERT法有效管理进度的方法 1 寻找最佳决策案2 目标管理的测定3 系统上之预测及对策的测定 是过程决策计划图 可使其过程达到结果的方法 1 复杂工程解析2 复杂多变数的品质评价3 资料之解析分析 是矩阵图上要素间定量化 多变数解析法之一 1 能导出适当解决对策的有效方法2 用于要因具有复杂的关系 与鱼骨图功能类似适用于大问题之要因展开 1 可应用5WHY法2 以展开找对策型3 基本机能之展开 目的 手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换使用 如何组圈 填写组圈活动登记表 并向QCC推动委员会注册 备案 以民主方式选定圈名 圈徽 由圈长主持圈会 并选定记录员担任记录工作 选出圈长 根据同一部门 工作性质相关等原则组圈 建圈初期如何发掘问题 1 问题小 易发挥 2 经费少 小组可自行解决 3 可看到有预期成果 4 达到演练和实用的目的 选定主题并制定活动计划 每期活动必须围绕一个主题 圈员提出2 3个问题点 列问题表 圈员投票产生主题 提出选取理由 制定活动计划及进度 并进行圈员分工 呈报主管部门审批 批准后方可确立主题 活动计划表提交QCC推行部门备案 本阶段使用的工具推荐使用脑力激荡法和甘特图 问题的定义 当现状与标准或期望发生了差距 即遇到了问题 问题就是 如何缩短落差 内外部顾客 民众 领导的期望 护理部之服务质量或水平 落差 优先次序矩阵评价法共识标准法 CCM 完全分析标准法 FACM 主题选定的方法 记名式团体技巧多重投票法排序法加权投票法 何谓记名式团体技巧法 记名式团体技巧法是脑力激荡的延续将每个团体成员提出的意见 按重要程序排列优先顺序使组员很快地对比较重要的问题和解决方法取得一致的共识 加权投票 针对意见清单上所列出的项目给与分数 例如每人共有10分 将此10分分配给意见清单上所列出的所有项目 亦可给0分 将每一成员所给与的分数与以加总 分数越多者表示越重要 9 2 1 3 3 0 药剂师的服务态度不好 17 2 7 1 2 5 药剂师拿错药品及数量不对 8 0 1 1 2 4 对于药品使用方法的说明时间过短 16 6 1 5 3 1 等候领药的时间太长 合计 陈七 林六 王五 李四 张三 对药房不满意的原因 拟定活动计划书 甘特图 现状把握 流程图 查检表 柏拉图 定义作业流程的结构描述作业流程的所有步骤 将步骤按序排列利用适当的符号绘制检查是否完整 如何制作流程图 开始 结束 处理 如收发 执行 检查 影印 文件 产生之报表 纪录 资料等档 判断 选择决定流向路径 档案 存贮 电脑档案或存贮资料 流程出口及入口之接点 流程动向 流程符号 现状把握查检表 内容以5W1H表示 标题 WHAT 目的是什么 理由 WHY 项目 为什么 人员 WHO 由谁做 方法 HOW 何种方法 时间 WHEN 什么时间查核 期间多久 地点 WHERE 在什么地方查检 提高急诊手术器械物品准备的完善率 柏拉图 71 28 8 7 4 4 完善率上升5 6 完善率改对比图 推移图 Average 10 64 改善前 改善中 改善后 解析 依 现状把握 找到的特性 列举出所有可能原因从要因中追求真正原因辨明影响度并标示真因 特性要因图 什么是特性要因图 代表结果与原因间或期望与对策间的关系形状很像鱼骨 故又称 鱼骨图 或 因果图 列出问题决定大要因4Ms 方法 Methods 人员 Man 材料 Material 机器设备 Machine 决定中小要因决定重要的原因填写制作目的 日期及制作者等基本资料 如何制作特性要因图 系统图的类型一 原因型 以 结果 原因 展开例如 为何品质降低 结果 原因有哪些 一次因 人力不足 新进人员多 人力不足之二次因 招募困难 人力运用差 系统图 获利率低 人的因素 事的因素 物的因素 人事费高 人才不足 目标不定 损耗率高 耗材浪费 物流控制 间接成本高 加班费用高 无研发人才 指标不明确 无年度计划 药品过期 技术差 领料繁琐 系统图 关联图 为何门诊候诊时间长 原因 原因 原因的原因 原因的原因 原因的原因 对策拟定 对策拟订后 需获得上级核准方可执行 拟订实施顺序及期间 并进行工作分配 对策内容应为永久有效对策 而非应急时对策 评价改善对策 可行 经济 效益性 针对真因来思考改善对策 对策实施与检讨 对策名称 主要因 问题点 对策内容 What改善对象how实施步骤 对策实施 who负责人when实施期间where实施地点 对策处置 达目标列入标准未达目标再对策 对策效果 对策执行情形对问题点改善效果 P D C A 效果确认 1 把实施结果与改善目标加以比较 2 注意衍生的效果 尤其负效果应采取相应措施 3 列举出直接的有形成果 列举出间接的无形成果 效果确认使用方法 有形成果柱状图推移图柏拉图无形成果雷达图 成果比较 门诊病患对门诊药房发药的满意度由改善前的4 03分 增加至改善后的4 38分 无形成果 作业标准书 一 检讨与改进说明 品管圈活动结束后 讨论活动过程中每个步骤时所发现之优点与缺点 以共日后活动